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你的公司 夠AI嗎?

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2019年7月號

主管必須適時提供適當的支持》協助同事走出哀傷

When a Colleague Is Grieving
詹比耶洛.彼崔格里利 Gianpiero Petriglieri , 莎莉.梅特利斯 Sally Maitlis
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主管應該要了解哀傷的每個階段,以及對每個階段最有幫助的回應方式。例如,在服喪的員工重新回到工作崗位之後,面對績效和態度不一致的情況,主管應該保持耐心。而隨著員工終於擺脫傷痛,主管應該支持這種成長機會。

哀傷是人類普遍都有的經驗,但職場文化往往冷淡對待蒙受重大失落的人們。「工作中有許多禁忌,」前Google人資長暨Humu共同創辦人拉茲洛.博克(Laszlo Bock)告訴我們:「而死亡是最大的失落之一。」Humu這家矽谷的新創公司,致力協助高階主管讓工作場所人性化。我們談話那天是11月2日,Humu根據一位同事的建議,遵循墨西哥尊重逝者的傳統而慶祝亡靈節。「辦公室裡有花邊紙傳單、糖果攤,員工們張貼已逝家人的照片。」博克解釋道:「我們以供品祭拜亡靈。這樣做是因為想要顯示,談論死亡是沒有問題的,同時也承認大家都是凡人。」

我們與博克聯繫,因為他是主張採取更周密做法的少數高階主管之一,另外一位是臉書(Facebook)營運長雪若.桑德堡(Sheryl Sandberg),她在丈夫去世後受到啟發,因而與華頓商學院(Wharton)教授亞當.格蘭特(Adam Grant)合寫了一本書。博克在Google任職期間,正面處理工作上的死亡禁忌,支持一項獨特的人力資源政策,員工如果於在職期間死亡,他們的另一半可以領取身故員工的半薪長達十年,學齡子女每個月還可以領到Google提供的補助金,不論員工的職位或任期為何。這項政策的影響「很大」,博克告訴我們:「它說明你的價值觀,說明你的同情心。對患有絕症的員工來說,這是一大安慰來源。」這項政策也能幫助主管,他們不必再針對每一位已故團隊成員的情況做出特別的決定,以支持員工的家人。但正如博克熟知的,經常伴隨哀傷而來的財務困難,只是冰山一角。

強大的休假政策、善解人意的主管和開放的對話,也對處於哀悼期的員工產生重大影響。但那些做法在工作場所中很罕見。我們身為心理治療師、講師、教練和同事,曾遇過在工作上暗自與死亡和哀傷搏鬥的人們,卻很少聽到有人在工作場所中說出這些話,也很少看到管理研討會以這個主題為重點。在為這篇文章做研究時,我們與主管、哀傷專家、高階主管教練和學者談話,並檢視有關死亡和哀悼的先驅研究、書籍和文章。我們發現,整體來說,主管上班時會準備慶祝員工生小孩和生日,甚至處理疾病,但對於死亡議題,他們會沉默不語,移開目光。一般預設採取的方式,是讓辦公室裡的人免於接觸到哀傷,讓喪親的員工獨處幾天,然後希望他們會以恰當的方式回到工作崗位。這種方法使管理階層共同進行了與死亡有關的「沉默共謀」(conspiracy of silence);提出這個詞的是專門研究喪親之痛的心理治療師、《哀傷的力量》(Grief Works)作者茱莉亞.塞繆(Julia Samuel),她發現,這種共謀造成的傷害,可能遠大於失去親人本身造成的傷害。這種共謀剝奪了在服喪期工作可以提供給人們的支援、削弱同事之間的連結,並使工作生活和工作場所失去意義。

企業需要有更好的做法來處理哀傷。找到有效率的人性化方式,來幫助員工恢復生產力,顯然是有價值的,但主管還有更深的責任。過去數十年裡,隨著大家庭、宗教團體和政府機構等傳統支持系統失去影響力,工作場所已成為人們尋求滿足精神和社交需求(以及經濟需求)的主要領域。企業承諾給予員工有意義的工作和社群感,而不僅僅是薪酬。我們使工作成為個人身分的支柱之一,在一生中一直是向工作場所尋求協助。

