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打造跨世代不老企業

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2019年2月號

接下好友遺下的領導重責 執行長化身好奇隊長

Surveymonkey's CEO on Creating a Culture of Curiosity
桑德.勞瑞 Zander Lurie
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勞瑞在SurveyMonkey位於加州聖馬代爾(San Mateo, California)的企業總部與員工談話。攝影:布萊恩.梅爾茲 Bryan Meltz
在前任執行長暨老友高德伯突然在47歲去世後,勞瑞接掌了SurveyMonkey。他的員工仍在處理他們的悲傷、恐懼和焦慮感受。勞瑞一邊繼續提供員工情緒支持,一邊開始界定公司文化。最後,勞瑞和團隊開始鼓勵和獎勵整個組織的好奇心。

2015年5月,我和一群朋友飛往墨西哥度長週末,慶祝其中一位朋友的生日。星期五下午,我們在度假村游泳池旁玩桌上遊戲。我最親近的朋友之一大衛.高德伯(Dave Goldberg)決定去健身房。他的妻子雪若.桑德堡(Sheryl Sandberg)和我們其他人一起待在泳池旁,小睡了一下。

過了一段時間,我們都回自己的房間沖澡,準備稍後吃晚餐。當我們重新聚在一起喝餐前酒時,雪若去找大衛。她和大衛的兄弟羅柏在健身房裡發現大衛昏迷不醒。我到達醫院時,得知他已經去世。這個壞消息令人心碎。

大衛是SurveyMonkey的執行長,這家公司正改變人們透過線上問卷調查來收集回饋意見的方式。我擔任這家公司的董事。那天午夜過後,我回到旅館,打電話給公司幾位高階主管,讓他們知道這個令人震驚的消息。星期六一大早,我寫了一封電子郵件給全體550名員工。電郵主旨是「我們的朋友大衛.高德伯」。我告訴大家,大衛去世了,星期一我們會發布更多資訊。星期天早上,董事會在公司總部與高階主管開會。第二天早上,我們召開全體員工會議。董事會和管理團隊談到了大衛去世,以及接下來對SurveyMonkey的計畫,可是我們也公開談到自己對失去大衛的痛苦心情。我們也請了悲傷情緒顧問與會。我們表示,任何不想待在辦公室工作的人都可以回家。

你的執行長突然在47歲去世,他不僅受員工愛戴,而且那天聚集在會議室裡的許多人是他親自雇用的,在這種情況下,沒有任何指南可以告訴你應該怎麼做。每個人都大為震驚,而且覺得非常脆弱。即使如此,我們還是必須讓公司繼續營運。現實情況需要我們所有人在大腦裡做些「區隔」。在大衛去世後,雪若寫的許多充滿洞見的事情之一,就是「區隔化(compartmentalize)的能力是健康的」。

當時我除了擔任董事之外,還在洛杉磯全職擔任運動攝影機公司GoPro的資深副總裁,負責娛樂部門。SurveyMonkey的董事會問我是否願意擔任臨時執行董事長,主要有兩項目標:負責尋找大衛的繼任者,以及協助公司執行大衛已經擬定的計畫。我請求GoPro的執行長允許我那個夏天在GoPro和SurveyMonkey這兩家公司分頭工作,他慷慨同意。我告訴大家,我不是SurveyMonkey的執行長候選人,這一點我相當堅持。在廣泛尋求人才之後,我們在7月聘請了大衛的繼任者。

然而,幾個月後情勢變得很清楚,新執行長的策略與董事會的策略並不一致。他了解到自己並不適任,所以自願離職。董事會要求我考慮取代他的職位。這一次我必須認真思考。在大衛去世後,GoPro團隊對我非常寬待,我覺得必須善盡職責。我在GoPro聘雇了許多人,很高興能領導他們。可是SurveyMonkey展現了非凡的復原力,而且公司的持續成功對我非常重要,因為它是大衛個人遺緒的一個部分。在他去世後的幾個月當中,員工們穿著上面印著#MakeDaveProud(讓大衛感到自豪)標語的運動衫。這句話也表達出我的感受。2016年1月,我成為Survey-Monkey的執行長。

重新展開攻勢

我第一次聽到SurveyMonkey是在2008年。當時,我認識了十年的大衛離開他在雅虎(Yahoo)的工作,正在與一家私募股權基金討論,要尋找一家他可以投資並經營的公司。那家私募股權公司的人員推薦他考慮SurveyMonkey,這家位在波特蘭的公司當時已創立十年,員工人數不到十人,仍然由創辦人經營。大衛投資這家公司,成為執行長,把公司從波特蘭搬到矽谷。他邀我加入董事會,所以我得以從旁協助,看著他把公司的營收從2,500萬美元擴大到1.89億美元。

