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哈佛教你精修管理力

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第17章 打造提案說明書

Developing a Business Case
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你若想要成為傑出的經理人,就不能維持現狀。你必須提出新構想,為公司創造真正的價值,也為自己創造機會。也許你正在因應一個痛點(pain point),例如,破壞性新競爭對手崛起,或是顧客需求改變。或者,你正在追逐一個正向機會,像是稅負減免的可能性。無論動機如何,你都必須為你的計畫擬定提案說明書(business case),以動員他人支持你的計畫。

這項工作要運用本書其他部分談到的軟技能和硬技能,像是策略、影響力、溝通和財務分析。你必須獲得組織中許多不同角色人員的信任,從決策者到工廠工人都包括在內。這些關係,以及你主持的專案團隊創意會議,都需要極大的情緒智慧。但你還必須執行並提出清晰、嚴謹的財務分析,來展示你的計畫。

利害關係人的觀點

擬定提案說明書,就是要把你的構想和你自己推銷給別人。如果你熱切琢磨數字,並練習作簡報,很容易就只專注在推銷構想,以及推銷自己的這兩部分:「我的構想是否夠令人信服?我能否贏得信任?」但就像任何有說服力的溝通,你的第一個問題應該是「對象是誰?」你的提案應該要能打動誰?你需要哪些人的支持?你不是對著虛空世界說明你提案的理由;你的對象,是一群各有自身利益和目標的個人。了解這些決策者,可協助你專門針對他們來規畫簡報內容,並讓那些意見很重要的人覺得你有說服力、值得信任。

第1步:確認你的決策者

首先,要詢問你的上司,由誰來審核你的構想,以及可能是如何作出最終決定。是由一個委員會進行投票嗎?由一個上級長官作出決定?檢視過去核准的專案,來確認這個資訊。比方說,如果你注意到財務部門的建議案很受重視,你就可以得出可靠的結論:財務長很有影響力。

你可能已經直覺知道公司真正的影響力在何處。「大多數組織裡都會有一個占主導地位的部門,那個部門的領導人擁有非正式的權威,無論他的職稱是什麼,」產品開發專家雷蒙.席恩(Raymond Sheen)和《哈佛商業評論:提案說明書指南》(Guide to Building Your Business Case)編輯愛美.嘉露(Amy Gallo)寫道:「你可以假定,決策者審查你的提案說明書時,那個主導部門的目標會勝過其他部門的目標。」

第2步:和擁護者結盟

擁護者是當你不在場時,會為你的構想說話和爭取支持的人。在很多情況下,他們並非決策流程中最有影響力的人,但他們了解你提案說明書的價值,並能向其他人說明那種價值。如果要找到擁護者,就在審查委員會中找一位能直接強烈感受到你專案好處的人。然後,在你為提案說明書強化細節之前、尚在探索及收集資訊之時,就去找他。問他目前的優先要務有哪些,以及他們正在努力解決什麼問題。接著,解釋你的計畫可以如何協助他們,並參考運用他的回饋意見,讓你的計畫更契合他們的需求。如果這個人願意,你的提案說明書完成之後,可以請他檢視。你應該打造直接訴諸擁護者動機的提案說明書,讓他是為了自己,而不是為了你,而支持你的提案說明。

這個人除了提供回饋意見和投票支持你之外,還可經由幾種不同方式支持你。思考一下,他的影響力和利益在於公司的哪個部分。然後,提出一個具體的問題。你的擁護者能否:

■ 向主要的利害關係人與決策者,提供對你有利的介紹?

■ 在你規畫那項專案時,協助你取得資源,例如,進行實地研究的經費?

■ 排除障礙,或是鼓勵組織中的其他人與你合作?

■ 和你一起制定策略,以贏得抗拒者的支持?

■ 在你的簡報過程中扮演一個角色,例如,發表關鍵觀點?

第3步:了解聽眾的目標

為確保你的構想也和其他決策者有共鳴,你應檢視你的部門或公司的策略優先要務。你必須了解你的構想如何支持那些優先要務,以及如何幫助評審人員實現目標。

當然,你要爭取的每個人可能各有不同目標,這取決於他們在公司內的職位。直接與你的上司及利害關係人溝通,找出那些目標是什麼。詢問他們以下的問題:

■ 你今年主要的目標是什麼?你遭到哪些障礙?

■ 你如何衡量成功?

■ 以往你支持過哪些專案,有哪些成功的故事?你認為那些行動計畫成功獲准的原因是什麼?

