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打造領導人數位力四部曲

打造領導人數位力四部曲

2017年4月號

他,是醫界愛迪生

The Edison of Medicine
史帝文.普洛克希 Steven Prokesch
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鮑勃.蘭格在麻省理工學院的實驗室,是全球生產力和獲利能力最高的研究中心之一。這位擁有一千多項專利的化學工程師,他的實驗室衍生了四十家公司,這些公司的市值超過230億美元。這樣卓越的成就,究竟是怎麼辦到的?

去年某天早上,詹姆斯.達爾曼(James Dahlman)來到鮑勃.蘭格(Bob Langer)在麻省理工學院柯克癌症綜合研究中心(MIT's Koch Institute for Integrative Cancer Research)的辦公室,向他的博士導師蘭格和丹恩.安德森(Dan Anderson)道別。29歲的達爾曼,即將前往喬治亞理工學院(Georgia Tech)生物醫學工程系任職。這是他的第一份教職,希望蘭格和安德森能給他一些建議。

蘭格對他說:「做一些大事吧。做一些能真正改變世界的事,而不是漸進改變的小事。」

這些話並不只是用來鼓勵這位前學生的,而真的是蘭格事業上的座右銘。蘭格這位化學工程師,是藥物控制釋放技術和組織工程(tissue engineering)的先驅。四十年來,他在麻省理工學院一直奉行上述原則,而他的實驗室能成為全球生產力最高的研究中心之一,也與這個原則有關。

蘭格的模式,非常值得學術界、企業界和政府的實驗室學習;其實,任何人在領導一群來自不同領域的傑出人才時,都可以從蘭格的模式中學到許多。他有一套可分為五方面的做法,能加快產生重大發現的速度,並確保這些發現從學術界轉化為實際可用的產品。這套方法包括專注研究有巨大影響力的構想、一種可跨過研究與商業開發之間「死亡幽谷」的流程、一些促進跨領域協作的方法、將研究人員流動性高和研究資金有時限等問題轉變成助力的方法,以及平衡自由與支持的領導作風。

美國每年耗費約五千億美元在研究上,但哈佛商學院榮譽教授肯特.鮑恩(H. Kent Bowen)認為這些研究工作「多半相當平庸」。鮑恩多年來一直在研究學術界和企業界的實驗室,他說:「如果有更多實驗室像蘭格那樣採取高度協作的做法,專注於有高度影響力的研究,美國就能實現創造財富的巨大潛力。」

蘭格在許多方面都成就非凡。他的「H指數」分數是230,是工程師界歷來的最高紀錄;這個指數衡量的是學者發表的論文數量,以及這些論文被引用的次數。他已註冊和審核中的專利超過1,100項,直接或間接授權給約三百家製藥、化學、生物科技和醫療器材公司,使他獲得「醫學界愛迪生」的外號。他的實驗室共衍生了四十家公司(有些是與其他機構合作的成果),除了一家之外,目前都仍在運作;有些是獨立的公司,有些已被收購併入母公司。這些公司的總市值估計超過230億美元;不包括頭髮用品公司Living Proof,該公司被聯合利華(Unilever)收購,但未公布價格。

蘭格實驗室還有一項「產品」,就是人才:約九百名研究人員在這裡取得研究所學位,或是做過博士後研究;其中有許多人,隨後在學術界、企業界和創投界有傑出的職涯發展。當中已有14人成為美國國家工程學院院士,12人成為國家醫學院院士。

在學術界,跨領域模式仍未完全成熟,但近十年左右愈來愈受重視,反映許多大學日益重視處理現實中的問題,以及培育新事業,並且體認到,這麼做往往需要許多不同的專門技能。雖然企業界早就普遍採用跨領域模式,但企業可以應用蘭格「從研究轉化為產品」流程當中的一些要素,創造出全新的產品,並且一再更新或重新創造本身的業務,以改善營運成果。

致力研究重大問題

蘭格在選擇研究專案時,奉行的一項原則是:考慮這項研究對社會的潛在影響,而非能賺多少錢。這背後的想法是:如果你能創造出對社會有巨大貢獻的東西,顧客和利潤自然隨之而來。這與許多大公司的做法截然不同:如果產品構想是全新的,以致無法做現金流折現分析,大公司往往會放棄;它們也可能在研究遇到重大障礙時放棄,而充滿雄心的研究,幾乎總是會遇到障礙。

