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哈佛教你精修管理力

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第12章 領導團隊

Leading Teams
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領導一個團隊,表示你要管理一群不同的人,他們聚集在一起以達成共同的目標。無論你的團隊是專門執行某個專案,還是職能性或跨職能的團隊,你都面臨同樣的一組機會和挑戰,把工作場所中獨特的個人聚集在一起時,就會面這些機會和挑戰。你結合了一群有著截然不同觀點、不同技能組合和不同背景的人,並要求他們密切共事。

當然,這些差異正是團隊有潛力創造優異成果的原因。如果你籌組的團隊成員想法各異,等於是讓不同的想法彼此競爭。你們從多個角度檢視問題,一起找出解決方案,若憑一個人是想不出這個解決方案的。你和擁有不同觀點、專業知識和需求的利害關係人,建立一種能創造成效的關係。你激勵所有團隊成員發揮所長,因為他們知道,自己的專業知識很重要,且個人特質也很受重視。

你的職責是確保團隊所有成員,充分貢獻自己的潛力,讓團隊達到最高效能。在這一章,你將學習如何組成一個能夠執行任務的平衡團隊,無論他們的協同工作是跨文化或以虛擬方式進行,或者是在面臨衝突的情況下進行。

團隊文化和動態

你身為團隊的領導人,擁有雙重目標。首先,你必須確保你的團隊掌握達成目標所需的適當能力組合,沒有重複或欠缺;其次,你必須創造一個讓人們充分貢獻的工作環境,讓他們能夠將自己獨特的能力和觀點,運用在工作中。結果是造就一個相互支援、協作的團隊文化,好讓多元背景的成員有成效地互動,以追求團隊的共同目標。

如果你合作的對象是已建立好的團隊,請使用表12-1的團隊稽核表,盡可能多了解團隊目前運作的情況、長處和弱點,以及你可能必須集中精力的地方。

無論你是從頭開始籌組新團隊,或評估你所接手團隊的需求,你都可以採取以下做法,來建立強大、支援的團隊文化:

步驟1:籌組自己的團隊

首先根據你所需的能力,評估團隊組成的多元程度。盡可能多了解團隊成員,包括他們擁有的訓練和技能、專業背景、工作風格、動機和目標,以及生活經驗。如此你就能規畫如何讓每個人的貢獻最大化。

運用你收集到的資訊,來評估團隊是否具備適當的能力組合。第一步先使用表12-2。

如果你要建立一個新團隊,就利用這些見解,找出可以執行這些任務的人員;如果你接手既有團隊,則可能需要向上司提出建議案,以獲得批准添加成員。在尋找合適的人員時,可以請你的同事、人脈、主管團隊、主題相關專家,為你介紹和推薦。尋找曾在你公司內部或外部管理這類團隊的人,並和你公司的人力資源職涯辦公室聯繫。如果你已經有幾個關鍵的團隊創始成員,也讓他們參與這個過程。

步驟2:強化你的目的感

「團隊的本質是共同努力,」瓊.卡然巴哈(Jon Katzenbach)和道格拉斯.史密斯(Douglas Smith)說,他們曾是麥肯錫顧問公司的組織諮詢顧問。「若沒有(共同努力),團隊成員就會各自行動;有了它,他們成為集體行動的強大單位。這種共同努力,需要有一個團隊成員可以相信的目的。」

你身為領導人的職責,是要培養這種共同的努力目標,這個目的,可讓個別成員將團隊成功視為己任。即使你的團隊已存在一段時間,這個做法也很有助於把所有人納入你的使命之中。例如,領導團隊定期檢查他們的目的,以納入任何變化或調整。

可考慮的第一步做法,是召開團隊會議,而且開會場地裡最好有白板。首先讓所有人說出團隊存在的原因,是什麼需求或機會,讓成員聚在一起。更高層主管為什麼要建立這個團隊,而你肩負什麼使命?(如果你自己對這個問題沒有明確的答案,就向你的上司和其他任何負責這個團隊的人,提出這個問題)。接下來,要求團隊成員詳細闡述這項基本使命。詢問類似下面的問題:

■ 我們的工作如何支持公司的策略目標?

■ 我們如何定義成功?「做得好的工作」是什麼樣子?

■ 我們想要如何運作,以影響與我們接觸的人,包括顧客、客戶和公司裡的其他人?

■ 成為這個團隊的成員,我們有什麼感受?我們會有什麼團體價值觀?