你的提案說明書,可能無法處理到你從中發現的每個需求與偏好,因為你努力解決的,是公司的問題,而不是公司裡任何一個人的問題。但在這個流程的下一階段,你會用到這些深入見解:釐清你的建議想要滿足的那個需求。

釐清需求與價值

一旦你了解利害關係人的目標與觀點,就可以更仔細檢視你想解決的問題,以及你提出的解決方案的價值。

首先,確定你提案說明書背後的需求。哪些目標面臨困難?哪些流程運作不佳,哪些績效目標未達成?例如,如果你打算利用減稅優惠,就可以用這種方式來呈現這個需求:「我們的汙水處理設施已有十年未曾更新,而且不符合最新的州環保標準。我們每年浪費三十萬美元的營運成本,在上一代技術上,錯失了兩百萬美元的租稅獎勵,而且,可能有損我們公司的環保名聲。」

其次,探索你的解決方案能為公司帶來什麼價值。你的構想如何對公司策略目標作出貢獻?它會如何提高績效、改善顧客經驗、增加獲利,或是降低成本?在前一個例子中,你可以敦促公司把節省的稅金投入新的成長計畫,或是把設施升級事宜,納入公司注重環保的行銷策略。如果把你的建議對公司、顧客和員工的好處,列得愈清楚,你的計畫就愈可能獲得通過。做法如下:

第1步:和受益人談談

有些人的工作職責,讓他們直接接觸到你要解決的問題,因而可能會受到你的解決方案影響,這些人就是受益人。席恩和嘉露建議你向他們提出這類問題:「這個問題何時開始出現(或何時將會開始出現)?問題如何呈現出來?多常出現?那個問題如何妨礙他們的團隊有效工作?公司中還有哪些人受到影響?我們有哪些顧客未得到良好服務?」

索取相關資料或文件(例如顧客的投訴、報告、問卷調查),之後若有人建議你可以去找哪些資料,就繼續收集。找機會親自到現場收集資訊。觀察製造流程、旁觀顧客服務代表的工作、請求參觀工廠、旁聽培訓課程。

席恩和嘉露敦促經理人在這個階段持續探索。「受益人可能不知道問題的根本原因……(或)他們內心可能已有解決方案。但有時候,他們要的不是最佳解決辦法。當然,你必須檢視這個選項,但那可能不是你的最終建議,尤其若是採用的成本很高,或是難以採用時。」不要急著下判斷,而應該盡量收集受益人對這個問題的經驗等相關資訊,並確保他們明白你重視他們的見解,並想幫助他們。他們的支持,會在你執行構想時發揮重大作用,並可能影響決策者對你提案說明書的審查。

在某些情況下,你必須與客戶或產業專家談談,以了解需求與機會。身為經理人,你和外部各方坦誠談話會對你很有好處,他們可以持續為你的策略與業務計畫提供資訊。

第2步:商定解決方案應達到什麼目標

現在,你已經更了解手邊的問題,以及可能的解決方案範圍,接下來回頭和利害關係人檢視你了解的內容。席恩和嘉露建議,使用以下問題來引導對話:

■ 解決方案會在何處使用?在哪些辦公室和廠房?在多少個國家?

■ 哪些人會受到這個解決方案的影響?單一部門或整個組織?

■ 解決方案需要多快準備好可實施?我們會陸續推出,或是一次就全面推出?

■ 我們應如何衡量解決方案的成效?是否有基準線可讓我們做比較?

■ 我們是否應把這個解決方案和另一個相關的方案結合起來?

重要的是,應該在準備提案說明書之前,進行這些談話。例如,你可能會發現,你和這個專案的決策者對解決方案的期望很不一樣,或是他們對問題的看法,和受益人的感受嚴重分歧。如果落差很大,你必須弄清楚你的利害關係人這些想法背後的原因,以及他們的標準有多大彈性。如果你根據很不合理的期望來打造計畫,注定會失敗。

成本效益分析

一旦你界定提案說明書要滿足的需求,以及應該達到的目標,就可開始打造解決方案。如果你正在評估幾種不同做法,可以用一些不同方式來審核,首先可採用成本/效益分析。這麼做的目標是製作一張詳細完整的圖,說明每一種方案對公司的財務狀況會有什麼影響。決策者會仔細檢視這項資訊,以決定你的提案說明書是否合理,以及你是不是可信的倡導者。