對蘭格來說,研究專案的「影響」,指的是一項研究發明可以幫助多少人。蘭格的實驗室衍生了多家生命科學企業,而投資當中多家公司的創投業者Polaris Partners估計,這些公司的產品可能觸及47億人。例如,該實驗室在1996年推出市場的一項產品,是一種可植入大腦中的晶片,直接提供化療給神經膠母細胞瘤。另一項產品最近交給位在美國麻州的Sigilon這家新公司,這項產品有可能治療第一型糖尿病,是與其他大學的研究人員共同開發出來的:研究人員已經證實,將β細胞包在聚合物中,可以保護它們免受身體的免疫系統攻擊,但又能偵測血糖水準,釋出適量的胰島素。

蘭格實驗室有許多這種充滿雄心的具體研究專案,確實吸引了許多顧客,包括基金會、企業、其他實驗室的科學家,以及美國國家衛生院(NIH)等政府機構。蘭格實驗室目前1,730萬美元的年度預算中,63%由基金會和企業出資,包括比爾與梅琳達蓋茲基金會(Bill & Melinda Gates Foundation)、前列腺癌基金會、諾和諾德(Novo Nordisk)和羅氏大藥廠(Hoffmann-La Roche)。蓋茲基金會綜合發展和瘧疾專案總監、該基金會與蘭格實驗室之間的主要聯絡人丹恩.哈特曼(Dan Hartman)表示:「我們決定與鮑勃合作的一個關鍵原因,是他的實驗室在藥物控制釋放技術方面成就非凡。鮑勃及他團隊的創造力和技術專業能力,實在是太傑出了。」

蘭格選擇研究專案的第二項標準,是看專案是否與實驗室的核心領域契合。這些領域包括藥物釋放技術、藥物開發、組織工程,以及生物材料。「我們所做的事,多數位於材料學、生物學和醫學相接之處,」蘭格說。

第三,他會考慮這個問題:研究專案處理的醫學和科學難題,是否可由他的實驗室獨自、或是與其他機構合作,應用或擴大既有科學知識就可以解決?

蘭格的做法,顛覆了長期以來有關「從研究轉化為產品」流程的流行觀點。這種觀點認為,這個流程是線性的,從基礎研究(以擴展對自然的知識為目標,不考慮實際應用問題),帶來應用研究或轉譯(translational)研究(目的是要解決實際問題),進而促成商業開發,也就是可將研究的發現轉化為實際的流程和產品,而最後一步,就是擴大規模以大量生產。這種典型模式,可追溯到二戰期間掌管美國國防研究委員會和科學研究開發局的凡內瓦.布希(Vannevar Bush),他是倡導政府大力支持基礎科學研究的主要人士之一。

二戰之後,基礎研究多數由大學進行,但企業也有參與,包括AT&T、康寧(Corning)、杜邦(DuPont)和IBM等公司。但近數十年來,大公司逐漸改變想法,認為基礎研究的成本和風險都太高了:這種研究的成果往往無法快速出現,也難以預測,而且不容易從中獲益。大公司因此愈來愈仰賴學術界做基礎研究,有時花錢收購研究成果或取得使用權利,又或者,投資或收購開發出這些成果的新創企業,有時則資助學術研究,又或者,安排公司的研究人員到學術界的實驗室工作。

但前述的線性模式,從來就不是放諸四海皆準。自19世紀中葉起,優秀的研究人員擴展基礎科學知識,正是為了解決迫切的社會問題。普林斯頓政治學者唐納德.史托克斯(Donald E. Stokes)創造了「巴斯德象限」(Pasteur's quadrant)一詞,用來說明那類研究人員的工作領域:當年路易.巴斯德(Louis Pasteur)研究基礎微生物學,正是為了醫治疾病,以及解決食物容易腐壞的問題。其他例子還包括貝爾實驗室(Bell Labs),以及美國國防部高等研究計畫署(DARPA)。貝爾實驗室的科學家在基礎科學上有重大發現,同時改善和擴充了通訊系統;DARPA則是史上最成功的創新組織之一。