■ 我們的團隊成果會如何影響更廣大的世界,包括我們的產業或社區等?

寫下想法並列出主題,直到你得到一個能呈現共同觀點、一致的共同使命宣言。然後請團隊為它背書。

步驟3:設定團隊績效目標

公司裡的每個團隊,都應該有支持組織策略的目標。這些目標說明了具體、可達成的短期目標,這些目標攸關團隊是否能成為一個整體的單位。例如,卡然巴哈和史密斯建議的目標是「以比平常少一半的時間,將新產品推出上市」,或是「在24小時內回應所有顧客」。這些目標將你在前一步驟中設定的高層次目的,轉化成具體行動。

有了這些目標,個人就不能計算數字和分數,來衡量各自的貢獻並做比較。相反的,他們必須以整個團隊為單位,來衡量他們自己的成就。「我們達成這個目標」或「我們失敗了」。無論團隊內部如何區分,成功影響的是整個團隊,而失敗也不能歸咎於團隊裡的任何一個次團體。

為了達到這種效果,你選擇的目標,必須要靠所有人的工作來達成。你指定要達到的成果,不應主要仰賴銷售人員,而與財務人員無關。針對每個目標,先在心裡把團隊成員清單想一遍,思考:每個人將如何做出貢獻?

規則清單

尊重和信任

■ 對談話保密。

■ 準時工作和參加會議。

■ 表達不同看法時,避免嘲諷、諷刺的言語,不要有誇張的肢體語言(例如,翻白眼)。

■ 傾聽,但不自行解讀他人的動機。應該問他們為什麼這麼說、這麼做,或是為什麼提出這樣的要求。

■ 尊重別人完成任務的方式;不要重做,也不要強迫別人使用你的做法。

會議討論和做決定

■ 共享「發言時間」、傾聽,不要打斷他人說話。

■ 請安靜的人說話。

■ 在做出決定之後,停止鼓吹你的立場。

■ 支持團隊的最終決定,即使它和你的主張不一樣。

回饋意見和報告

■ 根據規定的流程(流程由團隊決定),提供團隊最新情況報告。

■ 如果不得不錯過截止期限,請事前通知,並承擔後果。

■ 在給予或接受回饋意見時,把這些意見放在「協助團隊朝目標前進」的情境裡考量。經常給予正面回饋意見,並以建設性方式提出負面回饋意見。

■ 承認自己的錯誤。

解決衝突

■ 假設每個團隊成員都全心全意為團隊目標努力。

■ 討論衝突時,目標是要找出最適合團隊未來的方案。

■ 先與涉及衝突的人員討論;避免在任何人背後討論。

■ 別大吼大叫、使用下流的語言、威脅或退出討論。

資料來源:改寫自瑪麗.夏比洛,《哈佛商業評論指南:領導團隊》。波士頓:哈佛商業評論出版社,2015年。

步驟4:設定團隊規範

在培養高效能、高成就的團隊時,多元的思想和觀點是你最好的選擇;但這並非沒有挑戰,因為差異會助長衝突。如果某人根據固定計畫來工作會有最好的表現,那麼堅持隨時依情況調整的同事,就會給他帶來壓力。同樣地,某人若是習慣從銷售的角度來看待某個任務,就不會欣賞行銷專家的做事方法。

更陰險的是源自認知偏誤的衝突,包括有關種族(racial)、性別和種族文化(ethnic)差異的認知偏誤。這些偏誤可能導致我們在面對那些思考模式或自我意識與我們不同的人時,貶低他們的貢獻。缺乏溝通和相互尊重,最終可能會導致無法容忍的摩擦,甚至是集體失敗。

為了保持多元性和調和差異,每個人都應該清楚知道,怎麼樣才是好的團隊成員。這些規則「讓團隊成員的行為更容易預測,」西蒙斯管理學院(Simmons School of Management)教授、團隊專家瑪麗.夏比洛(Mary Shapiro)說。提供指導方針,就表示「你不必經常扮演壞警察」。團體規範也解決了一些社會不確定性,而多元個性的人聚在一起時,常會產生社會不確定性。另一個好處是,你可以花較少時間討論團體流程,像是如何提供最新情況報告。你也會有清楚而統一的方式來處理棘手的互動,例如提供回饋意見或解決衝突。這些規則也適用於你,夏比洛表示,它們「釐清其他人對於身為領導人的你,可能會有哪些期待。」

