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接手領導就上手

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2016年7月號

「全體共治」沒那麼神奇

Beyond the Holacracy Hype
伊森.伯恩斯坦 Ethan Bernstein , 約翰.邦區 John Bunch , 尼可.康納 Niko Canner , 麥可.李 Michael Lee
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PETER ARKLE
全體共治等各種形式的自我管理,在新世代團隊過度炒作下,似乎成為萬靈丹。其實,全盤採行「無主管領導」的做法並不適當;當然,也不至於該全盤否定,認定這是不成熟的實驗。本文以捷步等公司為例,呈現自我管理的真實前景。

2015 年5 月,某個週四午後,拉斯維加斯,捷步(Zappos)的五個員工,聚集在公司外頭的一間團隊室。截至目前為止,捷步是實施全體共治(holacracy)的最大公司:全體共治是自我管理的一種形式,把決策權賦予有時稱為「圈」(circle)的流動團隊和角色,而不是給個人。就在這一天,這個原本負責監督全體共治施行的圈,質疑這個方法的有效性。

在那天之前幾個月,捷步執行長謝家華(Tony Hsieh)提出離職給付配套,給所有不適應自我管理的員工,或是基於其他原因想離開的人。雖然大多數人決定留下,但仍有18%的人接受這項方案,而6%提到了全體共治。

在離職訪談與調查中,這6%員工透露他們擔憂的事情。他們表示,參加訓練只學到「炫目的流行語」,但看不出做事的方法有什麼差別;面對的是「升遷、薪酬、責任都模糊不清」;對他們認為基本的組織問題,「得不到明確的答案」;所以結論是,全體共治是「半生不熟」的觀念。雖然他們有很多同事因為種種理由喜歡這個制度,像是認為它可以塑造角色,「讓我充分發揮才能」,並讓「每個人都影響組織治理」,但是,不少離職者並沒有這樣的體驗。為了捷步及自己的前途,他們也曾配合演出,但並不快樂。離職方案剛好促成他們作出抉擇。

全體共治與其他類型的自我管理組織,是自我管理團隊的最新趨勢。撰寫相關著作的觀察者,大都採取極端的立場,不是稱頌這些「無主管」、「扁平化」的環境,有利於培養彈性與參與,就是貶抑成幼稚的社會實驗,根本不切實際。為了取得更正確、更平衡的角度,我們應跳脫描述這類結構的流行字眼,像是「後官僚」、「後結構主義」、「立基於資訊」、「有機」等,來檢驗這類形式為何演變出來,又如何運作,而且要從實務面,以及企業策略、政策層次這兩方面來了解。這也正是我們撰寫本文的宗旨。

根據我們的研究與經驗,不管對哪一種類型的公司來說,自我組織的各種元素,都會成為有價值的工具。然而,我們也看到全盤擁抱這個方法遭遇的真實挑戰:雖然捷步採取全體共治的圈已重新站穩腳步,但仍需持續努力。其他組織則認定,全盤實施真的太過吃力。

Medium 這家社群媒體公司近期停止了全體共治,針對這項改變,營運主管安迪.杜爾(Andy Dole)在一篇部落文中解釋:公司發現「大規模的協調工作很困難」。把自我管理落實到整個企業,來決定該做些什麼、該由誰做、如何支付薪酬,其實是困難而不確定的事,而且在很多情況下吃力不討好。因此,我們也會探討在什麼情況下,適合混合採用這些較新的方式與傳統模式。

自我管理為什麼吸引人

為了更清楚自我管理模式背後的動機,不妨思考領導人對組織最迫切的需要:可靠性(reliability)與順應性(adaptability)。可靠性指很多事情,像是為股東創造可預測的報酬、遵循法規、維持穩定的雇用水準、達成顧客的期望。順應性也是指很多事情:例如,某些情況需要在生產或製造方面,進行許多微調,以滿足自家單位的需求,而另一些情況,有賴於策略或能力的根本改變。

所有組織都必須同時達到某種程度的可靠性與順應性,不過,通常其中一方會凌駕另一方。為了可靠性而造成過度標準化,可能導致企業對市場變化不敏感。但太強調順應性,也可能造成各自為政,喪失聚焦與規模帶來的力道;例如,蘋果(Apple)在史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)一度離開的期間,變得漫無頭緒。雖然管理階層在前述那兩個方向都可能犯錯,但最常犯的是「可靠性」方面的錯誤,而這會造成僵固與程序繁複。