蘭格的實驗室也處於巴斯德象限之中。雖然該實驗室的研究人員,把大多數精力用在應用科學和工程學上,希望藉此解決一些關鍵問題,但在這個過程中,也往往擴充了基礎科學的知識。舉個例子:蘭格最重要的發現之一,是利用有孔的聚合物,在人體中按預定的劑量和時程釋出大分子藥物,且能維持給藥多年。這項技術擴大了滲透理論(percolation theory),這是涉及物理學和數學的知識領域。

企業如今已不再致力連結初期研究與重要的實際應用,只有一些著名的例外,像是康寧公司在量子通訊和捕集二氧化碳的材料方面的努力、IBM在認知運算和智慧城市方面的研究、字母公司(Alphabet)在醫療和自動駕駛汽車方面的投入。哈佛商學院教授蓋瑞.皮薩諾(Gary P. Pisano)說:「現在極少企業會做這種事,但我認為不該如此。如果企業能解決社會的一些大問題,其實可以賺到很多錢。」

柯克研究中心神經學教授、前麻省理工校長蘇珊.霍克斐(Susan Hockfield)認同這種看法。她說:「目前企業的研發工作受到很多關注和懷疑,而這是合理的。例如,藥廠的研發大量投資在非常早期的探索型研究上。這些公司如果能更有效地與產業界以外的生物學家和工程師合作,是否會有更好的表現?此外,我剛卸下一個委員會的工作,這個委員會負責審查一些國家實驗室的運作。設立這些實驗室是很好的主意,而且它們的研究品質很高,我對此感到驚訝。但它們是否能把更多發現,轉化為市場需要的產品?」

建一座跨越死亡幽谷的橋

當然,選對研究專案不過是第一步。價值實現之路可能是漫長且崎嶇的。如何跨越分隔初期研究與商業開發的「死亡幽谷」,蘭格有自己的一套做法。

致力研究多用途的「平台技術」

許多企業界和學術界的實驗室,都希望能解決明確的問題,而不見得會擴大思考這些問題以外的領域。蘭格實驗室的視野比較廣闊。創投業者Polaris創辦合夥人泰瑞.麥奎爾(Terry McGuire)表示,這種策略除了能創造更廣闊的市場,還有助於企業把握意想不到的應用機會。舉個例子:Momenta這家公司在2001年成立時,是為了開發掌握和操控糖分子結構的新技術,起初著手研究肝素,希望能找到治療癌症、急性冠狀動脈症候群等疾病的方法。但該公司很早便了解,這項新技術也可用來確定抗凝血劑Lovenox的複雜結構;而Lovenox這項既有的樂物年營業額達數十億美元。這方面的努力,產生了一種預防和治療深層靜脈栓塞的生物學名藥(biogeneric product),問世第一年的銷售額,便超過十億美元。

蘭格實驗室研究人員心目中多半會設想要尋求某一種應用,但有時也會設想多種用途。例如,蘭格在看一個有關半導體的電視節目時,想到可設計一種植入人體的微晶片,在數年時間裡釋出藥物,而且可在身體之外控制那個晶片的功能。蘭格也設想了這種晶片的其他用途,例如置入電視中,適時釋出氣味,讓看電視的體驗變得更豐富。

取得用途廣泛的專利

在學術發現的專利申請和授權使用方面,麻省理工學院一直是先驅。蘭格在追求特別有力的專利方面,也一直有優異表現。他的目標是限制、或甚至是阻止其他人取得目標領域的智慧財產權,藉此說服企業提供學術發現商業化所需的經費;這種投資往往必須足以支應成本高昂的臨床試驗,需要的金額遠大於研究成本。(以下是蘭格的一些祕訣:借助「傑出律師」,安排他們互相質疑彼此的建議;刪去可能限制權利範圍的不必要字詞;清楚陳述所有條款和支持專利申請的實驗測試,以免在專利受訴訟挑戰時出現含糊之處。)

在頂尖期刊發表重要文章

學術發現如果能發表在《自然》(Nature)或《科學》(Science)這種期刊上,可向其他學者和潛在的投資人證明,該發現的基礎扎實,而且很重要;這當然也有很強的宣傳效果。

