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超高速成長的市場在哪裡?

超高速成長的市場在哪裡?

2016年12月號

布局下一個超級金磚

Mapping Frontier Economies
阿爾多.穆薩基奧 Aldo Musacchio , 艾瑞克.沃克 Eric Werker
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CHRIS BUZELLI
多國籍企業在一些低所得、高風險的「邊疆經濟體」,找到超高速成長的商機。如果能搶先拓展這些市場,就可望獲得豐厚的報酬。現在,問題來了:究竟該選擇進入哪個市場?而一旦選定了,又該如何做,才能在競爭中勝出?

尋求兩位數成長率的全球型企業發現,這種機會變得愈來愈少。巴西、俄羅斯、中國這些龐大的新興市場,正處於經濟減緩成長之中。企業以這些國家為營運基地的成本,變得愈來愈高,而在這些地方從事貿易,無論是出口還是進口,也已變得比以前困難。因此,多國籍企業開始愈來愈重視一些低所得、高風險的國家,希望把它們當成銷售商品和服務的新市場,還能成為出口商品到其他地方的大本營。

這些我們稱為「邊疆經濟體」(frontier economy)的國家,前景或許看來並不光明;它們的特徵,包括:市場遭政治操控、法律制度薄弱,以及人均所得很低或國內生產毛額衰退。不過,預期未來五年經濟成長速度最快的25個國家中,有19 個是邊疆經濟體,包括:緬甸、莫三比克、越南和盧安達。其中有許多國家未開採的礦物和金屬資源,規模位居世界前列。儘管目前大宗商品價格疲軟,但全球開發這些資源的投資,將繼續推動這些國家成長、提高所得。這一點相當重要,因為這表示,相對來說,邊疆經濟體的成長較不仰賴全球總體經濟趨勢,而且,相較於有時令人擔心的國家風險因素來說,率先拓展這些市場的外商,有機會得到優於預期的報酬。

此外,其中有些風險被誇大了,一些精明的公司就發現了這一點。在邊疆經濟體,政治力扭曲市場的情況,往往僅限於涉及巨額資本投資的產業部門,例如開採天然資源或基礎建設。相反地,投入資金較少的領域,像是天然資源方面的加值活動,通常不會吸引巨大的政治力介入,業者有空間進行價值競爭,並快速推動低度開發的產業。例如,蒂芬妮(Tiffany & Co)便配合該公司在比利時的相關業務,在柬埔寨、波札納、模里西斯、越南,建立了成功的鑽石拋光作業。

即使在競爭情況遭政府操縱扭曲的產業,外資若能選對產業,並採取適當的策略,也可以成功。其實,在邊疆經濟體經營的公司,在當地遇到的競爭,往往明顯少於在金磚四國或其他新興經濟體遇到的,因此,可能有較長的時間得以享有較高的利潤率。

本文提供一個架構,協助你決定是否進入某個邊疆經濟體、選擇哪個領域,以及擬訂在所選領域致勝的策略。

勘測商機

找出邊疆經濟體商機的第一步,是根據以下兩個面向,來評估其中各產業的競爭環境:(1)在多大程度上,獲利能力是取決於企業之間的競爭,而不是取決於政府的政策和措施;(2)產業是以內銷還是出口為主。根據這兩個面向,我們可以把產業分為四類。

役馬型

在役馬型(workhorse)這個類別,較小型的公司服務國內顧客,運用正常的商業策略彼此競爭,希望藉由產品差異化、提升營運效率、行銷和發展人力資源,來尋求競爭優勢。役馬型公司的典型例子,包括:本地製造商(例如家具製造商和裝瓶公司)、服務供應商(小型營建業者、計程車司機)、零售商(食品雜貨店、藥品店),以及服務國內或在地市場的小型農場。在大多數的邊疆經濟體,役馬型公司雇用了大多數的勞動力。在這個類別經營的外資企業例子,就是聯合利華(Unilever),它在非洲多個國家製造、銷售洗潔劑給當地消費者的。

群聚業者

群聚業者(cluster builder)這個類別的公司在出口商業領域互相競爭,它們通常是外資大企業的供應鏈伙伴,而這些外資服務的對象是已開發市場。這些公司通常是在產業「群聚」內運作,以便享有各種好處,包括:生產成本較低,可取得技術勞工、廉價勞工和其他生產要素,多元、老練的供應商不難找到,以及在地市場的需求。出口群聚業者在價格和品質上競爭,因此,對企業友善的明確法規對它們有利,它們也需要成熟的制度來支持契約履行。這類業者的代表,包括:電子和成衣製造商,以及國際服務供應商,例如航運或客服中心。Gap 在緬甸的成衣製造業務,便屬於這個類別。

