最不投入的員工可能績效最佳

Your Least Engaged Employees Might Be Your Top Performers
約翰.巴多尼 John Baldoni
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研究指出,組織裡最投入的員工可能績效最差,而最不投入的員工可能績效最好。為了改善這種情形,避免高績效員工感到低落,領導人應該明確說出對績效的期望,以及定期詢問員工的工作近況,與他們感覺受到激勵的程度。

在你組織裡最投入的員工當中,有些可能是績效最差的人;而那些最不投入的員工當中,有些卻可能是績效最好的人才。

這個結論來自一項由領導力IQ顧問公司(Leadership IQ)進行的研究。那項研究「針對207個組織,比對工作投入程度的調查結果,以及工作表現的評估資料」。我用電子郵件採訪該公司執行長馬克.莫非(Mark Murphy),他指出:「長期以來我們就懷疑,工作表現好的人,可能不像傳統上人們所想的那麼投入於工作。不過,看到我們的研究當中竟然有42%的情況,是工作表現好的人投入程度比不上表現差的人,還真令人覺得有點驚訝」。

這項結論不僅與傳統想法相反,也與其他許多研究的結論有牴觸。包括蓋洛普(Gallup)在內的一些研究發現,員工投入工作程度高和公司獲利情況較佳之間有關聯性;公司獲利情況指的是生產力與獲利能力。

你可以把這些績效不佳員工想成是在輪子上的小倉鼠,雖然動得很快,但其實只是在原地踏步。相反的,績效好的員工則像是湖上滑行的天鵝,總是毫不費力地悠哉工作。他們的努力都藏在水面之下,所以你看不到。就像莫非所說:「在我們的研究中,當我們問那些高績效人員,是否所有員工都符合同樣的標準時,他們都給了很低的評分」。

儘管績效低的員工可能對工作較投入,但他們的努力卻不見得產生成效,特別是因為高績效人員雖然不見得很投入工作,所有的工作都是他們做的。低績效員工表現未達標準,會損害到高績效員工的努力。根據那項研究,如果低績效員工不需要為自己的差勁表現負責,情況就更是如此。這群員工甚至根本不知道自己的表現不好。

若公司容許表現差的員工不必為此負責,自然就會打擊高績效員工的士氣。根據那項研究,高績效員工會「對自己的職涯發展感到無助」。

「我們看過太多的例子是,經理人避免處理績效低的員工(因為他們認為那相當難以啟齒),反而把工作派給他們喜歡的員工,也就是績效良好的人。結果到最後,他們『榨乾』了自己欣賞的這群好員工,」莫非說。

儘管我認為,領導力IQ公司把高投入程度跟低績效連結在一起,與一般常見的想法相反,但我們不難發現,有很多高績效員工在整個體系裡感到失落,無所適從。我在擔任企業教練時,常聽到有人這麼說。

所以我們該怎麼做呢?莫非提供了兩點建議。「首先,領導人應該明確說出對績效的期望,包括具體指出員工應有的行為;定義和說明什麼是好的、極好的、差的工作表現,好讓員工及經理人清楚地定義並區分出最佳實務,並教導其他人採行,然後讓員工根據這些標準來負起責任。」

根據莫非的說法,這麼做「可以讓績效良好的員工建立起信心,知道他們的主管瞭解何謂『績效良好的員工』,同時也讓經理人負起責任,要真正區分出不同績效的員工。」

第二,莫非建議每個月定期舉行會議(也許不超過二十分鐘),詢問經理人工作場合最近的狀況,還有他們感覺受激勵的程度。莫非指出:「如果執行長得知他們公司最好的顧客不開心,這位執行長必定會在幾小時內上飛機,飛過去安撫顧客。如果我們真的相信人才是最重要的資產,難道不該多花點心思,讓最好的員工可以對公司更投入嗎?」。

資深經理人必須更清楚地跟部屬溝通,要求每一層級的員工都對工作成果負責,並積極投注時間和資源讓高績效員工發揮才能。

很多公司都是等到員工離職的時候,才知道他們不快樂。離職面談顯示,他們離開是因為認為沒有人在乎。俗話說,離職的人是因為上司而離開,不是因為公司而辭職。研究結果證實了這個說法。因此,由上司負起讓員工更投入工作的責任,是很重要的。

資深領導人在教導經理人成為更好的經理人方面,還需要做得更好。此外,他們也應該用同樣的標準來要求自己。(陳佳穎譯)



約翰.巴多尼

約翰.巴多尼 John Baldoni

巴多尼顧問公司(Baldoni Consultaing)總裁,該公司提供全方位的高階主管教練服務,以及領導人才培育訓練。他的最新著作是《領導人的口袋寶典:101個針對任何情境的必備工具、小撇步和技巧》(The Leader’s Pocket Guide: 101 Indispensable Tools, Tips and Techniques for Any Situation, AMACOM 2012)。


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