我們為撰寫本文而訪談的高階主管教練尚.克勞德.諾爾(Jean Claude Noel)表示,對於在工作中感到哀傷的人,前述那個承諾失效了,他解釋說:「他們在最需要連結的時候變得孤立。」結果可能是「被剝奪權利的哀傷」(disenfranchised grief),心理學家對這現象的定義是「一種沒有或不能被公開承認、公開哀悼或接受社會支持的失落」。多項研究發現,與這種痛苦相關的汙名,是主要的罪魁禍首,而且對處於領導職位、高聲望組織、競爭激烈工作場所的人們來說,這種現象最顯著;在這類職位和環境中的員工,理應「鎮定如常」。但當然,圍繞著死亡的汙名,就像死亡本身一樣,對所有人一視同仁,無論地位高低或財富多寡。它對工廠員工的影響,跟對執行長的影響是一樣的。一個人被剝奪哀傷的權利時,伴隨著哀悼而出現的自然退縮,會變得更強烈和持久,短期來說會削弱績效,長期則會降低對組織的投入和忠誠度。

對大多數發現自己喪親,並突然受到孤立的人來說,塞繆譴責的沉默態度極為明顯,令人感到痛苦。死亡似乎毀掉了我們在工作中重視的一切,包括掌控、成長、生產力和人脈連結。死亡無法被修復或掌握。死亡並不關心策略、人才或未來計畫。因此在工作中,我們無法描述它。就像西格蒙德.佛洛伊德(Sigmund Freud)在他的開創性論文《哀悼與憂鬱症》(Mourning and Melancholia)中首次提到的,哀傷是一項工作,但我們無法控制它。我們不能影響哀傷;哀傷卻會影響我們。我們頂多可以設法克服它,但要有支持才能做到。

「人們對死亡有兩種本能反應,」塞繆解釋說:「一種是哀傷,並且感到痛苦和傷心。另一種是挺過去,坦然面對死亡,不被死亡擊敗。」主管可以協助員工處理這兩種反應。如果主管「在哀悼者心煩意亂時,與對方建立信任關係,他們會是哀悼者復元的支柱。」塞繆指出,最後「他們獲得的忠誠度和工作水準,將會遠超過他們的付出。」

幫助哀傷員工三部曲
三個哀悼階段,主管應了解如何回應

半個世紀前,約翰.鮑比(John Bowlby)針對哀傷的開創性研究,指出三個哀悼階段,每個階段的特點分別是:抗拒和憤怒;痛苦、絕望和混亂;緩慢的重整和再投入人生。鮑比提醒說,不要假設這些階段是連續展開的。一般常會把大衛.凱斯樂(David Kessler)和伊莉莎白.庫伯勒.羅斯(Elisabeth Kubler-Ross)提出的五個哀傷階段,描繪成一個穩定前進的過程,但是研究人員已經證實鮑比的看法,也就是哀傷會起起伏伏。喪親時最初會感到強烈的悲傷和衰弱,這些感受通常會在隨後的一年中逐漸減弱,但哀傷不會以有條理、線性的方式進展。服喪的員工會在失去親人之後,反覆經歷哀傷感受的起伏。正因如此,主管應該了解這三個階段,以及對每個階段最有助益的回應方式。

了解員工空虛 主管要協助並提供支持

在員工的親人過世之後,或是在員工的哀傷突然加劇的任何時刻,主管最好的做法,就是承認員工的失落,而且不做任何要求。讓哀傷員工帶頭。在這個階段,重要的是忽略那些驅使大多數主管行動的「修復」衝動。死亡是無法修復的。相反的,主管應該協助並支持員工,妥善管理哀傷員工和工作場所之間的界限。那述那位高階主管教練諾爾告訴我們,在喪親之後,「人們會被簡單的事情觸動。你若是好好注意,就會看出哪些做法最有用。」關係密切的同事,通常會給傷痛的同事支持,但主管提供支持是格外重要的。主管代表組織,他們展現支持,就是顯示工作場所關心員工。凱斯樂把喪親之痛,描述為主管和員工可分享的「最重要經驗之一」,並特別提醒說:「他們會記住你是如何處理這件事的。」