權力掮客

權力掮客(powerbroker)這個類別的公司,服務的是國內市場,就像役馬型企業一樣,但它們的產業,受政治力的影響很大。這個類別的代表,包括:大型通訊公司、公用事業公司、基礎建設業者、水泥製造廠,以及汽油分銷商。這個類別外資公司的一個例子,就是總部設在美國華盛頓的能源公司Symbion Power,該公司在許多邊疆市場經營發電廠,包括坦尚尼亞、肯亞、馬達加斯加等。在已開發市場,政府通常會管制這類企業,以促進競爭和保護消費者。但在邊疆經濟體,政府管制的主要目的,是把獲利導向政府或特權利益集團。

租賃者

租賃者(rentier)這類公司是出口導向的,但它們的運作條件,包括租稅、權利金和其他責任,是由企業與政府的契約明確規定。它們通常是大公司,在「特許」領域運作,也就是持有政府發出的牌照來營業,包括石油、天然氣、礦物和其他資源的開採業者。這個類別裡的法規和契約往往不會嚴格執行,經常導致安全和環境問題。獲利取決於公司壓低成本的程度,但實際營收有很大程度取決於政府拿走多少營收。礦業巨擘力拓(Rio Tinto)在蒙古規模巨大的銅礦和金礦,便屬於租賃者類別。

必須注意的是,同一個產業在不同的國家,可能屬於不同的類別。以消費性電子業為例,三星公司(Samsung)在越南做的是出口生意,但在哈薩克主要是在當地市場銷售。同樣重要的是,不要把產業界定得太廣。例如,許多產業部門雖然極受政府政策和措施影響,但當中也有不少役馬型的行業。在石油業,開採業者與政府磋商特許權,並承擔資產遭沒收的風險,但石油服務公司經由正常管道,競爭取得主要石油公司的業務。

完成產業分類後,你可以根據這些別,來分析邊疆經濟體的國內生產毛額。你可藉此了解該國國內生產毛額的組成項目,看清當地的主要利益集團,大致了解自己在當地的機會有多大(見邊欄:「勘測邊疆經濟體」,文中比較了兩個截然不同的邊疆經濟體)。

把產業分為這四個類別,不但能呈現你的機會在哪裡,還能協助你確認把握這些機會的最佳策略。這是因為每個類別各有獨特的風險,因此,各有不同的主要策略。以下,我們先來看役馬型產業的策略和風險。

役馬型企業的策略

成功的役馬型企業,就像任何地方的成功企業一樣:它們善用既有的能力,調整行銷和通路策略,以因應在地品味和限制。大型多國籍企業或許希望能打敗在地對手,但一般來說往往不是這樣。在地業者通常非常熟悉市場狀況,而且已與各個利害關係人建立了成功所需的關係(見邊欄:「競爭可能比你想的更困難」,文中舉了一個在地強勁對手的例子)。

打算進入邊疆市場的外商,若要與強勁的在地業者競爭,往往需要以某種破壞式創新(disruptive innovation)來挑戰主導目標市場的商業模式,也可能必須重新界定自身的產品或服務。我們來看聯合利華的例子。超市和現代零售商店是該公司典型的供應鏈中的要角,但它們在非洲的邊疆市場,僅占一小部分的生意。在這些市場,大多數消費者每天收入不到兩美元,因此必須經常向所在社區的非正規商店,購買小包裝的洗潔劑、牙膏或食用油。店家從鄰近市鎮或向分銷商購入大包裝的這類商品,然後自行分裝成無品牌標誌的小包裝商品,售價的平均每盎司或每公克單價極高。

聯合利華參考印度子公司印度利華(Hindustan Lever)的經驗,了解到公司在非洲有機會繞過中間人,生產和直接分銷小包裝的商品,使消費者能以較低的價格買到產品。一如印度利華的做法,聯合利華在非洲農村地區建立了一個銷售人員網路,利用多層的分銷系統,由區域分銷商負責提供產品給地方分銷商,由後者培訓在地銷售人員,並供貨給他們。雖然因為包裝和分銷成本,每單位產品的利潤率較低,但可能創造很大的銷售量。在其他非洲市場,聯合利華不但改變了包裝,還改變了這些產品的特性,例如,開發出不需要冷藏的人造奶油。