若要進行成本效益分析,首先從你正在考慮的選項中,挑出兩、三個最可行的進行分析。「如果你探討所有可能的選項,會把自己和你的團隊逼瘋,」席恩和嘉露警告說。首先,分析你最喜歡的選項,然後調整那些數字,看看和其他各選項比較的結果。「通常,你只是改變幾個數字,」席恩和嘉露建議,「例如,一個選項可能是分階段推出,而不是全面啟動。你的專案成本可能相似,但有一些效益要到後來才會顯現,所以你應減少第一年或第二年的數字。」

那麼,你究竟在尋找什麼數字?你的分析應該涵蓋以下的主要類別:

成本

專案成本包括專案支出和資本支出。專案支出包括:開發、測試與量化、訓練與部署、差旅成本。「通常,我會先評估團隊中需要多少人,使用平均薪資率(average salary rate)來估算人事成本,」席恩說:「接下來,我會粗略估算差旅費和專案需購買的用品。」資本支出,與你在專案過程中購買或開發的資產有關。就像你在前一章看到的,資產會折舊,也就是說,資產在使用年限當中會失去價值。你的財務人員會知道,是否應在購買那年以單一數額列出資產成本,或是在數年期間攤提折舊。

營運成本呈現的是專案啟動後,維持專案持續運作所需要花費的成本。人事、辦公場所、維護和授權費等開銷屬於這一類。你的部門可能得自行承擔專案成本,但營運成本可能分散由公司各部門共同承擔。另外也要關注過渡成本(transition cost),也就是實施解決方案過程中造成的破壞。

優點

營收是你的方案透過銷售所獲得的任何額外金錢。你的銷售專家與行銷專家,可以協助你計算這個數字。請他們提供三種資訊:你能預期收到多少錢、何時會收到,以及長期來說競爭對手會如何回應。此外,計算營收時,務必要考慮銷貨成本,以免意外高估營收。若要估算你的業務變化可獲得多少營收,一個方法是檢查一個2×2的方格,一邊是比較現有客戶和新客戶,另一邊是比較增量營收與新的淨營收。你是否期望從現有客戶與產品(例如產品有新功能)增加營收?或者,是你向新客戶推銷新產品?或是兩者都有?

生產力節省的費用,是指你提高效率而節省的金錢。也許,你建議的方案引入更具成本效益的材料,而降低生產成本;或者,你透過解雇員工或減少稅金,來節省開支。「如果你說你的專案可節省人事管理費用,你的利害關係人可能會問,『我們要解雇哪些人?』」席恩和嘉露建議,「除非解雇人,否則還是要付薪水給他們。即使你主張說他們會改做其他事情,還是沒有真的省到錢。你只是把開支轉移到組織的其他部門。」相反地,要在更有創意的地方尋求節省人事費用,像是降低加班費,或減少浪費時間的人為錯誤。

雖然你在這個時點只是做些粗略的估計,但要使用公司的損益表,以確保你的預測符合實際情況。去找受益人及公司內外的專家談話,可減少你的臆測。例如,你的行銷部門可提供正確資訊,告訴你新產品線會對其他產品的營收有什麼影響;採購人員可告訴你,和新供應商簽訂的合約,會達到多少金額。但不要認為這些數字理當如此。問專家如何得到那些數字,並考慮哪些偏誤可能促使某人高估或低估數字。追蹤主要試算表上每個數字的來處,並確保消息來源在你面對利害關係人時,樂於支持你。

風險的辨識與緩解

成本效益分析會縮小潛在解決方案的範圍。但在你選定一個方案之前,要進行另一輪測試。「試算表上的每一行,都是基於假設而計算的,你已詳細記錄,」席恩和嘉露寫道:「但如果那些假設錯誤,事情沒有按照計畫進行,情況會如何?如果最壞(或最好)的情況發生呢?」分析你的構想時,這個「如果…會如何?」的過程是很寶貴的。

要回答這些問題,要重新檢視支持你那些估計數字的所有信念。如果營建專案逾期了,情況會如何?如果有新競爭對手進入市場,情況會如何?如果明年全球經濟嚴重衰退,情況會如何?要估算每個可能情境對專案價值的影響。你可能會發現,最佳計畫其實很容易受到風險影響,因而選擇重新打造你的次優選項。或者,對這個專案成功的主要威脅,可能很類似公司內部最近的一次慘敗,因此你必須說明,為何你的專案不會同樣遭到失敗。

不要溫和地看待你的模型。那些決策者當然不會溫和看待。他們或許不如你的團隊那麼熟悉那些數字,但他們在評估風險方面可能經驗豐富,並充滿想像力。如果他們對組織負有受託責任(fiduciary duty),會格外謹慎。你在考慮「風險因素」那一欄時,要牢記他們的觀點。