員工也同樣需要可靠性與順應性。他們必須有穩定的工作環境、能取得關鍵資源,而且有清楚的目標與職責,才能把工作做好。但他們也必須有些自主空間,以因應變動的狀況,即時做出正確的決定:階層化管理常常無法提供這種彈性與裁量權。

高階主管不太容易知道可靠性與順應性之間的正確平衡,而即使知道,也很難讓組織據以執行。因此,各界很有興趣想要讓組織透過自我管理,摸索出通往理想平衡的道路;而這方面的努力,實際上已有好幾十年的歷史。或許可以說,大概是從65 年前開始的,當時,致力把社會科學的構想應用在組織生活的英國非營利機構塔維斯托克研究所(Tavistock Institute)早期成員艾瑞克.屈斯特(Eric Trist)觀察到,自我管理團隊能大幅提升煤礦生產力。

在那個年代,「長牆」採煤法無疑是當時的最佳實務。一個團隊執行單一任務,各項任務依序完成;這種模式融合佛瑞德瑞克.泰勒(Frederick Taylor)的科學管理,以及亨利.福特(Henry Ford)的裝配線。必須等到某個團隊完成本身的工作班次,下一個團隊才能開始。但英格蘭南約克夏(South Yorkshire)的礦工開始自發性地以不同方式來安排工作。他們採用多元技能的自主團體、互換角色、接受最少監督的工作班次,而得以每天24 小時挖煤,無需等待前一班次完成工作。雖然那個年代流行的觀念是,一再重複相同的工作可帶來高生產力,但這種新做法卻讓礦場的生產力直線上升。

自我管理團隊在1970 與1980 年代日益風行時,出現了一些不同的形式。在歐洲,成為參與式管理與產業民主的同義字;在日本,演變為品管圈與持續改善行動;在美國,成為組成創新專案小組的架構。採行自我管理團隊,為許多公司帶來突破,主要在製造與服務的營運架構方面:富豪汽車(Volvo)在瑞典卡爾瑪(Kalmar)的工廠,1987 年的瑕疵減少90%;聯邦快遞(FedEx)的服務錯誤,在1989 年減少了13%;C&S 食品批發(C&S Wholesale Grocers)設立一個自我管理團隊的倉庫,取得超越競爭對手60%的成本優勢;通用磨坊(General Mills)採行自我管理團隊的工廠,生產力最多提高了40%。

1990 年代,由於工作性質日益複雜與動態,使得這類團隊更為普遍,以提高這類工作的生產力。在大多數採行這個方法的公司裡,只有少部分員工參與,通常,應用在要求更高順應性的領域,而不是可靠性。在個人容易追蹤自己績效,並經常更改工作方式的環境下,這種團隊一段時間之後就會出現。

到最後大家就會反問,為什麼自我管理團隊發展停滯了?畢竟,這些團隊採取的矩陣式結構和複雜的報告關係,往往讓他們難以施展,成效打了折扣。例如,C&S 食品批發執行長瑞克.柯恩(Rick Cohen)十多前拜訪哈佛商學院,談到公司自我管理團隊的成功時,這樣告訴學生:「最困難的事,是把經理人排除在流程之外,就讓團隊做它們該做的。」為什麼不把自我管理原則應用到整個組織,以便對矩陣式結構迎頭痛擊?

組織的確開始往這個方向移動。管理學者華倫. 班尼斯(Warren Bennis)與亨利. 明茲柏格(Henry Mintzberg)都注意到,1980 年代的企業,有轉向彈性、非正式管理結構的臨時任務編組(adhocracy)趨勢。十年之後,網際網路成了某些人稱為「網路式公司」的一個模式。更近期則有開放原始碼運動、敏捷(agile)與scrum 方法、共享經濟等,這些都促成參與性、回應性的結構,像是全體共治、podularity(這個模式的根源是敏捷軟體開發法,就是把任務分割為小型增量〔increment〕,以最低規畫與快速開發週期來進行),還有個別公司許多不同形式的自我組織。這些只是運用自我管理,來協調可靠性與順應性的最新嘗試。