利用動物實驗證實概念可行,但避免太快讓研究發現離開實驗室

這麼做,有兩方面的原因:提高研究發現證實可行的機率,並盡可能降低商業化做法失敗的可能性。畢竟,在大學或甚至是企業界,研究發現商業化失敗是常有的事。

最近因這種慎重做法而受惠的一個研究專案,是利用超音波,快速將包括小分子、大分子生物製劑及核酸等多種藥物,直接送進胃腸道(以前必須用注射的方式)。雖然初步結果令人鼓舞,而且研究團隊中有一名科學家,急著想創立一家公司將這項技術商業化,但蘭格堅持不要那麼急。他希望維持完整的實驗室團隊,繼續研究這項技術:例如,藉由大型動物的「長期治療」研究,像是連續一個月每天治療一次,來證實這項技術安全可靠,並設法進一步提高藥物傳遞效能。

這些不受商業化時間表限制的額外研究頗有成效。在接下來18個月左右,蘭格實驗室證明,這項技術可用來傳遞全新類型的藥物(未裝入膠囊的核酸),擴大了這項技術可能應用的範圍。研究團隊也在同儕審查的期刊上,發表了更多有關這項研究的文章,提供證據證明原始數據是可靠和可複製驗證的。直到那個時候,蘭格才同意協助籌資成立Suono Bio這家新公司,接手產品開發工作。

獎勵研究人員

麻省理工學院以扣除費用之後的三分之一權利金收入,來獎勵發明者;餘款則分給研究人員所屬的部門或研究中心、麻省理工的技術授權辦公室,以及學校的一般基金。近數十年來,愈來愈多大學制訂類似的政策,但這種做法在企業界仍非常罕見。

安排研究人員參與商業開發

歷年來,蘭格實驗室有許多研究人員離職,加入接手他們的研究專案的公司。在這些公司,這些研究人員從事商業開發的熱情,一如他們的專業技能那麼重要。蘭格說:「許多公司表現會那麼出色的原因之一,是我們的學生加入,積極推動商業化工作。他們真心相信,自己在實驗室的研究工作有重大意義,希望能據此開發出產品。」有些研究人員留在實驗室,或是轉到其他大學工作,也為公司提供顧問服務。蘭格本人是波士頓地區十家新創企業的董事,這些公司都是源自他主持的研究工作。近年有愈來愈多大學,放寬對教授參與營利事業的限制,甚至藉由建立育成中心、「加速器」,來鼓勵研究成果商業化,但許多欠缺麻省理工那種創業文化的地方,對這種活動仍有複雜的感受。而在企業界,科學家深入參與商業化工作,仍十分罕見。

要求取得授權者使用相關技術

如果取得蘭格實驗室技術授權的公司,不使用那項技術,實驗室可要求這家公司放棄這項使用權。我們來看治療腦腫瘤的晶圓片,是如何開發出來的:取得這項技術授權的公司,剛好被一家對這種技術沒興趣的公司收購了。麻省理工以降低授權費的方式,換取該公司設立一家新公司,開發治療腦腫瘤的晶圓片。極少大學或公司像麻省理工那麼積極管理自身的專利,以致浪費了許多可能很有用的技術。

建立跨領域協作團隊

蘭格實驗室曾有一個團隊,負責開發一種口服型藥物釋放裝置,可留在人的胃裡數週或數月之久,逐漸釋出藥物。他們提出一種星形設計之後,一位有模型建立(modeling)經驗的機械工程師加入團隊,開始提出各種問題。為什麼選擇星形設計而不是其他形狀?該團隊評估了多種設計,包括六邊形和多種星形,發現六角星形最適合裝進容器裡和留在胃裡。那名新團隊成員也提出其他問題,像是有關裝置的柄和中心的剛性、界面彈性體的強度,以及裝置展開後的大小。研究團隊因此轉向討論材料,探討有哪些材料可使裝置變得更耐用。

領導上述團隊的是喬凡尼.查菲索(Giovanni Traverso),他是哈佛腸胃病學家、生物醫學工程師,以及麻省理工研究員。他說:「找不同背景的人組成一個團隊,便會發生這種事。如此能產生新的見解和思考問題的新方式。」蘭格實驗室的團隊成員,包括化學、機械和電機工程師,分子生物學家,臨床醫師,獸醫,材料科學家,物理學家,藥物化學家。來自不同領域的研究人員,在柯克研究中心六樓的實驗室和辦公室裡密切合作。