我在董事會任職已久,因此在成為執行長後,並沒有典型的蜜月期。公司的發展軌跡一直都很順利,但在大衛去世之後是否能持續如此,情況並不明確。許多人認為執行長的工作主要是在策略,但有好幾個月,我花許多時間協助員工處理他們的悲傷、恐懼和焦慮。我也時常思考,在建立自己領導風格的同時,如何保存大衛的領導之所以特別的核心事項。

大家的期望是,我會在商業策略方面立即採取行動。我告訴大家,我認為自從大衛去世之後,公司一直採取守勢,這一點我雖然可以理解,可是我們必須重新展開攻勢,才能維持競爭力。很快地我們就決定,某個已經製造許多動盪且遭受重大損失的事業線,必須改變策略。我們解雇了一百人,超過全公司員工的10%。這麼做非常困難,但讓公司重新站穩腳步。

界定公司文化

這個做法雖然對公司業務是正確的,但對團隊是另一個重大改變。我持續每天花部分時間為員工提供情緒支持,同時也讓我們的策略保持透明。我們的員工相當有才華,而且有很多選擇,所以到了2016年初,很重要的是要能讓他們清楚知道,待在SurveyMonkey工作對他們的職涯和成長是合情合理的。

我們必須找到突破逆境的方法。我們開始界定公司文化:我們是誰,還有我們如何互相支持。不令人意外的是,既然我們是讓意見調查變得更加容易執行的科技公司,於是我們傳了一份調查給員工,詢問他們的想法。調查結果產生一份清單,列出員工的五項價值觀:負起責任,信任團隊,健康優先,傾聽顧客意見,慶祝努力的歷程。這些價值觀充滿了抱負,但重要的是,它們應該要與SurveyMonkey員工實際工作方式調和一致。價值觀不能只是我們塗在牆上的標語而已。

隨著我們的價值觀調和一致,團隊開始重新振作起來。我們擴大了人才招募。我們更新了產品路徑圖。我們希望為市場帶來新的解決方案,並重新介紹我們是怎樣的一家公司,於是我們決定詢問顧客,他們對我們的服務最重視哪些地方,也詢問我們的員工,哪些事情讓他們每天上班時感到興奮。

在這些談話中,有一個詞一再出現,那就是「好奇心」。我們顧客所做的每一項調查,背後的驅動力量都來自他們對他人想法的好奇心。我們創造的每一項產品創新,都是源自於員工提出問題,或是以不同的觀點來檢視事物。我們了解到,好奇心是我們所做一切事情的核心,於是把它當成我們新的口號。現在,SurveyMonkey的使命是「讓好奇的個人和組織能夠衡量、比較可創造成功的各種意見,並據以採取行動。」

在這個時候,我們已得到大家認可的員工價值觀和新的公司使命,但我們沒有就此停止,而是更深入探索。我們的顧客調查和員工調查顯示,SurveyMonkey最好的顧客和最傑出的員工,普遍出現一些代表好奇心的行為,像是提出好問題、深入傾聽、態度開放、重視新體驗、挑戰現狀,以及總是清楚了解沒有任何人知道全部的答案。我們開始思考,可以如何提高我們公司文化中的好奇心,以便為顧客提供更好的服務。這種特質並不會自然而然地強化,你必須刻意進行。

讚揚好奇心

2016年12月,我們搬進新的總部大樓,這提供一個機會讓我們全力投入提升好奇心。我們幾乎完全根據員工調查來設計新的企業總部,從挑選座椅到會議室名稱都是如此。我們的目標是讓新的空間保持開放和有利協作,以釋放創意和創新能量。

我們也開始鼓勵和獎勵整個組織的好奇心。一個方式是設立合適的論壇,讓人們提出好問題。例如,我們舉辦員工大會,讚揚從員工調查中選出的「本週最佳問題」。我們推行一項同儕表揚計畫,獎勵特別勇於直言的員工。在我們的Slack頻道中,你經常會看到用#greatquestion(很棒的問題)標籤稱讚的評論。在SurveyMonkey,這是你可以向別人表達的最大讚美之一。

為了培養歡迎員工提出問題的文化,我必須展現我對提出和回答問題抱持開放的態度。為了做到這一點,我定期與我直屬部屬下一級的員工進行越級會議,會中暢所欲言,沒有任何限制。每個月,我都會透過我們的「高德伯講者系列」(Goldie Speaker Series,為了紀念大衛.高德伯),向整個團隊展現我的好奇心。我邀請不同產業和背景的領導人來演講,以了解他們的成功故事,從邀請網球冠軍小威廉絲(Serena Williams)分享成功所需的條件,到電子遊戲開發商藝電(Electronic Arts)執行長安德魯.威爾森(Andrew Wilson)談論建立以顧客為中心的文化。在這些會議期間,我從自己欽佩的人身上獲得即時指導,同時也向我們的團隊展現,提出問題為什麼很有價值。