列出一張長長的潛在風險清單,並輸入試算表。若要找出最大的威脅與機會,席恩和嘉露建議,對每項風險的可能性及潛在影響進行評分。(在冬季因天氣而延遲:有可能,但延遲時程表不會超過幾天。小行星碰撞:極具破壞性,極不可能。)把每個風險的這兩個數字相乘,然後在你檢視最好和最壞情況的價值時,有系統地比較結果。席恩說,最終,「對於試算表裡大多數的行,你可能會選擇中間的數字,但你可能有理由對某些項目持保守或積極態度。比方說,如果你的重要利害關係人之一厭惡風險,你可能會選擇填入較低的財務數字。如果延遲完成專案時會面臨嚴厲處罰,那麼你可能應該在有關專案時程的假設裡納入一些緩衝空間。」

讓主題專家為你做這些調整,這類專家可能是重要的受益人或提供建議的專家等。他們會讓你知道,在為風險作規畫時,在哪裡必須特別保守,在哪裡可採較積極的做法。而且對於每一組假設,他們都會協助你判定,你計算的投資報酬率是否合理,並在不合理時加以調整。

風險要素

人員。如果負責這個專案的人員離職,情況會如何?如果沒有獲得你要求的全部資源,情況會如何?如果欠缺擁有某關鍵專長的人員,情況會如何?或者,相反地,如果你能組成一支全明星團隊,或是雇用一名外部專家,情況會如何?人員可能大幅影響任何專案是否能成功,所以應該仔細評估人員風險。

技術。如果測試時遇到程式錯誤,情況會如何?如果員工很難適應新系統,情況會如何?如果你的技術投資,比預期的時間更快過時,情況會如何?你有什麼升級計畫?

品質/性能。如果解決方案的績效不如預期,無論比你預期的更好或較差,情況會如何?如果由於時間緊迫導致品質不良,情況會如何?如果你無法達成價值主張的承諾,情況會如何?

範圍。如果專案需要包含較多(或較少)的地理區域、員工或顧客,情況會如何?如果利害關係人改變要求呢?如果法規改變因而創造了新機會,情況會如何?

時程表。如果你無法如期啟動專案,情況會如何?什麼會使你的計畫提前?專案之外,是否需要任何事情的配合,你才能完成專案?

資料來源:改編自雷蒙.席恩(Ray Sheen)和愛美.嘉露(Amy Gallo)合撰的《哈佛商業評論的打造提案說明指南》(HBR Guide to Building Your Business Case, Boston: Harvard Business Review Press, 2015)

撰寫你的提案說明書

完成所有這些研究、分析和測試之後,你已選定一個理由充分的解決方案。在你的腦海中、筆記裡、你和合作者的談話中,這個方案聽起來都很棒,但如果要向決策者報告,你必須把所有那些分散的知識,組織成一份令人信服的文件。這份提案說明書應包含八個部分:

1. 內容摘要。開頭是簡述問題或機會、你的解決方案的「如何」和「為何」,以及預期的投資報酬率。

2. 商業需求。更詳細地列出那個需求,把它連結到公司的策略目標。用資料來解釋為什麼現在必須解決這個問題。

3. 專案概述。概要說明你的解決方案的關鍵要素。說明它的範圍,和它會如何影響目前的企業流程。

4. 時程表、團隊和其他資源。概述一個執行計畫,包括截止期限、階段性目標和人員。

5. 影響。詳細說明方案對公司整體的效益,以及對特定一些部門的效益。使用數字,讓這個部分愈具體愈好。

6. 風險。概述執行和不執行這個專案時涉及的主要風險。解釋你會如何掌握潛在優勢,並盡量減少缺點。

7. 財務。概述成本和效益,再度說明投資報酬率。

8. 最後的說服理由。再度說明商業需求、你的解決方案有何好處,並再次點出投資報酬率。

你不必把它寫成一份Word文件;你講述的故事可採用多種形式,包括:現場簡報、以電子郵件發送Word文件或幻燈片。但要確定你製作的文件可以獨立存在,無論你最初是用什麼格式提交給利害關係人。這麼一來,錯過你簡報的人,或是以後想再了解細節的人,都能取得這份文件。

你完成這份文件之後,應再次審視,以確保它有力地回答了以下問題:你提議的是什麼?它為何很重要?為何它現在很重要?(記住,你要爭取的關注和投資,別人也在爭取。)你期望達到什麼結果?這些結果會對哪些人造成什麼影響?公司為何應投資這個構想?可能會出現什麼問題,你打算如何減輕那些問題,以確保專案成功?你會扮演什麼角色,來監督和支持專案成功?最後,具體地說,你要求某人批准、作出決定或支持的是什麼?