主管透過電話和親自拜訪(如果對方同意),來表示自己在身邊支持,這很有助於向員工保證他們受到重視和支持。你應該讓他們知道,你明白他們經歷的失落,並向他們確認,他們希望你跟工作上的其他人員怎麼說明這件事。送花或卡片是一種周到的表示,你也可以詢問對方是否同意你出席追悼會。請坦白告訴喪親員工公司規定喪假幾天、是否可以彈性請喪假,並保證在他們回去上班時,同事會很高興看到他們。雖然有些主管可能會發現,在員工親人剛過世時就跟他討論回去上班的事情,會很尷尬,但喪親員工往往渴望弄清楚相關規定。員工處在人生感覺猶如漩渦般混亂的時刻,此時工作提供的熟悉結構和選擇,可以成為他的救生筏。

關於何時重返工作崗位,沒有任何準則或各方有共識的建議。美國聯邦法律並未要求企業提供相關休假,但根據美國人力資源管理協會(Society for Human Resource Management),2018年美國近九成的組織提供帶薪喪假。平均來說,2016年員工因為配偶或孩子而獲得四天喪假,因為近親而獲得三天喪假,因為遠親而獲得一到兩天喪假。雖然這可讓員工有時間處理親人過世的相關事務,但喪假可能無法給他們足夠時間處理個人的失落。桑德堡和格蘭特在他們的著作《擁抱B選項》(Option B)中,提出一個有力的論點:大多數企業都未提供足夠的喪假(compassionate leave)。近年來,臉書和萬事達卡(Mastercard)已將他們的直系親屬喪假,增加到多達二十天。企業也許可以考慮實施分享休假制度,允許員工把休假時間捐給有需要的人。這些政策在許多組織中很常見,包括埃森哲(Accenture)、美國國家衛生研究院(National Institutes of Health),以及一些較小型的公司。另一種可能做法是員工協助基金(同事捐款多少,公司就相對提撥),以協助員工負擔喪葬或其他費用。主管所帶領的團隊如果除了全職員工之外,還有約聘人員、顧問或自由工作者,就應該注意,其他人員可能無法享有全職員工可獲得的福利,並且可能使怨恨感浮現或加劇。

博克告訴我們,實施清楚和慷慨的政策,也可確保主管不會獲得太多裁量權,主管如果擁有太多裁量權,可能會偏袒在辦公室中職位更高、年資更久,或是人脈更多的員工。但最終,耐心和支持才能發揮作用。凱斯樂寫道,服喪的員工往往較少抱怨人資政策本身,更多抱怨的是主管如何實施那些政策,以及在回去工作時同事如何對待他們。

塞繆同意這種看法。「員工經常被告知,『你的喪假天數是固定的』,通常是親人過世後的三天,之後就沒有假了,」她告訴我們:「這可能會造成反效果。當事人會覺得自己被當作機器。」此外,人們處理哀傷的方式不同。有些人渴望回去工作,暫時放下哀傷喘口氣,讓工作提醒自己仍能掌控生活的某個部分。另外一些人可能需要更多時間,也許是有一些事務要處理,也許是因為他們比較無法承受哀傷。有些員工可能希望把一些哀傷帶到工作中,希望其他人能認可這一點。

個人的反應,也會因失落的類型不同而有差異,像是他們與逝者的親密程度,以及死亡的性質。意外死亡、暴力死亡和自殺,造成的心理傷害可能更大。在討論休假天數時,應該考慮所有這些因素,特別是在沒有相關正式政策的組織中,更要如此。當員工準備好要返回工作崗位時,主管的重要角色就是讓同事做好準備,做法是向他們說明那位員工的期望,或者是舉辦工作坊來探討如何處理哀傷,由專家主持討論。塞繆鼓勵主管詢問喪親的員工想要和需要什麼:「你希望同事如何回應?你是否想進公司一、兩個小時看看大家,以免回公司上班時會過於不知所措?頭幾個星期工作半天會不會有幫助?」讓傷痛的員工自己選擇,並尊重他們的選擇:如果他們不確定怎麼做最好,就給他們一些時間考慮。

員工心不在焉 主管要有耐心

大多數員工在幾天或幾週後恢復工作。但哀傷通常會好幾個月都仍很強烈,而且正如我們之前提到的,它可能會在幾年之後爆發。因此,主管即使以細膩的方式處理員工重回工作崗位,也不能認定一切都會恢復如常。傷痛的員工會繼續處於極度混亂、疲憊和痛苦的狀態。此外,在最初失落衝擊之後的幾個月,通常是矛盾時期。我們有時感覺痛苦,有時又想要繼續前進,在兩種感受之間來回擺盪。由於矛盾不一定都是有意識的,更不容易表達,所以它通常顯得前後不一致。我們一下子投入充滿挑戰的專案,一下子又無法回覆一封電子郵件。這種不一致的情況可能令人困惑和惱怒,尤其是對極度哀傷的人來說。他們除了注意到摯愛之人已經不在,也經常開始注意到自己心不在焉。