租賃者或權力掮客類型的產業部門裡,也可能有一些役馬型區塊,往往是很適合外資企業進入的目標市場,可成為未來業務成長的平台。我們來看以奈及利亞為基地的Sea Trucks Group。該公司由荷蘭企業家賈克.魯曼斯(Jacques Roomans)在1977 年創立,起初是一家保險經紀商,服務尼日河三角洲的石油和天然氣公司。如今該公司提供一些涉及複雜技術的產品和服務,包括海底纜線、立管、流線(SURF),海底基礎設施和剛性管道鋪設服務。Sea Trucks 服務奈及利亞的客戶時,盡可能安排當地奈及利亞人參與規畫、工程和執行。集團執行長暨總裁魯曼斯和高階主管團隊,繼續以奈及利亞大城拉哥斯(Lagos)為基地,儘管公司業務已擴展到其他新興和邊疆國家,在馬來西亞、安哥拉、迦納、巴西、俄羅斯和墨西哥,都已贏得合約。

群聚業者的策略

許多公司向邊疆經濟體的供應商採購工業製品,或是在那些國家建立自己的製造業務,通常是受當地的廉價勞動力吸引。但在一些邊疆經濟體,各種惡習相當普遍,而當地政府因為擔心損失出口機會,不一定會採取行動糾正這些惡習。不過,已開發國家的消費者,愈來愈注意邊疆經濟體的勞動條件、環境損害和政府壓迫;這些消費者的行為,可能大幅改變相關國家的經濟面貌。

2001 年,緬甸價值8.5 億美元的成衣出口,有超過一半是輸往美國。但美國行動派人士發起民眾抗議和杯葛緬甸的威權政府,隨後美國政府在2003 年禁止輸入緬甸產品,因此美國成衣業者退出緬甸,該國的出口隨之大跌。當然,情勢是可以反轉的;緬甸政府2010 年釋放翁山蘇姬之後,投資人、多國籍企業(包括美國成衣大公司Gap)和開發商,又蜂擁前往緬甸。

如果企業想在邊疆經濟體維持長久的製造業務,採用的策略就不能僅限於利用廉價勞動力,還必須成為群聚業者。精明的公司愈來愈體認到:同一種出口產業,若有許多業者都設置在同一個邊疆經濟體,可產生一些重要的長期綜效,包括勞工技能、供應商的密集度,以及法規支持。企業的群聚,也有助於業者克服在他們服務的已開發市場遇到的法律限制,並吸引援助型和開發型的投資。

我們來看ITFC(Integrated Tamale Fruit Company)的例子。這是一家「核心與承包種植」(nucleus-and-outgrower)的組織,位於迦納北方的貧窮區域,直接出口有機芒果至歐洲市場。ITFC 自己擁有一個四百英畝、專業經營的商業農場,但也與附近超過1,200 名小農合作,小農便是「承包種植者」。這些小農為了得到免利息的實物貸款(in-kind loan)和大量訓練,同意在他們一至二英畝的土地上,以有機方式種芒果,並經由ITFC 的行銷管道銷售芒果,所得用來償還貸款。該公司培養這群小農,可藉此擴大營運規模,也不必進行繁瑣和不確定的農地集合流程;那些土地有些是當地人共有的,有些是由部落首領管理。

ITFC 的運作大幅提升了當地農民的收入,不僅受到迦納政府關注,也吸引了發展機構的注意,像是非洲開發銀行、美國政府對外援助機構千禧挑戰組織(Millennium Challenge Corporation)。這些組織已介入支援和擴大這項群聚計畫,並提供資金以改善農村道路系統。

高科技業也正在邊疆經濟體建立群聚圈。美國創投公司Socialatom Ventures 投資的一些新創公司,利用拉丁美洲人才在全球提供服務。在哥倫比亞麥德林市(Medellin),Socialatom 與當地公共企業、負責促進該市創新的Ruta N 合作,建立一個新創企業和程式設計師的群聚圈。Socialatom 也與當地大學合作,改善它們的工程課程。此外,Socialatom 透過旗下的非營利基金會Coderise,為弱勢地區的兒童提供密集課程,訓練他們學習設計思維和編寫程式碼的技能。

權力掮客與租賃者的策略

在租賃者或權力掮客型產業投入資源,並保護那些投資的利益,通常比經營役馬型或出口群聚型產業來得困難。租賃者或權力掮客的專案往往備受大家矚目,因而有重大政治風險。

打算進入邊疆市場的外商,若要與強勁的在地業者競爭,往往需要以某種破壞式創新(disruptive innovation)來挑戰主導目標市場的商業模式,也可能必須重新界定自身的產品或服務。

