組織文化GOOGLE的解決問題模式
Google如何打造解決問題的企業文化，對事不對人？有四個假設，足以驅動這樣的文化：大家希望把事做好；只要眼球數夠多，沒有抓不到的錯； 有趣的任務自然會吸引到最佳人選；偉大的領導人會創造使命感與目標。
2002年的某個週五下午，賴瑞．佩吉（Larry Page）走進Google的茶水間，那時公司名稱（Google）還沒成為家喻戶曉的動詞。佩吉在牆上貼了幾張印自Google AdWords搜尋引擎的廣告，在這些列印頁面的最上頭，用大大的粗體字寫下：「爛廣告」。
這個動作在多數公司都算是嚴苛之舉——傲慢的高階主管公然羞辱底下的倒楣員工，將他們的成果貶為二流貨。但在Google完全不是這樣解讀，佩吉出乎尋常的舉動其實展現了自信，點出了棘手的問題，他也明白手下的天才工程師會想出辦法。
艾立克・史密特（Eric Schmidt）與強納森・羅森伯格（Jonathan Rosenberg）合著的新書《Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》（How Google Works）中，敘述了後來事情的演變。接下來的週一一早，一組工程師發出電郵提出解決方案，這辦法不僅解決了AdWords的問題，還幫助Google轉型，成了非常賺錢的機器。這個故事充分體現了Google如何打造解決問題的企業文化，對事不對人。我在這裡看到四個假設，足以驅動這樣的文化：
1. 大家希望把事做好。多數有關「當責」（ac...
這個動作在多數公司都算是嚴苛之舉——傲慢的高階主管公然羞辱底下的倒楣員工，將他們的成果貶為二流貨。但在Google完全不是這樣解讀，佩吉出乎尋常的舉動其實展現了自信，點出了棘手的問題，他也明白手下的天才工程師會想出辦法。
艾立克・史密特（Eric Schmidt）與強納森・羅森伯格（Jonathan Rosenberg）合著的新書《Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》（How Google Works）中，敘述了後來事情的演變。接下來的週一一早，一組工程師發出電郵提出解決方案，這辦法不僅解決了AdWords的問題，還幫助Google轉型，成了非常賺錢的機器。這個故事充分體現了Google如何打造解決問題的企業文化，對事不對人。我在這裡看到四個假設，足以驅動這樣的文化：
1. 大家希望把事做好。多數有關「當責」（ac...