這些新形式抗拒階層化的限制,但在某些方面,又和一般論點相反,這些新形式類似社會學者馬克斯.韋伯(Max Weber)在20 世紀初期定義的「官僚制度」。官僚制度把權威賦予非個人的法規與角色,而不是地位、階級或財富,用意就在於解放個人,不受喜怒無常的上司所掌控。自我管理系統也希望完成同樣的事,只是沒那麼僵化。從這個意義來說,或許可把自我管理系統視為官僚制度2.0。

這方面有什麼根本的差異?就在於新形式如何平衡順應性與可靠性,以及想要達成什麼樣的平衡。如果傳統組織致力成為牛頓物理學定律下的機器,精準預測並控制個別粒子的路徑,那麼自我管理結構就近似生物有機體,會快速繁殖與演化。

自我管理組織的樣貌

既然自我管理組織源於自我管理團隊,因此也難怪兩者擁有類似的行為準則:不論是工作責任、目標該如何達成的決定權、資源運用的權力、工作相關資訊與知識的所有權等,都由成員共同分享。

但用這種方式經營整個企業,在實務上代表什麼意思?一些公司已進行了這項大幅改變,最知名的包括番茄產品生產商晨星(Morning Star)、電子遊戲與遊戲平台開發商Valve、高度多角化製造商戈爾公司(W.L. Gore),當然,還有捷步(有關晨星的更多討論,見蓋瑞.哈默爾〔Gary Hamel〕撰寫的文章〈無經理人大企業〉〔“First, Let''s Fire All the Managers,”HBR ,December 2011;全球繁體中文版同步刊登〕)。如前所述,自我組織的主題有不同變奏版本,而這些系統中最知名、界定最完整的,就是全體共治。這是由於它有具體形式,較容易追蹤檢驗,而且比其他設計更常大規模施行,因此,本文也主要聚焦在全體共治。

通常,自我組織模式有以下三種共通特質:

以團隊為結構

團隊有各種名稱:在全體共治,稱為「圈」;在podularity,是「群」(pod);在Valve, 則有「社」(cabal)。另外,還有許多公司直接稱為「團隊」。無論名稱是什麼,這些基本的組成要素(不是個人,也不是單位、部門或事業部),是組織的關鍵組成要件。在這種團隊裡,個別角色由集體定義,受命完成工作。和在傳統組織一樣,可能由不同的團隊,分別負責不同的方案、職能(財務、技術、銷售),或是區隔(顧客、產品、服務)。但自我管理企業的團隊更多:整個組織結構分割得更為細密。捷步實施全體共治後,150個部門單位,演變成為五百個圈。

相較於把各團隊安置於特定單位或部門內,這種模組化(modularity)做法可在公司隨時組成團隊,立即行動。當員工感受到組織需求發生變化,團隊也會跟著組成或解散;這情況和傳統組織的專案小組與任務團隊一樣,只不過傳統專案小組的周圍沒有矩陣式結構,因此讓一些已不相干的臨時團體還綁在一起。其中有些團隊變動較為快速。隨著新的目標、任務、行動方案出現,員工會創造圈、群或社來處理。例如,美國聖路易市(St. Louis)的公共電視台KETC 為回應重大事件,像是金融危機與最近佛格森(Ferguson)發生的暴動,會動員臨時團隊,將社區的聲音與故事納入節目中。

團隊設計並治理自身

雖然自我組織大都避免傳統的階層模式,但團隊還是處於一個較大的結構中,只不過它們可以參與形塑和改善這個結構。全體共治組織會通過一項章程:一份可隨時調整的文件,列舉與圈的設立、變更和結束有關的規則。因此,圈不僅管理自身,還在這些指導原則下,設計並治理自身。這個章程並未規定員工該如何執行任務,只概略說明圈該如何組成與運作:如何確定並分派角色、角色的界限、圈應如何互動。

晨星發展出自己的自我管理形式,員工與相關同事商討後擬定正式協定,內部稱為「同事備忘錄」(CLOUs, colleague letters of understanding)。其中列出責任、活動與整體目標,並包含極為詳細的績效評估指標。同事備忘錄基本上是一種契約,列舉員工對組織的工作承諾:就像年度績效「預覽」,好讓同事有個參考,知道你會完成哪些工作。這份協定裡的條款,每年都會正式重新協商,但任何時點都可更動,以反映新的工作要求,以及個人技能與興趣的轉變。