為你的計畫爭取支持

整個過程中,你一直在努力爭取支持,包括在利害關係人當中尋找盟友、尋求主題專家,並培養專案受益人對你的信任。你的提案說明書準備完成之後,現在,是告知別人、運用所獲支持的時候了。

在你提交提案說明書以供正式審核之前,先拿給一些人看看。當然,你會想拿給你的擁護者看看;如果你一直和他保持聯繫,提案的內容不會讓他感到意外。但不要指望一個人能影響整個團隊。聯繫審查委員會的其他成員,並徵求意見。詢問他們的普遍反應、他們最關切的事,以及他們希望看到提案定稿能解答的任何問題。

這些互動不僅是形式上的。你可能會根據收到的意見來修改提案說明書。如果要求別人提供回饋意見,然後又不理會那些意見,你給人的印象,可能比完全未要求任何建議更糟。如果你選擇不納入某人的構想,應解釋原因,或是制定一個應變計畫。

簡報

如果你是透過現場簡報來提交提案說明書,以供審核,那麼你在準備簡報時,要考慮你的聽眾。(有關如何作良好簡報的更多資訊,見第6章〈有效溝通〉。)但有一些小技巧,適用於所有情境:

校對簡報資料:你的資料無論是以書面文件或數位簡報的形式呈現,內容應該要很流暢,而且只強調最重要的構想和資料。限制自己一次只提一個構想,並保留簡報文稿,以供參考。你向決策者展示的所有資料,像是幻燈片、試算表、書面提案說明書,務必要做到沒有錯誤,並遵循優良寫作的基本規則。

讓對話和個人有關:不要「對」利害關係人談話,而要「和」他們交談。你愈讓他們加入談話,他們就愈能吸收你的論點。「如果你談到需求,就轉向對這一點有最痛苦感受的利害關係人,並邀(他們)針對這一點發表評論,」席恩和嘉露建議,「這可動員人們當著同儕的面,證明並支持你的提案說明書。」

讓專家受到矚目:這麼一來,可以顯示你很勤奮認真地做準備,因而建立你的可信度;這麼做的另一個原因是,如果某個主題專家在公司內有良好評價,他們參與你的提案說明書,可能可以發揮很大的影響力。

處理反對人士:就像所有的團體對話一樣,這個對話可能會遭到一些抗拒。如果有人質疑你的計畫是否務實,就請你的主題專家發表意見。如果有人指出他們認為你沒有處理的漏洞或風險,不要試圖貶低他們的觀點。「給予誠實、直接的回應,」席恩和嘉露建議。如果你真的認為那個觀點不值得考量,就巧妙地「問在座其他人,是否希望你做更多研究。如果其他人贊同你,他們可能會出面表示贊同。」

集合眾人之力

打造提案說明書時,你可能會感受到很大壓力,必須在上級面前好好表現。你的構想、你的創意、你的財務敏銳度,全都攤開來給每個人評斷。但最好的提案說明書,並不是個人天才的產物,而是同事協同工作的成果。從流程一開始就讓其他人參與,可以為最終的提案說明書,建立共同責任感。你曾向他們徵詢意見、或諮詢專業知識的每個人,都會看到自己的構想反映在最終的提案說明書中,他們會希望它成功。

重點提示

1.打造提案說明書時,要仰賴你在本書中學到的「軟」、「硬」技能,從說服到財務分析等都包括在內。

2.了解你的決策者,有助於你專門針對他們製作你的報告內容,讓你在面對意見重要的人時,顯得有說服力和可信度。

3.最好的提案說明書不是個人天才的產物,而是同事協同工作的成果。

行動項目

了解你們公司提案說明書的成功要素:

■ 安排和你的上司開會,多了解如何在組織中提出新的提案說明書。彙整一張問題清單,內容關於審查流程如何進行、哪些人員參與、他們的優先要務是什麼。

■ 看以往成功的提案說明書。找機會和負責那些專案的人談談,如果可以的話,詢問他們如何和決策團隊接觸、溝通。

■ 視過去一年公司領導階層發出的重要訊息,尋找其中的共同主題。目前對公司最重要的挑戰、商機、策略是什麼?