在團隊腦力激盪會議中建立這張清單。參考邊欄「規則清單」列出的選項清單來開始討論。

步驟5:在團隊內建立關係

團隊基於信任而運作,包括成員彼此之間的信任,和對你的信任。若要克服溝通和協調的障礙,你的團隊成員需要堅強的人際關係。他們若是把彼此當做人來看待,就更有可能向對方求助、分享想法,以及在衝突發生時假定對方是基於善意。此外,堅強的人際關係有助於你留住重要的成員,否則他們可能會覺得自己被團隊邊緣化。

為了建立團隊成員的信任,你應在所有的團隊互動中,安排社交時間,並指定一個溝通管道,例如可以加入閒聊談笑的團體聊天室。鼓勵團隊成員設定每週的辦公時間,讓同事可以在這個時段到他們的辦公室,或視訊聊天,省去預約的麻煩。採用輪流伙伴制,安排團隊成員固定進行一對一的午餐會。也可以做一些俗套的事情,因為有時候一起做些傻事,是打造團隊信任的最好做法。

你剛接任團隊領導人時所做的工作,將對組織後續的發展軌跡產生重大影響。根據需求而調整所需的能力,並為團隊的工作增加結構,就能協助團隊成員攜手合作,朝共同目標邁進,並且讓他們的差異協助團隊成功,而非導致團隊失敗。

管理跨文化團隊

跨文化團隊讓你可以徵詢世界各地最優秀的專家,取得有關在地市場、顧客群、製造條件等的寶貴見解。但領導一支由不同國籍和背景成員所組成的團隊,也伴隨著特殊的挑戰。若放任不管,這些差異可能成為衝突的主要來源。(關於可能出現哪些問題的例子,參閱邊欄:「個案研究:左右為難的經理人」。)更糟的是,如果員工無法跨文化協作,公司就無法在全球競爭和成長。不過,你在這種情況下擁有的操作空間,遠比你認為的還要多。

仔細觀察

在衝突爆發之前,事先了解衝突的可能來源。三位學者指出領導人面對跨文化團隊時,應處理的四個關鍵領域。這三位學者是西北大學(Northwestern University)教授珍妮.布瑞特(Jeanne Brett)、加州大學爾灣校區(University of California, Irvine)教授克莉絲汀.貝法爾(Kristin Behfar),以及柏魯克學院(Baruch College)教授瑪麗.肯恩(Mary C. Kern)。她們提出的四個關鍵領域是:

■ 直接與間接溝通。例如,一些團隊成員採用直接明確的溝通,其他人則是間接提問,而非直接指出專案的問題。如果成員認為這種差異違反了他們文化裡的溝通規範,彼此的關係就會受到影響。

■ 口音或語言流暢問題。無法流暢使用團隊主要語言的成員,在表達自身知識時也許會有困難。這可能會阻礙團隊運用他們的專業知識,並造成挫折感,或讓雙方都有無力感。

■ 對階級的不同態度。來自階級文化的團隊成員,期待根據自己在組織中的地位,而獲得不同的對待。來自平等主義文化的成員不會有這種期望。一些成員未能滿足這些期望,可能會造成對方感覺受到羞辱,或喪失地位和信譽。

■ 決策規範的衝突。多快做出決定和決定前需要做多少分析,因人而異。喜歡快速做決定的人,面對那些需要更多時間做決定的人,可能感到很沮喪。

要解決這些問題,可採取以下做法:

培養開放心態

鼓勵員工站在對方的角度,檢視文化衝突:「你認為(同事)為什麼這樣做?」「當中是否可能有文化的因素?可能是什麼文化因素?」在適當的情況下,使用上述討論的四種文化因素中的一種,來找出問題:「我想知道這是否是溝通的問題,因為……。」如果無法完整討論這個主題,你仍然可以鼓勵員工把問題看成是文化差異的問題,而非個人差異:「我了解你為什麼感到沮喪。但團隊成員面對權威的態度不見得都一樣,如果我們要成功,就必須想辦法避開這個問題。」

目標是要讓團隊成員有足夠的自覺,以便管理自己的挫折感,又不會形成無法化解的怨恨。到最後你可能會發現,有些文化規範在不同情況下,其實可能對團隊有利。若是如此,這些開放心胸的做法,可能讓你的團隊心態變得很靈活,足以視不同情境而切換不同的風格。