領導取決於環境條件

在自我管理組織內,領導權分散在不同角色身上,而非分散給個人;員工通常會在不同團隊擔任多重角色。隨著工作改變,隨著團隊創造或定義新的角色,各項領導責任也持續變動。科技對順利進行這些變動極為重要。例如,在全體共治下,通常利用GlassFrog 或holaSpirit 等企業軟體,編碼記錄每個圈與角色的目的、職責和決策權,而且組織內任何人都可取得這些資訊。以晨星來說,「同事備忘錄」存放在內部伺服器中,公司任何人都可看到每個人的職責。透明化促成跨團隊整合;相較於傳統組織,在這類組織中更容易找到具有些微差異的所有角色。

如果某個人不適合擔任某個角色,可重新指派別人擔任。當然,指派角色本身也是工作。在全體共治下,也有角色負責這項工作,就是「領導鏈結」(lead link)。這個角色也負責把所屬的圈,連結到包含它在內的、更大的圈;例如,把「社群媒體圈」連結到「行銷與溝通圈」。在界定較鬆散的自我管理形式,像是podularity,會用彈性的方式來重新指派角色,但仍由組織來決定該如何進行。

這三項特質加總起來,使得組織是對工作需求作出回應,而非回應任何有權力者的指令。傳統管理會出錯,在於由上司指示該做什麼或怎麼做,而上司 這麼做,是因為那是他工作內容裡的職權,而不是因為他對達成理想結果有什麼特別的高見。自我管理組織去除了很多這種指示權,改為利用結構性流程(而非固定的結構)來維持秩序與清晰。

自我管理組織想達成的目標

近期有關自我管理組織的實驗,聚焦在幾種績效改善的方法。每個領域都有些成功案例,但也有問題。

設計的角色應該讓個人能力符合組織目標

在傳統組織,每位員工都以定義廣泛的單一角色來工作,他們通常很難塑造或轉換職務。在自我管理系統中,個人擁有一組好幾個非常明確的角色(像是捷步每一位員工目前平均有7.4 個角色),而且個人會設計與修改自己的各個角色,以因應組織與個人需要的改變。

員工彼此協商,以便把各項職責分配給最適任的人。這個流程讓個人得以發揮長才與興趣,也可作為一種安全檢查,確保角色不至於對某一個人有用,卻損及團隊或組織。晨星員工共同擬定並調整同事備忘錄,好讓員工的能力配合工作的需要。捷步展開了一項「標章」制度,讓別人一眼就能看出員工可提供的技能。各類標章由熟練的員工授給後進,像是在有限度許可下,可在需要時回覆客戶電郵的「新秀寫手」,或是把「GlassFrog 軟體天才」標章給予對這個全體共治軟體瞭若指掌的人。在全體共治下,有人提議要改變角色時,若有圈的成員認為這項改變會「讓圈退步」,就可以表示反對。提議改變的人,必須處理別人提出的問題,而到了萬不得已時,只能放棄提議。

這種設計角色的方式,讓員工在職位上有成長的空間。ARCA 是一家全球化製造與服務公司,本文作者之一曾花一年多時間在那家公司裡觀察全體共治實施的情況。以ARCA一名軟體開發人員萊恩為例,他熱中使用者介面設計,看出一項未滿足的需求,那就是ARCA 軟體欠缺一致的外觀與感覺。在團隊的結構會議上,他建議創造一個負責這件事的角色:使用者介面(UI)聯絡人。圈內成員都認為,這麼做沒有任何害處,因此,這個角色就創造出來,而且由領導鏈結指派萊恩擔任,他同時仍繼續承擔軟體開發人員的角色。這麼一來,萊恩既可改善團體績效,同時有機會追求專業的成長。

在以專家為主體的固定結構下,每位專家全時投入單一功能,而這些新組織形態則不同,是讓員工成為「全能型選手」,能擔任多個高度聚焦的角色,參與企業多個領域的工作。以卡爾為例,他在ARCA實施全體共治之前就進入公司,當時他剛從法學院畢業,沒有企業經驗,但在法律與分析技巧上展現極大潛力。他憑藉多元長才,而得以在這家成長中的公司肩負多重角色,涵蓋銷售、法律服務、營運等層面。然而,他在跨功能團體工作時,覺得自己的貢獻埋沒在組織結構之中。等公司採行全體共治後,卡爾橫跨好幾個圈的許多角色變得清晰可見。他認為自己的價值,受到更清楚的認可,這讓他更有信心發起變革與作出決策。卡爾說:「全體共治前,我覺得獲得相當大的授權,但老是被別人卡住。我想,實施全體共治的組織就是告訴你,『你不需要再被我們卡住。』我利用這個機會,行使了更多判斷與裁量。」他的同事在新制度推行幾個月之後,做了這樣的評論:「全體共治真正擴展了他在公司的影響力。」

