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2016:全球執行長100強

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2016年11月號

臉書力挺考核制

Let's Not Kill Performance Evaluations Yet
洛莉.高勒 Lori Goler , 賈內兒.蓋爾 Janelle Gale , 亞當.格蘭特 Adam Grant
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  • "臉書力挺考核制"

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ZSUZSANNA ILIJIN
企業必須評估員工在一段時間內對組織的貢獻,以便做出薪酬與升遷方面的決定。若缺乏正式考核制度,這些決定將在黑箱中完成。因此,臉書決定維持績效考核制。而從臉書的經驗中,我們了解績效考核依舊是有價值的。

走過通往上司辦公室的長廊、去接受考核的這一刻,讓每個人都感到恐懼。績效考核讓人不舒服。它充滿偏見。它把我們丟進黑箱裡,不聞不問很長一段時間之後,才給意見回饋。難怪,到2015年底,《財星》(Fortune)五百大企業中,至少有三十家已完全捨棄績效考核制。但我們千萬不可因噎廢食。

事實上,即使企業揚棄績效考核,考績依然存在。員工只是沒看見而已。上司沒有聽取受考評對象的意見,背著他們,以自己的主觀打完考績。績效是員工在一段期間內對組織貢獻的價值。這個價值必須透過某種方式來評量,進而做出關於薪酬與升遷的決定。就像研究人員在《工業組織心理學》(Industrial and Organizational Psychology)近期一篇文章中指出的:「績效考核永遠會以某種形式存在。」如果沒有正式的考核制度,考績就會隱藏在黑箱中。

幾年前,臉書(Facebook)曾分析自家的績效管理制度。我們安排焦點團體,並對超過三百人進行後續追蹤問卷調查,得到很明確的回饋意見:87%的人希望維持績效考核制。

是的,績效考核是有成本的,但也是有益處的。我們基於三個理由,決定維持績效考核制:公平、透明、培養人才。

確保公平

我們都希望績效考核保持公平。雖然結果不盡然如此,但根據研究機構CEB針對全球超過九千名經理人與員工的問卷調查,如果沒有績效考核,情況只會更糟。所有組織裡都有員工不滿意自己的績效獎金,或是對自己沒有升遷感到失望。但研究早已顯示,只要流程公平,員工就更能接受不盡理想的考核結果。當評鑑者有足夠的公信力,又有動力把事情做好,員工也有發聲管道,就能產生公平的流程。欠缺考核制度,員工根本就不知道誰在評估自己的貢獻,以及如何評估。

臉書為了消減偏見,以及有系統地執行,決定先從要求同事撰寫評鑑報告開始。這些報告不只會與經理人分享,在絕大多數的情況下,也會在同事間相互分享,這種做法展現出臉書公開透明的核心價值。之後,再做出關於績效考核的決定:經理人一起坐下來,面對面討論他們的評鑑報告,對同事的回饋意見,做出捍衛聲援、辯論思考,並吸取建議。這麼做的目的,是要把評估者特質效應(idiosyncratic rater effect),或是所謂的個人意見,降到最低。如果經理人評分太嚴格,員工不會受到過度懲罰;如果經理人評分太寬鬆,員工也不會獲得過度獎勵。

接下來,經理人會撰寫績效考核報告。我們有一組分析師團隊,專門檢查考核報告中的偏見,這些報告會先把經理人的名字隱去。例如,一些詞彙,像是「惹人討厭的」,是不是更常用來形容女性,而這對她們的考核報告、升遷、給薪,會產生什麼樣的影響?

最後,我們會把考績分數直接反映到薪酬。值得一提的,是這個流程牽涉到一個公式,所以經理人無權插手薪酬決定。它很公平:如果表現卓越,你的績效獎金會出現跳躍式的成長,依循的基礎,是早已定下的公式,而不是某人的意見。這讓經理人聚焦在自己能精確評估的事情上,也讓企業能利用薪酬專家來管理給薪,同時節省大量的時間。其他淘汰績效考核的企業,還是得花費大量的時間,在痛苦惱人的薪酬決策上。對我們來說,投資在績效考核的時間,就是在薪酬決策上省下來的時間。

維持透明

人們想知道自己目前的情況,而績效考核提供透明的資訊。它讓員工了解組織如何看待自己做出的貢獻,也讓組織能更有效地分辨與獎勵優異表現。

許多企業紛紛揚棄績效考核,轉往即時回饋意見制度。這個制度在幫助員工複製自己的成功,以及從失敗中學習上,有出眾的效果。但它不能讓員工或組織衡量自己目前的整體表現。

心理學家丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)早在贏得諾貝爾獎之前,就和以色列軍隊合作,評鑑數百名軍校生。他發現,即使已從眾多具體面向進行過評鑑,整體績效的綜合評量仍能增添新的資訊。康納曼說:「只要落實系統性的評鑑流程,綜合評量是非常棒的。」舉例來說,若經理人長期記錄關鍵的績效表現,通常會改善他們的回饋意見品質,而他們員工對這些評鑑報告的反應,也大多較為正面。在臉書,我們嘗試過各式各樣的方法,把微觀的評量,轉換成宏觀的績效考核,使用像是「技術貢獻」、「團隊貢獻」與「規畫執行」等項目,作為構成整體考績的關鍵面向。