隨著學術界了解跨領域實驗室的價值,知道它能處理從癌症到全球暖化等各種難題,這類實驗室的數目便快速增加。(「勇敢面對癌症」〔Stand Up to Cancer〕這個計畫的特色之一,正是它提供經費給這種團隊。)但這場革命仍處於早期階段。2016年,由霍克斐等人合撰的麻省理工學院報告:〈聚合:健康的未來〉(Convergence: The Future of Health),強調我們必須結合工程、物理、運算、數學和生物醫學方面的知識,「協助解決世界的許多巨大難題。」該報告呼籲在教育、產業和政府方面,進行大刀闊斧的改革,包括在學術界和產業界創造一種「聚合文化」(culture of convergence),以及改變政府提供研究經費的方式。

蘭格的名望、蘭格實驗室研究的難題,以及實驗室提供的事業機會,包括加入新創企業的機會,吸引很多人申請加入。該實驗室目前有119位來自世界各地的研究員,每學期另有三十到四十名大學生參與工作。它每年提供十到二十個博士後研究職位,會有四千到五千人申請。研究專案需要專門技能時,實驗室會在全球尋找合適的人才。

應徵者當然必須有傑出的學術資歷,以及高度的工作熱情。此外,由蘭格、查菲索,以及生物醫學工程師、麻省理工科學家亞娜.賈克內(Ana Jaklenec)組成的領導團隊,希望找一些「和善、能與他人和睦相處、溝通能力良好」的人;這些特質極為重要,因為蘭格實驗室的研究人員,必須經常向同事說明自己的領域,並找到適合所有人的實驗方式。霍克斐擔任麻省理工校長的八年期間,致力倡導跨領域融合,她表示,技術語言、工作方式、價值觀和界定問題的方式等差異,是跨領域實驗室必須克服的最大困難之一。

賈克內向我展示一塊寫滿方程式的白板。那是兩位博士後研究員會談後的結果:一位是生物學家,一位是生物醫學工程師;他們合作研究一種只需注射一次的小兒麻痺症疫苗,可以留在體內,逐漸釋出有效成分。生物學家研究降低疫苗中病毒活力的機制,生物醫學工程師研究熱穩定(thermostabilization)問題。兩人遇到了一個問題:他們的數據集綜合起來並不合理。原來,這是因為他們以不同的疫苗濃度做實驗:工程師使用臨床實驗的濃度,生物學家使用生物學分析要求的濃度。兩人必須採取一致的實驗方式,才能比較結果。這種問題相當常見。查菲索說:「我們的挑戰在於讓研究人員說同一種語言,並了解某些事情沒有單一專家。」

即使並無明顯需要或合適的職位,蘭格仍不時引進一些資歷非凡的「超級巨星」。他說:「為了網羅人才,你必須冒一點風險。查菲索便是一個好例子。」查菲索跟隨約翰霍普金斯大學(Johns Hopkins)著名的癌症生物學家伯特.沃格斯坦(Bert Vogelstein)學習分子生物學,取得博士學位。他的博士研究,是以新型分子測試及早偵測結腸癌。他聯絡蘭格時,快要完成波士頓布萊根婦女醫院(Brigham and Women's Hospital)的住院醫師工作,正在考慮是否接受麻州綜合醫院(Massachusetts General Hospital)的聘書,前往該院擔任腸胃病研究員。他告訴蘭格,雖然他對開發胃腸道藥物釋放技術有興趣,但他不是工程師。儘管如此,蘭格還是聘了他。

結果證明,蘭格用對人了。查菲索證明好幾種胃腸道藥物釋放技術是可行的。蓋茲基金會認為,這些技術對它希望在窮國解決的一些問題,或許會有幫助,因此提供很多經費。提供經費的機構,還包括諾和諾德(開發內部注射使用的微型針)、德雷珀實驗室(Charles Stark Draper Lab,開發新的攝取系統),以及羅氏大藥廠(開發新類型藥物的傳遞技術)。