卡爾如何安排所有這些工作?全體共治讓他放棄不值得花時間的角色。例如,他利用結構流程,把一些行政職責切割開來,建議把那些職責變成一個獨立的角色,後來領導鏈結指派一位有幹勁的新手擔任那個角色。雖然這種職責移轉,是由個別成員而非經理人發動,但具有高度形式化而官方的性質。

以這種方式設計角色,優點很明顯:這個流程是由員工推動的,所以他們更能感受到自己讓有意義的工作有實質進展。泰瑞莎.艾默伯(Teresa Amabile)研究近12,000 筆有關「工作內在生活」品質的資料,發現不論進展多麼微不足道,但每天都有前進的感覺,以及同事能提供資源、建言與協助,是決定一天工作感受好壞最重要的兩項因素。兩者都與以創意解決問題、激勵、參與息息相關。雖然自我管理團隊對員工參與度的作用如何,相關研究結論不一,但自我管理組織的設計,開宗明義就是要去除每個人每天工作進展的障礙,並鼓勵員工成為彼此的正向「催化劑」。

在自我管理組織內,領導權分散在不同角色身上,而非分散給個人;員工通常會在不同團隊擔任多重角色。

假設兩者之間的確相關,從傳統職位轉換為多個微型角色,是否真的利大於弊?或許如此,但角色快速增加也會有成本。它會造成三種複雜性,全都與人力資本有關。

首先,它會讓「做自己的工作」本身變得複雜,因為員工忙於應付角色和職責的分散化。許多有關目標設定的著作都指出,員工如果身負好幾個以上的目標,在每個目標上的績效就較差(馬克.艾弗隆〔Marc Effron〕與密里安.歐特〔Miriam Ort〕合著的《人才管理一頁書》〔One Page Talent Managemen t〕精要概述了這個議題)。捷步每人身負7.4 個角色,平均每個又包含3.47 個不同職責,相當於每位員工有25 個以上的職責。員工忙著處理該把注意力集中在哪裡,又該如何設定各個圈的優先順序,並加以協調,即使只是簡單的時程安排都得這麼做。為了多少因應這些挑戰,捷步嘗試一項工具,基本上模仿一般預算制度,但處理的不僅止於貨幣金額或人頭數字;這項工具的名稱是「人點」(People Point):每個圈可獲得特定點數,用以聘請人員擔任角色;由高階主管評估各圈工作的商業價值,然後根據這些價值來決定每個圈可擁有多少點數(該公司正在考慮參考群眾募資模式,來取代這種自上而下的預算制度)。每位捷步員工都有一筆一百點的預算,可自行選擇如何配置。這種制度讓待完成的工作有個市集,員工不必接受指示該在哪裡工作,就能跨多個團隊工作。這麼做也讓員工負起責任,決定如何以有價值的角色填滿工作時間。

其次,這麼多角色讓薪酬變得複雜。每位員工集結不同的角色組合,因此很難找到清楚的比較標準或市場價格。例如,某人的時間分配在不同工作上,除了在軟體開發方面,擔任一個軟體開發團隊的領導鏈結,還參與行銷策略、創立內部領導訓練、從事社區服務、規畫活動,你該付他多少薪水?捷步正實驗以技能標章的取得或應用,作為薪酬依據。但薪酬的複雜度仍令人卻步。

第三,角色快速增加,使得聘雇變得複雜,包括聘用人進入組織,以及聘用人擔任特定角色。雖然引進新員工是為了滿足特定需求,但這些人很快就把其他角色加到自己的組合中。以2015 年最後三個月來說,捷步1,500 名左右的員工,創造並接受17,624 個角色指派(每人11.7 個),平均一天就有195 個。因為數量龐大,公司開發了角色市集(Role Marketplace)這項工具,可快速張貼空缺角色,並管理應徵事宜,最終則由領導鏈結決定誰雀屏中選。上述17,624 個角色指派,這項工具就處理了近四分之一。員工運用人點與角色市集,可能在短短的一天內,就找到、應徵某個角色,獲得指派並開始工作。即使有了軟體幫忙,要一一完成的事情還是很多。