明智地介入

一般來說,最好的情況是,你的團隊成員自行學會適應這些差異。但有時候,你可能必須直接介入解決問題,或至少減輕那個問題對團隊其他成員的影響。面對這種情況,你可以使用本章稍後討論的解決衝突技巧。面對跨文化團隊,你未必能夠知道衝突何時正在醞釀,因為團隊成員可能無法自在地對你坦誠相告(如「左右為難的經理人」個案)。如果你懷疑發生了這種情況,可以和親身體驗過這種文化的人談談。請教他們認為有可能發生什麼事情,並請他們建議該如何接觸受影響的團隊成員。

個案研究-左右為難的經理人

某家大型國際軟體開發商需要快速產出一個新產品,為此,專案經理組成一個團隊,成員來自印度和美國。打從一開始,團隊成員便無法就產品交付日期達成共識。美國員工認為這項工作可以在二至三週內完成;印度員工預測這需要二至三個月。隨著時間過去,事實證明,印度成員不願意報告生產過程中遭遇到的問題,美國成員只有等到印度同事該把工作移交過來的時候,才會發現這些問題。

當然,任何團隊都可能碰到這種衝突,但在這個情況中,衝突源自文化差異。隨著緊張情況加劇,交付日期和回饋意見的衝突變得針對個人,影響到團隊成員之間的溝通,就連最普通的溝通都受到影響。專案經理認為必須介入,結果導致美國和印度的團隊成員都依靠他來指導,包括團隊成員原本可以自行處理的操作細節。經理為處理各種日常問題而分身乏術,結果這個專案的進展令人失望,連最保守的時程表都法達成,而團隊也從未學會有效合作。

資料來源:珍妮.布瑞特(Jeanne Brett)、克莉絲汀.貝法爾(Kristin Behfar)、瑪麗.肯恩(Mary C. Kern)〈「異」中求「同」領導學〉(“Managing Multicultural Teams,” HBR, November 2006)

管理虛擬團隊

就像跨文化團隊越來越普遍一樣,現今虛擬團隊也幾乎無所不在。如果你的團隊成員並不是都在同一個地點工作,你領導的就是虛擬團隊。也許你的團隊中,有些成員長期派駐在新加坡,而其他人則是在西雅圖或經常出差,這表示有人總是在外面。也許有些人每個月在家工作幾天,或者即使你們都在同一棟建築物裡工作,卻分散在許多不同的樓層,那麼你們更可能會透過Skype開會,而不是在會議室開會。

領導任何團隊,都要管理人員和流程,而虛擬領導人必須在沒有面對面要求承擔責任的情況下,執行這些功能。雖然你現在可能有更多以前沒有的技術選項,來保持聯繫,但這些工具不見得一定能建立強大的虛擬聯繫。你可以採取以下做法,即使在你無法看到人們工作的情況下,仍能保持優異的工作成效:

挑選適當的工具

你使用的技術,會大幅影響到你的團隊在虛擬環境下順利運作的能力。首先應釐清團隊的需求、目前可取得哪些資源,以及公司的安全策略和限制。評估現有資源時,應檢視團隊成員手邊可用的工具,以及組織提供的工具。透過邊欄「技術設置清單」中的清單,檢視與你的需求最相關的問題。

技術設置清單

選擇硬體和軟體

■ 團隊成員需要什麼樣的網路連線品質,他們目前的設置是否足夠?要求他們進行網路連線速度測試。

■ 你團隊的主要溝通工具是什麼,電子郵件、電話,或是即時訊息?你如何進行會議,電話或視訊?

■ 團隊成員需要哪些硬體和軟體,來溝通、建立和分享內容?你需要哪些相容性?

■ 團隊成員的手機需要有什麼功能?團隊成員的手機是否需要使用相同的作業系統,Android還是蘋果iOS?

■ 你是否需要專案管理或問題追蹤軟體,像是Asana、Smartsheet、SharePoint、JIRA、微軟專案管理(Microsoft Project),或是Basecamp?

儲存和同步團隊資料

■ 你需要多少儲存容量?需要可擴充的容量嗎?

■ 你會把內容儲存在硬碟、公司伺服器或雲端(像是Dropbox或Google Drive)?有什麼安全疑慮、風險和規則?

■ 你會同步內容、自動更新所有團隊的檔案嗎?你是否需要版本化的文件,或是能夠追蹤誰做過變更的功能?

■ 你是否需要分享或同步行事曆?

預算和安全

■ 你所有的技術預算有多少,包括採購、安裝、儲存和維修的費用?相較於營運費用,你需要規畫哪些資本支出?

