若只是因為害怕衝突而無法作決策…

When an Inability to Make Decisions Is Actually Fear of Conflict
隆恩.阿胥肯那斯 Ron Ashkenas
瀏覽人數:5788

若是公司的規畫和決策流程包含許多會議、討論、委員會、PowerPoint幻燈片、電子郵件和公告,但卻缺乏不容違背的共識,我稱之為「決策旋渦」(decision spin)。各種決定在公司內快速流轉,從一個團隊到另一個團隊,經歷上上下下的層級,並跨越管理矩陣,當不同的利害關係人加入時,決策內容的細節和後果就跟著改變。根本問題往往不是無力決策,而是避免衝突的習性。

「決策旋渦」不會防礙人們作出決策,但這類決定通常都不會維持太久。參與者不願意在討論時明白表示異議,很多人點頭、微笑並展現同舟共濟的情懷,但這些到後來都不復存在,因為與會者其實並不是真的支持這些決定,所以後續並沒有落實執行。

「決策旋渦」可能會讓組織的每個層級都感到沮喪,也會對成本、生產力和顧客服務產生重大影響。例如,與我合作的某家公司裡,經理人對於配置銷售管理軟體的最佳方法(或少數最佳方法)上有歧見,結果他們提出幾十種調整後的版本,這不只提高了授權費,也讓使用者更難協調跨部門或跨地區的銷售情況。同樣地,當另一家公司需要降低開支時,各個成本中心全都感到很痛苦,因為資深管理團隊無法決定要將焦點放在哪裡,這表示有成長潛力的區域失去的力量,和機會較少的區域失去的力量一樣多。

當然,從外表來看,這種行為顯得很愚蠢。為何經理人—甚至是非常資深的經理人—不能坦誠進行公開辯論,解決歧見,然後達成共識?公司雇用他們,就是要他們做這些事。很可惜,事情並不是那麼容易,理由有兩個:

理由之一是,經理人也是人,人性都想要「受人喜愛」。他們想要別人對他們有好評價,不會覺得他們很難共事。他們想要與人融洽相處,看起來像是願意與團隊合作的成員。因此,即使他們不同意某件事,往往也會避免太過激烈地表達出來,以免引起爭吵。其實,我訪談過的許多經理人,都害怕若是有不同意見,會演變成痛苦的戰爭,破壞或擾亂了彼此的關係。所以他們不知不覺會謹慎行事,保持冷靜。

第二個原因是,許多經理人缺乏以建設性的方式參與衝突的技巧。或許由於上述的心理問題,這些經理人沒有經歷過多少衝突練習,或者從未接受衝突管理訓練。因此,他們沒有參與正向衝突所需要的基本原則和工具,例如界定要達成的首要目標,找出彼此的共同點,將焦點放在問題而非人員上,客觀地列出有共識和沒共識之處,多聆聽少說話,並且從辯論轉向解決問題。這些原則全都不是艱深的學問,但也不見得每個人天生都具備這些技能。如果缺乏這些技能,企業衝突和歧見很容易就快速升高為人際關係的緊張狀況,進而引發上述的逃避症候群,以及持續不斷的「決策旋渦」。

打破這類循環並不容易,如果它已深植於你的公司文化以及主要資深領導人的情緒當中,就更難突破。但不論你處在組織哪個階層,如果你想要處理它,以下有兩個可行步驟:

突破這類循環並不容易,特別是如果它在你的公司文化以及主要資深領導人的情緒組成成分中已經根深柢固。但不論你處在組織哪個階層,如果你想要處理它,以下有兩個可行步驟:

首先,召集你的團隊或是一群同事,討論「決策旋渦」是否已造成問題。如果是,請討論一些實例、實際發生的情況,以及對公司的影響。考量一下,這些是獨立事件,還是屬於一再出現的模式,以及減少一些「決策旋渦」可能會有哪些好處。這裡的關鍵是避免抽象的說法,並且提醒大家考量是否需要改善這個情況。

一旦大家一致同意應該要解決「決策旋渦」的問題,你就可以與你的團隊或同事合作,針對建設性的衝突擬定一些基本規則。這些規則可能包括:給每個人兩分鐘分享自己的看法;指派某人寫下某個議題的正反意見;提醒每個人,異議不是人身攻擊;設定辯論的時間限制;同意不能片面改變決定。顯然,這並不算是完整的衝突管理訓練,但它是開始著手的方法。如果這麼做有效果,就可以增加其他的培訓工作。

企業不應讓各項決定轉來轉去,卻沒有解決之道。但是,經理人若要縮短決策週期,就必須了解,應該要接納衝突,而不是避免衝突。(林麗冠譯)



隆恩.阿胥肯那斯

隆恩.阿胥肯那斯 Ron Ashkenas

與人合著《哈佛商業評論領導人手冊》(Harvard Business Review Leader's Handbook ),也是夏菲顧問公司(Schaffer Consulting)榮譽合夥人,其他著作包括《無疆界組織》(The Boundaryless Organization),《合力促進再造奇異》(The GE Work-Out)、《就是有效》(Simply Effective)。


本篇文章主題溝通