讓決策更貼近工作

自我管理希望減少官僚制度決策常需要的繁瑣規章和程序,還有沒完沒了的簽核。在傳統組織裡,繁複交錯的職銜、職務說明、報告關係,可能讓人很難弄清楚是由誰決定什麼。在全體共治等較新的模式中,大家都看得到每個角色是由誰擔任的,還有每個人負責的是哪些事情。決策的各項流程與規範也變得更有效率。員工不必提出某個想法,然後等答案從上面回來,而是直接去找可能受影響的人。在全體共治中,這種做法稱為「從角色走到角色」,代表訊息較不會因經歷多重管理層級,而遭到弱化或錯誤解讀。

因此,溝通理應變得更有效率、更正確,這對可靠性是好的。但若要在這種制度下作出更明智的決策,全體成員必須行使他們的權力與聲音,但情況未必如此。一般人對自我管理組織有個誤解,就是認為可消弭地位差異。雖然這種差異可能被淡化,但仍是存在的,必須加以管理。有的人權力比別人大,而且以往督導特定活動的經理人,有時難免想重掌控制權,讓員工不曉得該遵循新制,還是聽從老上司指示。

員工也可能很難挺身而出,並主張自己的權力。ARCA 有位員工發現,她圈內的成員,並不質疑某位前主管由上而下的命令。她說:「我覺得,員工並沒有探索他們在全體共治的作用。」要激發這種作用,經理人與部屬都必須遺忘舊有行為。另一位原本有主管職銜的員工談到,他過去花很多時間核可別人的決定,而走向全體共治後,他必須轉為授權模式,鼓勵員工自行作出決定。

自我管理系統相當程度強化了這種遺忘舊行為的過程,做法是透過訓練,教導如何在結構內工作,並不斷修正結構,另一種做法是透過各種流程與規範,讓先前的權力形態難以死灰復燃。例如,捷步實施全體共治邁入第12 個月,也就是離職給付配套提出的前幾個月時,有四百位員工完成三天的全體共治訓練,其中九十位成為治理與工作會議的「合格輔導員」。但訓練本身無法消除有問題的行為,像是微觀管理或侵犯前部屬的自主權。舊有的權力統治可能深植於文化與制度中,可能需要持續留意解決。

即使員工願意直言無諱,組織要全部納入所有參與法則也沒那麼容易:一旦員工開始運用這些法則,那種「結構性」工作的繁重程度,可能不亞於它取代的重重層級組織。如果每個圈都開治理月會(全體共治系統就常這麼做),又如果每位員工平均參加4.1 個圈,會議時間加總起來就很可觀。到目前為止,捷步員工因應這項挑戰的方式,是讓會議更有效率,並運用科技來減少直接互動的必要。例如,該公司開發一個Slack 軟體機器人,可根據全體共治法則來進行治理會議。雖然透過Slack 軟體的自動化操作與虛擬討論,可減少投入的時間,但結構性工作依然沉重,每個人大概一星期要參與一次治理對話。社群媒體業者Medium 已停止全體共治,因為這些工作太繁重,確實難以負荷。主管杜爾的部落文指出:「這套制度已開始對我們的效能和彼此之間的聯繫感,造成細微但持續不斷的損害。」

回應市場新興需求

傳統上,我們會把領導人美化為有敏銳眼光的偵察員(scout),監看值得組織與員工留意的未來發展。拜先進分析方法之賜,領導人的觀察變得準確得多。然而,很多證據顯示,只根據高階領導人的看法,按計畫從最高層推動變革,經常以失敗告終。

自我管理組織採取不同的做法,試看Valve 如何決定由個人電腦的遊戲拓展到硬體。該公司四百多名員工,自行把100%的時間用於自認對客戶有價值的專案上。員工根據不同專案,而組成和重組不同的「社」,經常每天好幾回把辦公桌推到一起,他們在社裡協同工作。少數幾位員工不斷接到顧客要求,希望提供可在家中客廳玩遊戲的硬體。不勝其擾之下,他們組成一個社來研究這種想法。還有些人發現Valve 在「封閉式」Windows 商店的潛在策略弱點,於是他們撥出部分時間來處理這個課題。這兩個社都不是因為聽到來自高層的警訊而採取行動;問題的偵測與因應處理在基層,是眾志成城的成果。2015 年11 月,這些社促成該年度最大型個人電腦遊戲硬體之一推出,這款硬體建立在開放平台上,象徵Valve 有意願、也有能力,免於被顧客個人電腦排拒的威脅。