■ 組織承擔什麼成本,個別團隊成員需支付什麼?

■ 公司對傳輸和儲存敏感資料,有什麼安全要求或規範?

釐清對投入程度的期望

曾經用虛擬方式協作的人,都會遇到某種形式的「中斷聯絡」,像是某個同事突然停止回覆電子郵件和電話。遠端工作可能為這類錯誤的行為,提供貌似合理的否認:「我只是沒有看到你的電子郵件!」你可以設定對團隊成員投入程度的明確期望,來排除這類藉口。禁止在通電話當下同時做多件事,並點出沒有做出貢獻的人。設定電子郵件政策,規定人們應該多快回覆電子郵件和電話。團隊成員出差時,鼓勵他們在出差後安排額外的時間,以了解錯過哪些聯繫內容。然後透過文字或即時通訊,以不需要太多互動的方式來定期查詢情況,以落實這些規則,例如你可以寫道:「我本週沒有聽到你的消息。你專案X的進度如何?你是否需要我提供什麼協助來繼續執行?」

技術危機卡

要求所有團隊成員把這些基本資訊放在身邊(例如桌面上或錢包裡),以便在事情出錯的時候使用。

■ 網路服務供應商名稱和客服電話

■ 帳戶持有人名稱和你的帳戶號碼

■ 你最重要工具的帳戶資訊(電子郵件地址,或是註冊名稱、密碼提示、安全問題、購買資訊)

■ 你的電腦現有作業系統的名稱和版本

■ 住家資訊服務的名稱和電話號碼

制定備份計畫

你的電話會議應用程式總是難免會壞掉。理應進行簡報的同事在開會十分鐘後,有可能網路斷線。你應要求團隊成員提前製作一張「技術危機卡片」,來幫助他們克服這些障礙,好讓他們在出現問題時,快速釐清問題(見邊欄)。鼓勵他們採用「好友系統」,一旦出現問題,就可以向指定的同事(亦即所謂的「好友」)尋求幫助或更新。

培養社群連結

遠距工作可能非常孤獨。如果沒有定期的會面時間,團隊成員可能很難建立信任關係,還可能懷疑是否有人真的看到並感激自己所做的一切。為了維持高士氣,你應讓少量的社交時間,成為團隊例行工作中的優先事項。週五下午的視訊聊天、即時通訊上固定的「辦公室時間」,甚至每次會議開始時先聊聊近況,都能發揮重要作用。在這些小型互動中,別總是想要把重點放在工作上。你的團隊成員需要學習建立個人層面的關係。

對作為經理人的你來說,同樣重要的是與所有員工有效互動,特別是如果有些人的工作地點和你相同,而其他人則是透過虛擬方式合作。你應該專門想辦法和虛擬團隊成員,逐漸建立和維持穩固的個人關係。盡可能多利用Skype或其他視訊工具,個別與他們聯繫,並負起責任讓虛擬員工充分參與團隊討論。

虛擬團隊需要大量的事前安排規畫,特別是領導人的努力。不過一旦你完成這些基本工作之後,成員即使分散各處,工作成效也會和聚在一起工作時一樣。

具生產力的衝突解決方案

協作時難免會有衝突,甚至是必要的一環,所有團隊都曾經歷衝突,而不僅是跨文化或虛擬團隊有這種經驗。根據西北大學凱洛格管理學院(Northwestern's Kellogg Graduate School of Management)教授暨爭議解決研究中心主任珍妮.布瑞特的說法:「即使是最簡單的任務,團隊之中也會有衝突,甚至應該發生衝突。」沒有歧見的團隊,也不會挑戰假設、探究想法、指出錯誤,以及激勵彼此創造最高績效。的確,促進團隊多元性的重點在於,導入不同的觀點。在某種程度上,你應該要讓這些觀點產生衝突,以便激盪出創意和學習。

但是,當然並非所有衝突都是有用的。個性衝突、與任務相關的歧見,都可能帶來破壞性毒素。

很多經理人認為,自己的職責是盡量減少團隊中的所有衝突。但事實並非如此。訣竅是鼓勵健康的衝突。也就是說,要促進建設性的衝突,並解決有害的衝突。以下是兩者的不同之處:健康的歧見會帶來更好的工作成果,以及/或更強大的團隊成員關係。不健康的歧見會破壞團隊的共同成就,並損害團隊的工作關係。

在當下這可能是很艱難的決定,「我應該讓團隊成員的歧見繼續,還是現在就該介入解決衝突?」很多時候你必須依賴直覺,但若是你真的很為難,就詢問自己:這是否有益?這會讓我們更接近或更遠離正向的結果?