在這種擺盪中,我們很容易感覺自己「無法正常運作」。我們希望回歸正常,回復以前的樣子,但我們覺得或許不可能做到。主管必須了解,哀傷會動搖焦點、一致性和幹勁,而在工作上我們把這些稱為「才能」。痛失親人之後的一段時間行為不一致,是很平常的,因為對挑戰和變化提不起勁。這些現象都不表示員工在工作中失去了才能或興趣。認清並管理這些行為,可以避免許多誤解和衝突。

塞繆注意到,「人們在哀傷時會極力自我批判,」特別是那些之前在工作上非常成功的人。塞繆還發現,更努力工作不太能夠減輕喪親之痛。「他們經常與自己為敵,這是一種特別殘忍的生存方式,但相當常見,」她告訴我們:「你不希望主管和你一起走上絕望之路。你需要他相信你,同時不要給你太多壓力。這做法很難,但絕非不可能學習。它需要傾聽的能力,並允許人們同時做個有用的員工,以及極度哀傷、悲痛的人。」

若讓哀傷的員工知道,主管對他們的看法和過去一樣,但對他們的要求會有一段時間不像過去那樣高,那麼員工通常會感到鬆了一口氣。這甚至可能協助他們接受以下想法:雖然他們不能變回「以前的自己」,但在經歷喪親之痛後,他們一樣是有才華和盡職的人。在制度上,提供彈性的政策會在這個階段有所助益。主管也許可以指派喪親員工,去處理可能強化他們行動力的任務,或是有助於滿足他們照顧生活中其他部分需求的任務。主管或許可以允許員工有一段時間遠距工作,或者彈性工時,延後進行「升遷或走人」(up-or-out)評估,並且定期進行工作檢討,討論員工處理哀傷的進展如何,以及是否需要進一步的配合措施。彈性做法協助人們在返回工作崗位時,受惠於公司的相關措施,而不會感到不知所措。如果某位員工在喪親幾個月後仍然難以適應,主管也許可以溫和地建議,尋求專業諮商人員的協助對他們可能會有好處。許多公司的員工協助方案包括短期諮商的費用,可以在喪親初期提供寶貴的支援。喪親六個月後仍無法承擔正常的工作職責,可能是「複雜哀傷」的症狀,這與普通哀傷的過程不同,需要接受治療,有時需要休病假。

「你不希望主管和你一起走上絕望之路。你需要他相信你。」

員工重新開始 主管要抱持開放態度

許多研究和個案故事,記錄了在一段時間內以耐心、持續支持和關懷他人來面對死亡,所能發揮的生成效應(generative effect)。「與死神擦肩而過能帶來新生,」桑德堡和格蘭特寫道,這呼應維克多.弗蘭克(Viktor Frankl)的經典著作《活出意義來》(Man's Serarch for Meaning)。這些效應被稱為「創傷後成長」(post-traumatic growth),其中包括對生活的新認識、更有復原力的希望、與他人更深的連結,以及充分利用自己所擁有一切的決心。創傷後的成長,並不能取代造成重大打擊的失落感,或是對哀傷的需求。相反地,它強化了一項領悟:一個人存活下來了,而且人生值得一過。這種成長可能是讓你變得更真實、更專注在自己的工作,也可能是寫一本書打破有關失落的禁忌,或者是花更多時間與家人在一起,無論是哪一種,這類成長並不表示要忘記或回到過去的狀態,而是要盡可能與失落共存。

失親之後,希望和決心的出現並沒有時間表,但當跡象顯示它們出現時,主管可以助長它們,做法是表達肯定,以及溫和關注員工對生活和工作有什麼不同的態度。在這個階段的早期尤其如此,這時,那名員工可能會對這些不同的感受和對生活的新看法感到有些內疚。最能幫助員工的主管,不是以充滿希望的未來願景來吸引員工,而是當員工在規畫新的前進方式時,會傾聽並支持員工,並且劃出一些空間,讓員工能夠思考和理解這件事的意義。