先前提到的CEB問卷調查中,所屬企業已淘汰績效考核制的受訪者,對即時回饋制度裡績效談話的負面評價,比所屬組織仍使用考核制的受訪者高出14%。不意外地,在舊制度中表現優異的人最為氣憤。某位臉書焦點團體的參與者說,考績的功用就像標點符號,因為它們是清楚的。另一位參與者說,他喜歡「有機會成為獨特而優秀的人。」我們珍惜有卓越貢獻的人,而那些締造不凡貢獻的人理應受到重視。

培養人才

最後,績效考核制的第三個優勢是培養人才。華頓商學院(Wharton)教授彼得.卡裴利(Peter Cappelli)與人力資源專家安娜.塔維斯(Anna Tavis)在近期的《哈佛商業評論》刊出一篇文章〈績效管理革命〉(“The Performance Management Revolution,”HBR, October 2016;全球繁體中文版同步刊出),文中主張年度績效考核較著重在問責上,而沒那麼著重培養人才;這個論點當然是對的。但若是經常討論專業能力的成長,而且這些討論都與考績無關,人們會無所適從。面對排山倒海的回饋意見,員工常難以分辨什麼才是最重要的訊息,而什麼又可以忽略。完整分析607份研究的結果顯示,超過三分之一回饋意見建議的做法招致反效果:沒能提高績效,反而降低績效。

人們得到負面回饋意見時,常會專注在枝微末節上。欠缺考績分數的情況下,他們可能會花上好幾個星期,修剪幾棵樹的樹枝,卻沒發現整座森林正在失火。如果經理人收到好幾個有關自己開會遲到的意見,但忽略了更重要的、排定工作優先順序的問題,他可能會變成準時、但表現平庸的經理人。績效考核提供能讓人們排定優先順序的整體評量。員工從中得知自己的關鍵強項是什麼,以及自己應該把精力集中放在哪些發展面向。績效考核也肩負強制功能,確保嚴格的意見不致遭到掩蓋,能夠確實傳遞出去。

權衡利害

我們不是主張績效考核有益無害。這當中牽涉到利害權衡,而我們決定保留考核制度,來達到公平、透明,以及培養人才的目標。績效考核的設置,是基於良好的理由;完全捨棄它們,或許是對常見的績效考核執行方法過度反應。

對績效考核的批評指出,考績會自動引發「戰鬥或逃跑」的反應。實情是,很多人對不受考核更反感。神經科學家發現,極度緊張的人,對不確定感比對負面回饋意見,有更強烈的神經反應。如果你很緊張,會寧願發現自己正朝著失敗邁進,而不是對自己的表現一無所知。

我們可以根據神經科學得到一個普遍的說法,就是大腦具備非常出色的彈性與適應能力。有些人可能會對考績做出強烈的反應,但他們也能學會做出不同的反應。

臉書嘗試打造的文化,是讓人們抱持好奇心,以及站在學習的角度來看待考績。我們的資深領導人接到評鑑報告時,通常會與自己的團隊分享回饋意見,目的是讓大家了解,就連向來表現優異的人,也會有失常的時候,這是很正常的。

另一個常見的批評,是績效考核無法打造成長的心態,只會造成僵化的心態。確實,若經理人抱持僵化心態,較不可能注意到績效的改善或退步,因為他們對員工已有成見,同時,也較不可能去教導員工。不過,一旦企業取消考核制度,經理人實際投入績效管理的時間會更少。

這種情況的解決方案,不是捨棄績效考核,而是建立能辨別與獎勵員工成長的文化。臉書並不採取A級、B級、C級員工這種分級,評估的是一段時間,而不是一個人。即使是大衛.鮑伊(David Bowie)偶爾也會推出失敗的專輯。其實,一家大型零售企業的新證據顯示,績效考核的結果意外地多變:人們只有約33%的機率,會連續兩年得到相同的考績。在臉書,我們發現考績分數排名最後10%的人,在一年之內,有36%的機會擠進前半段。

我們設下挑戰性極高的「延展性目標」,真的非常有挑戰性,我們稱為機率一半一半目標。

由於這些目標非常遠大,人們成功和失敗的機率也就各半。那些完成任務的人,想要知道、也有權利知道自己是否達成目標。這同樣適用於沒有達成目標的人。我們務求讓處於光譜兩端的人都清楚自己的情況。經典的研究指出,當成功與失敗的機率各半,人們通常會有很強烈的動機去做。成功機率較低時,人們會更傾向選擇放棄,成功機率較高時,人們不會投入足夠的努力或創意。

溫斯頓.邱吉爾(Winston Churchill)曾在1947年提醒我們:「民主是最壞的政府形式,卻是我們迄今為止能找到的最佳制度。」同樣的道理也適用於績效考核:它一點都不完美,但遠優於所有其他替代方案。

(劉純佑譯自“Let''s Not Kill Performance Evaluations Yet,”HBR, November 2016)



洛莉.高勒 Lori Goler

臉書(Facebook)人力資源部主管。


賈內兒.蓋爾 Janelle Gale

臉書人資商業伙伴的主管。


亞當.格蘭特 Adam Grant

華頓商學院(Wharton)教授,也是臉書顧問,著有《付出與取得》(Give and Take)。


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