如果你對第一個問題的回答是肯定的,那麼最好的做法可能就是鼓勵辯論和討論,好讓雙方都直接面對彼此的觀點。這不是要讓大家任意發言,造成混亂:你仍必須積極參與協調主持,好讓對話保持尊重態度,而且沒有偏離軌道。但如果你的答案是否定的,你的成員可能需要一個「解決衝突」流程的架構,以結束衝突。處理這兩種情況的方法如下:

如何促進建設性衝突

要做好這件事並不容易,但共同流程能有所幫助。在重大衝突發生前,明確表達你對團隊的期望,做法可以是在某處貼出你自己的規則(例如會議室裡或團隊網站上),或者你也可以帶領團隊共同討論團體規範。處理以下的關鍵主題:

建立基本規則

列出在衝突期間恰當和不恰當的行為,如此就能避免歧見變得一發不可收拾。每個團隊都不同,具體的個性和組織文化,將決定在特定環境下的合理做法。但有一條規則普遍適用:衝突應該公開處理。和某人的意見不同,並不一定表示不尊重,而團隊成員若是選擇不要發表意見,就不該再執著自己的意見。其他可能採用的指導原則,見前面的邊欄「規則清單」。

建立解決衝突的共同流程

團隊成員若是知道當摩擦發生時該怎麼做,就不會迴避必要的歧見,而且通常能夠解決自己的問題。明確制定處理衝突的準則,應是團隊一般正常流程的核心部分。這類準則應該用於正式解決衝突,後面會再說明。但也應該列出風險較低的其他做法。例如,團隊成員應該:

■ 若有成員意見不同,在找任何其他人(包括你)介入之前,雙方應先禮貌地單獨面對彼此。

■ 討論複雜的問題時,應面對面或透過視訊進行,而不是透過電子郵件。

■ 在彼此開始討論之前,應先自行做好準備,會面時才能好好解釋自己的擔憂,並討論替代方案。

■ 真誠地輪流總結對方的想法或疑慮。強迫自己說明對方的觀點,也許可讓他們找到新的妥協基礎。

■ 當他們覺得無法掌握自己的論點,或是無法控制自己時,暫停討論。

升級辯論,但不帶惡意或怒氣。當證明歧見難以化解時,把它界定為「我們需要有人幫忙釐清這件事」,而不是「讓團隊領導人決定誰對誰錯」。

為有爭議的妥協提供準則

當團隊出現零和決策時,有一些明確的權衡標準,可提供不少幫助。幸好你的團隊已經有這種標準了,呈現的形式就是組織的整體策略,以及這個策略為你團隊的工作設定的目的和目標。和你的成員一起釐清這些重點,並具體說明你的目標和最優先事項。例如,「在截止期限前完成這項任務,比完成整個任務更重要」,或是相反的說法。

如何解決破壞性衝突

透過練習,你的團隊成員也許可以學會主要靠自己的力量,來管理建設性衝突,而你幾乎不用介入。相反地,正式的衝突解決流程,你一定要參與。有時你的員工會提出問題請你注意,也請你協助。但如果他們沒有足夠的自覺應這麼做,你可能就必須採取主動,要求他們參與。無論你選擇怎麼開始,這個流程都應該包括三個階段:

步驟1:找到根本原因

這個步驟可能需要你進行一些研究。如果衝突很複雜或長期存在,你應該先了解發生了什麼事情,然後再邀請關係緊張的雙方參與會議,好好談清楚。如果你決定讓其他人參與調查,應該和涉及衝突的各方單獨談話。接下來你可以和能協助你釐清這個問題的其他成員談談,但要謹慎進行。你進行這些訪談時,應該要為你自己釐清以下問題:

■ 為什麼團隊成員彼此爭論不休?

■ 當中有更深層的性格衝突嗎?

■ 這種衝突是否存在組織的原因?

■ 這是反覆出現的模式嗎?

■ 為什麼某個成員總是堅持要用自己的方式?

■ 衝突是否源自某種行為?還是因為意見相左或外部情況?