收集有關你的做法的資訊:

■ 直接涉及你想解決的那個問題的人員談談,或是和未來將執行你的解決方案的人員談談。了解他們對那個問題的經驗,並請他們協助你得到一些親身經驗。

■ 用你從訪談和文件中收集到的資訊,描繪出你打算提議更改的流程。對最重要的痛點和無效率之處,作出你自己的判斷。

■ 頭去找你的利害關係人談談,看你們對潛在解決方案的範圍,是否看法一致。如果不是,你應探究意見不一的根源,並嘗試商討出新的共同看法。

執行成本效益分析:

■ 你的最優先選項進行成本效益分析,然後調整你最初的計算,以便和一、兩個替代方案進行比較。

■ 計營運成本和專案成本,以計算總成本。把營收(減去銷貨成本)加上生產力節省的費用,來計算效益。

■ 詢主題專家和相關部門,為每項成本和效益作出最佳估算。

找出風險:

■ 視你估算各個數字時根據的信念。列出潛在風險清單。

■ 立一個試算表,來追蹤潛在風險,並為每一項風險評分。

■ 求團隊的不同成員,在你的模型中用不同的數字來試算。如果你獨自進行提案說明書,就請同事為你檢視一下。其他人會發現你疏忽的漏洞或機會。

撰寫你的提案說明書:

■ 定你的提案說明書要採用什麼格式:Word文件、幻燈片,或是現場簡報。

■ 草一份提案說明書,包含八個部分。

■ 視你的提案說明書,確保它能有力地回答利害關係人會提出的關鍵問題。記住,你終究還是要和有動機的人提案說明書是否述說了精采的故事,說明為何你的構想很棒,並引用你至今做過的所有分析?

為你的計畫爭取支持:

■ 及早爭取支持。別在不熟悉與會人士的情況下作簡報;你應事先徵求決策者的意見,以便對他們關切的事作出回應,並為他們的問題備好解答。

■ 不要一個人出席簡報會。請主題專家參與並支援你,並邀請與會的利害關係人在討論時扮演積極角色。

■ 預期會遭到一些抗拒。單一個人的質疑並不是喪鐘響起:要真誠面對批評和詢問,不要不懂裝懂。

結語

你開始閱讀這本書時,懷著明確的目標,那就是要成為更優秀的經理人和領導人。你逐漸掌握「如何」領導,但你是否明白「為何」要領導?你為何關心你的領導素質?成為優秀經理人的最終目的(和最終獎勵)是什麼?你為何要特別在這個「自我改進」項目上,投入這麼多的心血和努力?

對你來說,前述問題的一些答案可能很明顯。你想要做好工作。你想在職涯上更上層樓。你希望擁有工作表現優異帶來的深度滿足感。你很有競爭力,希望從人群之中脫穎而出。也許你希望充分發揮潛力,成為卓越的領導人。

但成為卓越領導人的重要意義,不僅在於「是」個卓越的領導人,也在於你對周遭世界的影響,受影響的是與你共事的人,以及你們共同創造的事物,那些事物包括構想、流程、關係、產品和解決方案,它們可以促進成長、讓世界運作更順暢、滿足深層的需求。

你對直接部屬的影響程度,對你來說可能並不明顯。很多時候,你可能覺得自己沒有足夠影響力。但你從自身經驗得知,上司對直接部屬的生活有巨大影響。你每年花費兩千小時以上,接受主管領導,包括與他們交談,聆聽他們說話,思索他們的情緒和動機。除了他們對你生產力、產出和職涯的影響,你和上級的關係也會影響你個人。上司和你的關係,會改變你和家人及朋友的關係,以及你如何思考、感受和夢想,即使在你不工作時也一樣。「管理這個專業如果做得好,是最高尚的職業,」哈佛商學院教授克雷頓.克里斯汀生說:「沒有其他職業像管理這樣,有這麼多方式可協助他人學習與成長……即使是從事交易,也無法產生培養人才所產生的那種深厚報酬。」

當你投注心力培植自我成為領導人,就會開始了解到自己在別人生活中發揮的真正力量。隨著歲月流逝,你衡量自己是否成功時,根據的標準是你為公司帶來的創新與成長,以及你影響整個產業的創新。你會發現,你的報酬就在環繞你公司成敗的整個生態系統裡面:你協助創造的經濟成長、你服務的顧客,以及你作出貢獻的社區。但你也能看到,你的領導對你部屬的影響,包括他們的職場生活、個人生活和他們自身的成就。



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