樂見人員流動

一如所有學術界的實驗室,蘭格實驗室持續有人加入和離開。博士生通常會待四到五年,博士後研究員二到三年,大學生可能短到一學期、長到四年。實驗室不斷培訓新人,而研究人員可能在生產力達到高峰時離開。不過,蘭格和他的許多同事認為,人員流動的好處,遠遠超過因此造成的問題。新人可以用新的眼光看問題,蘭格稱這是「持續刺激」。人員流動通常是可預測的,取決於研究專案會持續多久;連巨額經費也有特別的安排,以便讓實驗室逐漸擴大規模。大多數研究員的有限工作期間,加上經費的期限(通常是三到五年,是否繼續撥款,取決於研究工作能否達到目標),使研究團隊感受到取得成果的壓力。

「許多人嘲笑批評學術研究實驗室模式。他們對我們說,這種模式效率不彰,」霍克斐說:「但它其實非常好。這種實驗室集結了不同世代、經驗不一的人,而這是極好的做法。教職員有豐富的經驗和知識,了解所屬領域的文獻和歷史。學生和博士後研究員精力充沛、充滿雄心,有許多瘋狂的想法。教職員協助他們,替這些瘋狂的想法找到出路。大學生有個優點:他們往往不知道有些事情是不可能的。因為懂得不多,可能會問一些看似笨拙的問題。有時候,很聰明的大學生會問:『哇,這是怎麼做到的?』很少事物像這種問題一樣,能夠那麼有效促使你去檢視自己的基本假設。」

任期有限、但士氣高昂的超級巨星團隊,一位成就非凡的科學家領導人,有期限的研究專案,取得成果的巨大壓力。這種很像美國國防部高等研究計畫署的模式,證明它不是只適用於學術界而已。

領導,不管細瑣小節

某個雨天,蘭格與妻子羅拉在麻州鱈魚角(Cape Cod)的家裡,談到蘭格管理實驗室的方式不同尋常。「我跟其他地方的許多研究生談過,他們往往說他們的研究導師是控制狂。這是可以理解的,因為實驗室是那些導師的寶貝,」在麻省理工取得神經科學博士學位的羅拉說:「他們可能想掌管研究的每一個部分。他們很難放手讓學生去探索和犯錯。但如果不給別人自行探索的空間,可能會扼殺他們的創造力,或是導致他們學會不冒可能有助於創新的風險。」

蘭格點頭表示同意。在他的領導下,所有人都參與貢獻研究構想和選擇研究主題。他說:「這是團隊合作,是授權給大家;它讓所有人覺得自己受到重視,覺得提出意見是沒問題的。」這種做法,與學術界和企業界多數實驗室大不相同,那些實驗室通常是由研究室主任選擇研究專案。

蘭格實驗室現在和以前的成員都告訴我,蘭格會幫助研究人員看到各種可能,然後讓他們決定研究什麼。哥倫比亞大學(Columbia)生物醫學工程和醫學教授戈黛娜.凡賈諾瓦科維奇(Gordana Vunjak-Novakovic)在1980和1990年代,曾到蘭格實驗室工作過,她說自己牢記這個經驗,並用同樣方式管理她那個有四十人的實驗室。她說:「我從不告訴研究人員該做什麼,而是幫他們了解各種可能,讓他們對其中一種可能產生強烈的興趣,然後投入研究自己的構想。」蘭格實驗室的許多博士後研究員和研究科學家,以及至少一部分博士生,都同時參與數個研究專案。

蘭格把賈克內和查菲索當成共同的計畫主持人,這又是另一個不同尋常之處。權力在蘭格實驗室中廣為分散;個人享有多少權力,取決於他的構想、行動和研究專案,以及他的研究吸引到多少資金。研究剛開始時,蘭格會向研究人員,尤其是研究生,提供許多指導,以確保研究順利展開,而且計畫設計得當。他也協助決定要考慮哪些選項。例如,在開發長期留在胃裡的藥物釋放裝置時,他和查菲索一開始決定探索兩種可能:裝置在胃裡浮動,以及裝置附在胃壁上。完成可行性研究之後,他們選擇開發浮動型裝置,並釐清必須解決哪些主要問題。然後,蘭格基本上便退出研究團隊。「在那之後,我不再告訴研究團隊要做什麼,」他說:「從小學、中學到大學,甚至研究所在某種程度上,都是看你能否好好回答別人提出的問題,來判斷你的表現。你的考試分數便是這麼來的。但你想想,在人生中,人們怎麼評斷你?我想不是看你的答案有多好,而是看你能提出多好的問題。我希望幫助別人從提供好答案,轉變為提出好問題。」