然而,有時候也可能對顧客反應過度。史帝夫.賈伯斯有個著名的論點,就是市場未必總是知道自己想要什麼。根據貝恩公司(Bain)有關精簡成長(growth through simplicity)的研究, 如果感受到顧客需求而增加存貨,營收反而會減少。為組織提供需求面創新諮詢的Re-Wired 集團,負責人包伯.莫伊斯塔(Bob Moesta)區別兩種顧客需求,一是顧客明確要求公司供應的東西,二是更整體觀的需求。他指出,後者才能創造真正的價值;但組織不能僅是單純回應,還需要一定程度的反思。雖然接近顧客很重要,但抱持更寬廣的視野也是關鍵,如此才不會一路跟從顧客走到險境。

你或許認為,自我管理結構的三個目標,會讓領導人變得不那麼重要;這三個目標是:設計能讓個人能力符合組織目標的角色,讓決策更貼近工作,回應市場新興需求。但要大規模推動這三項目標,最重大的挑戰之一,就是領導力不足。當領導成為大家共同分擔的責任,人人都必須了解並實踐領導。其實,隨著模組數目增加,最後會有更多正式團隊領導人。捷步自從採取全體共治之後,由150 位團隊領導人變為三百位領導鏈結,負責五百個圈。當然,在這些結構裡,管理看起來不一樣,較不是要監督與指導,更著重在設計、輔導與培訓。ARCA 一位前任經理人說:「在全體共治中,領導可能比在傳統管理結構中更重要。你必須以身作則,讓大家團結起來,而不是倚仗權威。」幾十年來,自我管理團隊成員一直在講同樣的話。

總體層次的成本與效益

到目前為止,我們探討的是自我管理的實務面。但它在總體層次上如何運作?總體層次是指組織設定策略方向、監督全球營運、形塑整體績效與軌跡的層次。

以百事可樂(PepsiCo)這種大型消費性包裝產品公司來說,假設它正在考慮是否要更動某一特定市場產品的配方,以呼應消費者減少人工甜味劑的要求。自我管理會自然促成這種轉變:與這個決策相關的人員聚在一起,評估這個機會,並整理出實務細節(例如,中止採用特定供應商),然後付諸行動,一切都沒有上級的介入。

然而,像百事可樂這樣規模的公司,營運事項有多重面向,其中可能包括簡化全球供應鏈,以釋出資金進行收購。為達成這個目標,不能只是採取一系列小規模的在地行動。其實,你可能必須採取某些特定層面看來並非最佳的行動。例如,整併供應商雖可減少整體的複雜性與成本,但可能得放棄一些利基供應商,儘管他們可在新興市場提供較高品質,較低價格。和自我管理組織相比,由最高層發號施令的結構,更適合作出在地取捨而成就規模:這對全球化的消費性包裝產品公司來說,是一項關鍵優勢。

對企業策略來說更是如此。大多數高階主管視策略為基本特性,但自我管理組織的倡導者,像是全體共治共同創立者與編碼者布里安.羅伯森(Brian Robertson)聲稱,策略實際上是一種錯誤。他在一本有關全體共治的著作中寫道:「當你設定一個『應該』,像是『我應該在五年內成為X』,你就創造了與那個結果之間的一個連結;但如果現實並沒有往那個預計的方向發展,或是出現與你最初目標可能相衝突的其他機會時,這個連結會限制住你感知這些變化的能力。」由於全體共治的基本法則是,只要你希望,任何時候都能重新檢討任何決定,因此,羅伯森又指出,「你會發現,如果事先已界定好目標,就很難推動其他人的行為。」雖然策略規畫並未被明文禁止,但這類計畫常遭到「強調X,甚至超過Y」這種不斷更新的經驗法則取代。以捷步來說,提供最佳顧客服務,以及增加短期獲利,都是指導原則,但如果真的要兩者擇一,員工知道該選擇顧客服務。