你若是為這些問題找到一些答案,就能開始提出一些想法,以協商出解決辦法。例如,如果衝突是由性格衝突引起的,你可能需要幫助團隊成員學會更好的溝通方式,並在意見不同時更加尊重他人。如果衝突是因專案的情況所引起,你和你的團隊可以腦力激盪想出修正方法,如借助額外的資源、重新界定職責,或修改工作範圍。

步驟2:促成解決方案

對於這種情況應該如何演變,你可能有一些想法,但最好避免指定解決方法。解決方法不會只是因為有意義或因為你說要這樣做,就能發揮作用;只有當負責執行解決方法的人支持這些方法時,才會有用。因此,由上級強加的妥協方案,往往不如團隊自行想出來的方法那麼徹底或有彈性。

只扮演促進者的角色,可能會讓你感到沮喪,儘管如此,你只能扮演這個角色。你聽與說的比例應該是4:1,而「說」的部分主要著重在積極聆聽技巧,以幫助團隊成員了解潛在的假設。也就是說,你應詢問開放式問題,重述和重新建構團隊成員的觀點,並鼓勵在場的其他人也這麼做。你應該為討論定調,做法是提醒成員完全按照事實發言、討論行為而非性格特點,並遵守團隊處理衝突的基本規則。

假使無論你怎麼努力,團隊成員依然抗拒達成共識,你可能就需要更堅決地引導對話。領導力教練麗莎.賴(Lisa Lai)建議使用以下五個問題來促進談話:

1.每個人真正想要的是什麼?

2.對他們個人和專業上重要的是什麼事?

3.什麼事物能激勵他們?他們有什麼恐懼?

4.共同點在哪裡?

5.他們的說法有什麼不同?

如果談話似乎真的陷入膠著,嘗試以下技巧:

■ 要求每個團隊成員分享他們的BATNA。在談判領域用語裡,BATNA代表你的「談判協議的最佳替代方案」,基本上就是指,你的團隊成員認為,如果爭議無法解決,會發生什麼事。然後你可以詢問,他們的BATNA將如何影響團隊的其他成員。向團隊明確說明後果,也許能協助他們重新努力尋找解決方法。

■ 讓討論重新聚焦在團隊的策略目標。有時候,團隊成員的共同利益夠大,足以讓他們自行產生解決方案(見邊欄「個案研究:讓團隊成員聚焦在共同目標」)。也有些時候,你可能需要逼緊一點,要求團隊成員一起找出協議中應解決的關鍵優先事項,然後將討論的範圍完全專注在這些議題:「這是一個非常複雜的情況,我看得出來,它讓牽涉其中的所有人感到疲憊。但如果我們現在無法解決所有這些問題,並不代表我們無法解決其中任何一個問題。現在,讓我們專注於為X問題想出解決方案。」

個案研究-讓團隊成員聚焦在共同目標

貝里斯(Belize)一家生態旅舍的經營者凱莉.強森(Kelley Johnson)常常必須處理團隊動態。這家旅舍位於偏遠地區,因此它超過25名全職員工必須住在這裡,一次得住好幾個星期。這種密切交織的工作情況若是管理不當,很容易就會導致衝突。旅舍有四名經理,其中包括一名德國的外籍人員卡佳(Katja),她負責前台辦公室的工作,並在凱莉不在時監督員工;貝里斯人卡洛斯(Carlos)負責客戶服務。卡佳工作有條不紊、一絲不苟。而在客戶服務方面,卡洛斯是天才,讓每位客人都覺得自己很特別。「他有能力讓每位客人感覺自己是第一次發現蛇的人,」凱莉說。

但去年冬天,卡佳要求凱莉開除卡洛斯,因為她覺得卡洛斯沒有把工作做好。他經常忘記自己的任務,對文書作業相當隨便。她很沮喪,覺得自己比卡洛斯多付出一倍的心力工作。卡洛斯之前也抱怨過卡佳。他憎恨她的批評,並覺得她對客人太冷淡。

在凱莉看來,他們都不了解對方的才華。凱莉的回應是,要卡佳退後一步來看待這整個情況。卡洛斯沒有做到他工作內容的一部分,但他對旅舍來說非常寶貴。卡佳承認他的工作說明應該改變,好讓他能夠符合期望。

凱莉和這兩位員工談話,解釋為什麼他們倆人對團隊都極為重要,並要求他們了解對方做出的貢獻。他們是獲利共享計畫的一部分,這表示他們薪水的一部分取決於生意好壞。她要求他們專注在更重大的企業目的,把彼此的爭議擱置一旁。重新設定期望之後,卡洛斯和卡佳找到了一種合作方式,他們接受對方完全不同的工作風格,但雙方最終都關心同一件事情,也就是讓旅舍成功。