皮薩諾認為,這種理念是蘭格實驗室的成功祕訣。「研究主管往往會說這種話:『我要告訴你該做什麼,好讓你的表現更出色,也讓整個實驗室有更好的表現。』」他解釋說:「但如果你這麼做,這個地方就會跟現在不一樣,人們會說:『好吧,鮑勃,你告訴我該做什麼。』他不想要這種實驗室。他的實驗室,讓研究人員解決自己提出的問題,正因如此,這些人最終成為優秀的教授,以及企業界裡優秀的科學研究人員。」

同時,蘭格確保研究人員知道,遇到問題時,可以來找他和他認識的人協助。丹佛大學(University of Denver)管理學助理教授艾米.漢彌爾頓(Aimee L. Hamilton)研究過蘭格實驗室,稱這種做法是「引導自主」(guided autonomy)。蘭格的快速反應非常著名。他的iPad就像黏在他身上,他用它來回電子郵件,往往在收到郵件數分鐘內便會回覆。康乃狄克大學(University of Connecticut)校聘教授凱托.羅倫辛(Cato T. Laurencin)在1980年代,由蘭格指導取得博士學位,他說他有名學生曾找到蘭格的手機號碼,致電請教有關他一篇論文的問題。「他在十分鐘後,從芬蘭回電給她。」

蘭格也特地幫助離開實驗室的人找到好工作,同時與數百名曾任職蘭格實驗室的人保持聯絡,必要時提供協助。例如,達爾曼來道別時,他答應幫忙看申請經費的文件。他與認識的人關係深厚。例如,以朋友稱呼曾投資他新創企業的多位創投家,而且絕不只是客套。這些創投業者包括Polaris的麥奎爾、Flagship的努拔.艾飛揚(Noubar Afeyan),以及Third Rock的馬克.李文(Mark Levin)。蘭格、麥奎爾和他們各自的女兒,去年一起到波爾多度假,而蘭格的女兒也參加了麥奎爾女兒的婚禮。

蘭格在人脈上投注的心力,帶給他豐厚的報酬,例如,可得到有益的研究合作機會,有人會介紹出色的學生到他的實驗室,而他的新創企業也不難找到合適人才。蘭格不但替實驗室研究人員創業鋪路,當這些新創企業遇到問題,也會利用他的人脈提供協助。艾美.舒爾曼(Amy Schulman)在蘭格實驗室衍生的三家新創企業擔任執行長或執行董事長,她說:「鮑勃往往能介紹非常 適合的人才。許多人想換工作時都會找鮑勃,因為他考慮很周到,也知道很多機會。因此,這種互動是雙向的。」

讓世界更美好,也有利可圖

曾與蘭格共事的人談到他,往往會說:蘭格是他那個「從研究轉化為產品」模式不可或缺的一部分,是無法複製的傑出人才。但這不代表蘭格模式是不可複製的,包括他的「好好先生」領導方式。如果企業實驗室採用他的模式,那會如何?如果企業厚植少數領域的實力,是否能吸引顧客前來,要求協助他們解決最迫切的問題?如果它們提供機會,研究可望改變世界的問題,藉此吸引巨星級研究人員加入,那會如何?

「或許,企業可以設立這樣的研發部門:頂尖人才不時流動,努力在數年時間裡完成一些了不起的任務,而不是留在公司長達三十年,一直關心自己下一次的升遷機會,」皮薩諾說。他的哈佛同事史兆威(Willy Shih)補充道,這種模式不但有助於企業投入一些抱負更遠大的研究專案,還有助於更快淘汰平庸或差勁的研究專案。他說:「實驗室的人員流動,自然有助於淘汰那些經不起新觀點檢視的構想。」

蘭格說:「我希望處理可以改變世界、讓世界變得更美好的問題。這是我一輩子從事科學工作一貫的宗旨。我協助創立的公司,看來是這種追求的自然附帶結果。我希望自己的工作成果能貢獻給世界,這是我追求的意義。」企業若能參考蘭格實驗室的價值觀和運作模式,就能讓世界變得更美好,並在這個過程中賺得厚利。

(許瑞宋譯自“The Edison of Medicine,” HBR, March-April 2017)



史帝文.普洛克希 Steven Prokesch

《哈佛商業評論》資深編輯。


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