當領導成為大家共同分擔的責任,人人都必須了解並實踐領導。

我們的觀點是,用這種方法設定方向,並不適合特定種類的組織。以天狼星衛星廣播(Siriux XM)為例,它投資了數十億美元,打造衛星廣播的基礎設施,為未來幾十年創造收益,因此需要一套清楚、穩定、一致的總體策略。戈爾公司的科技創新組合,能以不同的方式推到市場,因此,由上而下的策略操作就要更少得多。捷步或許介於兩者之間。多年來,它的策略定位一直有明確的差異化,而它採取全體共治後透露的許多訊息,都代表這種策略定位的延伸。然而,為因應市場轉變,捷步在產品組合、顧客鎖定、定價等方面,都有明顯的改變。捷步在全體共治架構中運作,2015 年達到營業獲利年增75%,就是這些策略行動的成果。因此,全體共治能否讓捷步安度競爭環境的重大改變,目前雖然尚無定論,但初步跡象頗為樂觀。

找出適當程度的自我管理

我們從自我管理團隊那裡學到,以概括性論述表示完全贊成廣泛應用自我管理的原則,或全然反對這麼做,其實都忽略了一個重點:大多數組織,尤其是大公司,不該全部採行這些技巧,而應該局部施行。我們認為,到2030 年,全球一千大企業應不會有20%以上看起來是「藍綠色」(teal);這是借用佛瑞德瑞克.拉盧(Frederick Laloux)的用語,他用「藍綠色」來指「完整」、演化式、自我管理的組織。但我們也認為,在本身企業架構內大幅採用一些自我管理原則的公司,應不會少於20%。

片段應用的許多例子已經發生了。例如,寶僑(P&G)的營運採取複雜的矩陣式組織,以整合旗下眾多品牌類別、地域、功能。但它也有一個龐大的開放式創新方案,讓公司外部的人所組成的團隊可以自行組織起來,為公司解決問題。Google 與3M也有類似的例子:數十年來,公司一直鼓勵員工把部分時間投入自行選定的工作,這種「志願者經濟」同時伴隨著受到更多管理階層指導的經濟。

該把自我管理應用在組織內什麼地方,取決於三個問題:哪些事務強調可靠性?什麼樣的順應性是重要的?在這個狀況下,什麼樣的組織形式可以產生正確的平衡?

利用自我管理原則來設計整個組織,適用於組織需要高度順應性的狀況下;也就是說,經營環境瞬息萬變,使得迅速調整的利益遠高於成本,而且錯誤調整的後果並不嚴重,再加上明確控制的必要性也不大。正因如此,許多新創公司率先採用這種做法。由Valve 的例子看來,遊戲設計與開發業者也符合這些條件。但可靠性為根本的產業,像是零售銀行與國防承包商,層級化結構就占上風,只有利基競爭業者或組織裡的部分單位,擁有一些空間可採取違反傳統的做法;這種利基競爭業者的例子像是銀行業的安快(Umpqua),以每家分行都設有供客戶直通執行長的電話而著稱,而後者的例子則像是洛克希德馬丁(Lockheed Martin)最早設立的獨立專案小組(Skunk Works)。

公司也得弄清楚,需要多少層級與流程,才能確保凝聚力,以及另外還有哪些可運用的「黏著劑」,像是共同的目的或共通的道德基準。多弗.塞德曼(Dov Seidma)在《HOW 報告》(The HOW Report )中,把各家公司倚重這些其他凝聚元素的程度加以量化,並把自治與一系列績效成果連結起來。參考這些他山之石,可幫助組織歸納出某一特定黏著劑是否適合自家組織,以及適用哪個部門。

有點諷刺的是,下一代自我管理團隊終究需要新一代的領導人:有眼光的資深人員,看得出在哪裡最好把層級放一邊,另尋其他營運方式,但另一方面,當層級制度符合組織基本目標,也有勇氣去維護它。

(李明譯自“Beyond the Holacracy Hype,”HBR , July-August 2016)



伊森.伯恩斯坦 Ethan Bernstein

哈佛商學院領導與組織行為助理教授。


約翰.邦區 John Bunch

捷步(Zappos)執行長顧問暨全體共治推行領導人。


尼可.康納 Niko Canner

白熾燈顧問公司(Incandescent)創辦人。


麥可.李 Michael Lee

哈佛商學院博士候選人。


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