就和許多科技公司一樣,我們贊助駭客松(hackathon),我們的工程師、產品經理和設計師熬夜到很晚,大喝提神飲料紅牛(Red Bull),在競爭激烈的自由環境中迅速提出新的想法。最近的一次駭客松當中,某個團隊的好奇心讓他們提出重大的產品突破。我們的軟體讓任何人都可以輕鬆擬定意見調查,但是,對調查方法具有深入專業知識的人,可以協助改進調查。例如,如果你調查問卷中的前三個問題需要論述作答(而不是多重選擇題),或者如果某項調查總共有75個問題,那麼很多人就不會完成調查,因為這項調查感覺太費工夫。在駭客松時,有一個團隊創造了一個稱為SurveyMonkey Genius的功能,可協助人們避免這些錯誤。它使用人工智慧來評估人們正在擬定的調查,針對如何改變格式和架構以獲得較佳結果,提供專業指導。

我認為,擁有多元背景的員工,可為公司帶來更好的想法和更大的好奇心。我們的董事會有五位女性和五位男性。我們高階主管團隊的11位成員當中,有五位是女性。女性大約占全體員工的半數,包括我們的科技長和許多工程師。

有時候,詢問人們哪些事情對他們很重要(這是好奇心的核心),你會得到出乎意料的答案。我們最近看到這情況的一個例子。每一年,我們公司花費數百萬美元在員工福利上;為了確保這項支出符合員工真正重視的事物,我們會調查哪些福利對他們最重要。其中一項調查裡出現了一個有趣的主題。就像大多數其他公司一樣,我們有承包商和供應商,包括清潔我們辦公室的人,以及在我們的餐廳準備美食的人。我們每天都看到他們,但他們其實並不是SurveyMonkey的員工。我們的一些員工擔心,這些團隊成員沒有跟我們相似的福利。我們開始和雇用他們的公司合作,讓他們的員工福利跟我們的更為接近。如果不是因為我們員工的好奇心和擔心,我們不會想到要處理這項議題。

股票上市

我們的員工感到好奇的另一個主題,是我們是否會成為上市公司。管理團隊也討論了這一點,我們認為,這可以提供重大機會來凸顯我們的品牌,向更廣大的對象介紹我們完整的產品組合,並且進一步推動成長。2018年9月,在公司創立將近二十年之後,SurveyMonkey的股票上市了。對於每一位參與其中的人來說,這個過程都提醒了人們好奇心的力量有多強大。我們寫了一份250頁的S-1上市申請文件S-1,說明與公司有關的所有資訊,我們也試圖回答投資人可能會想知道的任何問題。

你打算進行股票首次公開發行(IPO)時,會準備一份巡迴說明會的簡報來敘述你的故事,兩個星期大約要簡報75次。經過一再報告,你會變得非常擅長做這場簡報,但真正神奇的地方是發生在後面,也就是當聰明人提問之後。對我來說,說明會是一個機會,可了解潛在投資人對我們公司有哪些希望和顧慮。他們看到了哪些風險,是我們沒看到的?他們對哪些機會感到好奇?我之前曾擔任投資銀行家,因此了解公司扮演重要角色,攸關哪一種投資人會購買自家公司的股票。正如哈佛商學院教授喬治.塞拉芬(George Serafeim)曾說的:「你得到你應得的投資人。」

獎勵員工持續培養好奇心

我有三個小孩。新手父母很能體會到好奇心的力量。人類在年輕時可能最為好奇,因為他們渴望學習,而且還沒有感受到日積月累的自我抑制和社會壓力。最近,我們的研究長(chief research officer)在TEDx演講,說明好奇心如何成為你的超級力量。展現好奇心需要空間和時間,而如果你的生活太忙碌,好奇心可能就會被排擠到優先事項清單的最下面。但我們相信,好奇心可以幫助員工更深入地投入工作,產生新的想法,並與他人分享這些想法。

領導人必須找到方法協助員工發揮好奇心。我們希望人們提出大問題,而且,我們希望在他們提出大問題時讚美他們。我們期望他們想出從前沒有進行過的實驗。如果人們沒有失敗,就表示他們沒有提出夠難的問題,或者沒有冒著夠大的風險。好奇心就像是肌肉一樣:如果不常使用,它的力量就會逐漸減弱。當好奇心消退時,人們便會陷入一成不變和自滿的狀態,這會讓公司容易遭受破壞。為了防止這種情況發生,經理人應該不斷強調好奇心的重要,而且獎勵人們培養好奇心。

(蘇偉信譯自“Surveymonkey's CEO on Creating a Culture of Curiosity,” HBR, January-February 2019)




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