資料來源:改寫自〈讓團隊停止內鬥,著手工作〉(Get Your Team to Stop Fighting and Start Working, HBR.org, June 9, 2010),作者:艾美.嘉露(Amy Gallo)。HBR.org, June 9, 2010。

步驟3:回去工作

治療戰爭傷口的最佳方式,就是重新開始工作,」《哈佛商業評論指南:如何解決職場衝突》(HBR Guide to Managing Conflict at Work)作者艾美.嘉露說:「讓團隊做一件相對容易的事情,幫助他們重建團隊的信心。身為領導人,你可以樹立榜樣,展現你繼續向前並專注於工作。」你也可以親自示範寬容。伴隨這些時刻而來的附帶傷害,是受傷的感覺和受損的自我等,可能需要有人來提醒他們,其實他們可以讓怒氣消散,而你也期望他們這樣做。「展望未來,定期檢視大家共事的情況,會很有幫助,」嘉露補充說。「這有助你在情況發展成全面紛爭之前,及早發現問題。」

建立團隊文化

經理人的職責,有很大一部分是要賦予權力給多元的個人,讓他們組成一個團隊,並交出共同的成果。在這個過程中,你必須把團隊成員連結到你的使命目的,建立共同的規範,應付不同意見。建立這種強大的團隊文化,是讓高績效團隊努力工作的基本先決條件。

在下一章,你將學習如何利用所有這些得來不易的團隊合作,讓創意流動。

重點提示

■ 把獨一無二、看法各異的人聚集在工作場所,這麼做會帶來機會和挑戰。

■ 高效能團隊的成員擁有不同的能力和背景。

■ 團隊領導人的角色,是建立一個讓所有人能充分貢獻的工作環境。

■ 應協助所有人了解,儘管成員各有不同,但優秀的團隊成員應如何行事,並且讓團隊成員的行為更可以預測。

■ 與團隊建立牢固的關係,可協助你讓重要的成員認真投入工作,否則他們可能覺得被邊緣化。

■ 跨文化和虛擬團隊發生衝突和誤解的風險更高,因為溝通更困難,而且文化假設可能不同。

■ 團隊衝突可能具有建設性,也可能有破壞性,這取決於它們是否帶來更好的工作關係,以及/或是更強的團隊成員關係。

行動項目

建立團隊及團隊文化:

■ 使用表12-1的團隊稽核表,來評估團隊文化的強項和弱點,並用表12-2來評估團隊能力組合是否恰當。

■ 招募團隊成員時,人選應擁有不同的訓練和技能、專業背景、工作風格、動機和目標,以及生活經驗。

■ 一起強化你的目的感,詢問先前提出的問題。

■ 設定團隊績效目標,應是你們這個團隊可以共同負責達成的目標,而非由個人負責達成。

■ 根據「規則清單」,界定團隊規範,說明如何才算是真正能夠團隊合作的人。

建立團隊成員之間的關係,可以讓彼此的合作繼續下去。

管理跨文化團隊

■ 密切觀察。在衝突爆發之前,主動找出潛在的衝突來源。可能導致麻煩的領域包括:直接與間接溝通;口音或語言流暢度的問題;對階級的不同態度;彼此衝突的決策規範。

■ 培養開放心態。協助團隊成員注意到對立的文化規範,並鼓勵他們接受新的做事方式。

■ 明智地介入。如果你的團隊成員可以自行解決問題,就重新安排他們的工作,或者若是他們猶豫不決而無法解決,你就應採取直接行動來解決問題。

管理虛擬團隊

■ 選擇合適的工具。確保團隊的技術基礎設施,符合成員的實際需求。

■ 釐清你對團隊投入程度的期望。說明你期望認真參與的團隊成員展現什麼行為,然後讓人們自行負責。

■ 制定備案計畫。要求員工制定技術出錯時的備案計畫。

■ 培養密切的人際關係。設立一些例行做法,以協助團隊成員在個人層面建立關係。

管理團隊衝突

■ 管理建設性衝突時,應設立明確的基本規則、建立共同的流程、提供標準以進行有爭議的妥協。

■ 解決破壞性衝突時,應找出根本原因和促成想出解決方法,並且讓成員回去工作,以化解仍然存在的緊張情況。



本篇文章主題領導團隊