主管談論自己的失落經驗,也可能會有幫助。博克擔任Humu執行長初期,在哥哥去世後重返工作崗位時就曾這麼做。他與公司每個人分享他的經驗,目的是向員工,或許還有向他自己提出保證。「我知道(我哥哥過世)會對我產生影響。我不想讓員工納悶『博克怎麼了?』我不希望他們擔心,」他告訴我們。但他的坦率有意外的效應。博克發現自己「很感激、也很意外,竟會得到大量的支持、同情和欣賞。」其他面對類似掙扎的人,把他的開放態度,視為允許在工作場所談論這種掙扎。「我以共同創辦人和執行長身分學到的是,談論這些掙扎,會讓其他人更容易分享他們正在經歷的事情。」他本來不想跟別人多說,結果反而暢所欲言。「如果你想要創造一個人們願意談論失落的環境,」他下結論說:「最好的方法就是你身體力行,樹立榜樣。」莫妮卡.沃蘭(Monica Worline)和珍.達頓(Jane Dutton)的《喚起職場同情心》(Awakening Compassion at Work)一書中提出的研究,強烈支持這個觀點。

當然,並非每位主管都有重大的失落經歷,可用來表達同情。即使你尚未遭遇喪親之痛,也可能經歷過痛苦的掙扎,而且可以利用那些掙扎。諾爾告訴我們,他發現自己在經歷抗癌之後,更能自在地與客戶討論臨終問題。或者,你可以純粹關注喪親員工的態度和焦點的轉變,並溫和地詢問這些改變。以下說法也許是很好的開始:「在過去幾個月裡,我注意到你似乎對……較感興趣。」給予員工一些空間和許可之後,他們就會開始根據自己對於更深入的關係、真實的對談和有意義工作的渴望,而採取行動。獲得支持之後,他們經過一段時間就能鼓起勇氣,公開談論自己如何透過失落而成長。

讓「人盡其才」成真
面對員工哀傷,主管幫企業做得更好

上述的三種能力,包括在失落時刻在旁協助、耐心包容失落產生的不一致性,以及開放接受它可能帶來的成長,你不僅可用它們來協助喪親員工,它們也可以補充我們傳統上期望從主管那裡得到的願景、規畫和指導。面對哀傷時,主管協助組織做得更好,而他們自己也成長發展為能實現公司「人盡其才」承諾的領導人。

處理同事的死亡

對主管來說,員工過世可能特別有挑戰性。集體的失落感,會立即影響組織中的許多人,造成明顯的情緒不安,以及日常工作的中斷,並引起哀傷、遺憾和震驚等各種感覺。主管若未能承認並回應這種哀傷,可能會對直接受影響的人和其他人產生重大影響。幾種不同的回應方式可能會有幫助。在一些情況下說,某位員工意外過世之後,恰當的做法可能是立即提供其他員工休假,讓每個人以自己覺得最好的方式,來處理發生的事情。

最有力的組織回應方式,是承認哀傷的共同性質,讓喪失親友的員工能夠彼此連結。首先,主管應協助團隊成員非正式地談論這件事,承認工作可能遭到中斷,並鼓勵人們公開談論本身的感受。更正式的方式是,主管可以提供集體儀式,像是舉辦聚會,讓員工齊聚分享回憶和感受,設立一個安靜的空間,讓哀傷的員工可以坐下來反思,或是安排一項紀念過世員工一生的活動。設立線上平台,讓員工們分享頌詞、故事和照片,會有助益,特別是當員工們散居各地時。在集體失落的時候,有同情心的領導方式所影響到的對象,並不僅限於首當其衝的員工:這些事件處理得好或壞,會成為組織文化的象徵,在未來幾年都會受到討論。

(林麗冠譯自“When a Colleague Is Grieving,” HBR, July-August 2019)



詹比耶洛.彼崔格里利 Gianpiero Petriglieri

歐洲工商管理學院(INSEAD)組織行為副教授。他也是醫師和精神科醫師,主持INSEAD主管加速成長計畫(Management Acceleration Programme)。


莎莉.梅特利斯 Sally Maitlis

牛津大學薩伊德商學院(University of Oxford's Saïd Business School)組織行為與領導力教授,也是執業心理治療師和高階主管教練。


本篇文章主題管理員工