發生在玻利維亞的「水戰爭」,便是一個好例子。1999 年,玻利維亞政府把中型城市科洽班巴(Cochabamba)的國有供水公司SEMAPA 民營化。貝泰集團(Bechtel)、義大利公司Edison、西班牙能源公司Abengoa 的合資企業Aguas del Tunari,獲得改造科洽班巴供水系統的合約。(當地約40%的人口經常欠缺飲用水。相對貧窮的低用水量用戶為每立方米飲用水支付的價格,高於較富有的高用水量用戶。最窮的一群人完全沒有連結上供水系統,因此必須付出極高的價格,向供水車購水。)Aguas del Tunari 迅速擴大供水範圍,使獲得供水的人口增加了30%。為幫助該公司籌措資金來支應這項工程,以及未來的改善計畫,政府2000年1 月批准提高水費35%。非政府組織和當地社會團體立即譴責這次水費調漲是剝削民眾,科洽班巴有數千民眾上街要求政府終止供水專營權。政府在4 月屈服於大眾的壓力,取消水費調漲,最後了撤銷與Aguas del Tunari 的供水契約。

外資企業若要降低這種風險,可增加攸關成敗的利害關係人,並納入更多元的利害關係人。方法之一,是藉由一些企業社會責任(CSR)計畫,以創造役馬型機會。以礦業巨擘必和必拓(BHP Billiton)為例,該公司在莫三比克投下巨資,建立煉鋁廠。2001 年,必和必拓與莫三比克政府和國際金融公司(IFC)合作,創立了「中小企業培育與聯繫計畫」(Small and Medium Empowerment and Linkages Program)。該計畫提供當地承包商爭取必和必拓合約所需的技能,並訓練他們的員工。這個計畫促成當地工程公司的發展,並推擴在採購、物料處理和工程服務方面的最佳實務。必和必拓開始讓當地企業大量參與本身的價值鏈,帶給當地社會許多好處。

外資企業必須了解,與利害關係人的往來必須是長期的。加拿大資源公司Sherritt 便明白這一點。該公司在馬達加斯加的安巴托維(Ambatovy)採礦計畫,在建造階段必須雇用1.1 萬名當地勞工,使它成為該國最大的雇主。這些勞工構成一個有力的群體;倘若政府取消Sherritt的合約,他們就會抗議。但隨著工程逐步完成,Sherritt 勢必要裁減人力,屆時員工也會相當不滿。因此,為維持這個為期三十年的專案的商譽,Sherritt 決定在建造期結束後,繼續支援那些營建工人。Sherritt 當時的執行長伊恩.德蘭尼(Ian Delaney)解釋道:「我們建立了一個制度,為那些我們雇用過、但不再替我們工作的當地人,至少每天供應一餐。我們也繼續每月支付他們5 到15 美元,避免他們和他們國家的收入受到重大衝擊。」

除了與多方面的利害關係人維持關係外,企業還可藉由多種方式,成為在地有力人士不可或缺的伙伴,有時甚至要參與一些與公司核心業務沒什麼關係的事務。Sherritt 在古巴便採行這種做法。該公司在亞伯達省的精煉廠需要一種特別的礦石,1994年,公司決定在古巴開發一個礦場。為了保護自家利益,Sherritt 與古巴政府成立一家合資企業,共享古巴礦場和加拿大精鍊廠的所有權。此外,Sherritt著手訓練員工,並協助古巴政府擬訂一條規範外商投資的法律。

上述礦場開始營運數年後,古巴政府因為缺乏現金,而且無法進入國際市場,於是要求Sherritt 協助它籌措資金,開發古巴一些廢棄的油田。Sherritt 在多倫多發行債券,投資在一家與古巴政府的新合資企業上。雙方創立其他合資企業,替度假城鎮巴拉德羅(Varadero)供應能源,並經營一家飯店、一家手機公司,以及一家大豆加工廠。Sherritt 與古巴政府關係良好,還能提供古巴政府迫切需要的外匯,因此自1994 年起便在古巴建立穩固地位,而且能夠創造獲利。

長期耕耘必有所成

許多分析師認為,在當前利率走高且大宗商品價格偏低的情況下,企業最好不要進入邊疆經濟體。但聽從這種建議,可能重蹈許多多國籍企業的覆轍:它們在1998 年的亞洲金融危機之後撤離新興市場,結果錯過了後來十多年的豐厚報酬。股市深度不足,因此大多數投資人無法透過股市來投資邊疆經濟體,若要投資這些國家,必須直接到當地,而且可能必須經營十年以上,才能達成投資目標。現在便進入邊疆經濟體布局的公司,若能保持耐性,審慎分析長期成長潛力,並選擇適當的策略,未來將能獲得回報。

( 許瑞宋譯自“Mapping Frontier Economies,” HBR , December 2016)



阿爾多.穆薩基奧 Aldo Musacchio

布蘭戴斯國際商學院(Brandeis International Business School)教授,該校位於美國麻州。


艾瑞克.沃克 Eric Werker

西蒙佛斯大學比迪商學院(Simon Fraser University's Beedie School of Business)教授,該校位於加拿大溫哥華市。


本篇文章主題新興市場