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辦公室不是你家

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2016年6月號

幫衝突打預防針

How to Preempt Team Conflict
琴卡.圖格 Ginka Toegel , 尚-路易.巴梭 Jean-Louis Barsoux
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ARTWORK: JEFF PERROTT, BURDEN OF GOOD, 2014, OIL ON LINEN
團隊會爆發衝突,通常不是因為看法分歧,而是因為團隊成員各自不同的思考與行動方式。傳統做法是在衝突出現時才回應,其實,團隊領導人應在工作展開前,協助成員溝通交流,以建立對工作流程的共識,為合作奠定基礎。

團隊衝突可能增加價值,也可能摧毀價值。好的衝突可促成以尊重他人的方式來討論,並產生彼此贊同的解決方案,而且通常遠比最初提出的方案要好。但在衝突時,團隊成員若無法克服彼此的歧見,導致損害生產力,並扼殺創新,那就是壞的衝突。

然而,見解分歧並不是問題的根源。破壞力最大的衝突,來自更深層的事物:形形色色的團隊成員,因為個性、產業、種族、性別、年齡等單一或多個因素,而擁有明顯地互相不協調的工作方式。應付這種衝突的傳統做法,是在衝突出現時才作回應,或是等到有明確證據顯示有問題時,才去處理。但這種做法通常會失敗,因為讓挫折累積太久,因而難以消除負面印象,也很難恢復信任。

25 年來,我們研究團隊運作動態、指導《財星》五百大企業的團隊,並在杜克大學(Duke University)、倫敦商學院(London Business School)、瑞士洛桑國際管理學院(IMD)教導數千名企業主管;我們發現,主動積極的做法有效得多。如果你在團隊開始工作之前讓彼此的差異浮現(而且就算團體成員似乎同質性高且和諧仍這麼做),便能事先防範破壞性的衝突。

我們已開發並測試了一套方法,聚焦在五個領域:人們如何觀看、行動、說話、思考、感受。團隊領導人協助大家進行一系列二十到三十分鐘的交談,鼓勵成員表達自己在前述五個領域的喜好和期望,找出最有可能目標不一致或有摩擦的領域,並針對期望不同的人可以如何合作,想出一些建議做法。透過這種非批判性的構想與意見交流,團隊建立起信任和理解的基礎,並能為有效合作設定基本規則。

雖然在一開始就撥出時間來進行這些談話似乎很費事,但我們發現很值得做這樣的投資,無論對於新的或舊的團隊、高階主管或第一線員工的團隊,只要團隊會在重要工作上合作一段較長的時間,都值得這麼做。領導人不必特殊培訓,就能促進這種討論。其實我們發現,經理人精通這些預防衝突的技能,遠比精通解決衝突所需的技能容易得多。

五種談話

我們建議進行的這五種談話,遠超過「開始認識你」的那種典型閒聊,因此,如何適當展開這種談話,就變得很重要。首先,儘管這點似乎顯而易見,仍務必讓團隊中的每個人參與談話,並解釋為什麼你要展開這種討論。你不妨這樣說:「在團隊中工作,就表示你必須和別人合作,而別人的做法可能和自己不同。現在我們還沒有碰到壓力,不妨就先來探索這些差異,免得以後那些差異讓我們措手不及,而在不恰當時刻造成沒有生產力的衝突。」你應該說明,這種討論的重點是工作的流程,而不是工作內容。

負責主持和促進討論的人,要確保大家能自在地用自己的節奏說出想法,並指導他們如何向別人提出清晰明確、不帶批判的問題。鼓勵大家在表達自己想法時這麼開頭:「在我的世界中……」提問時則這麼開頭:「在你的世界中……?」。這個措辭借自組織行為學者艾德佳.沙因(Edgar Schein),這種說法可以強調:差異的根本來源無關緊要。真正重要的,是每個人因個人與專業經驗的累積,而表現出來的態度與行為。例如,你的堅定自信,可能和你的個性、性別或文化有關,但你的同事唯一需要知道的,就是你通常會坦白說出意見。

一開始,團隊成員可能會遲疑觀望,所以你應主動先分享,好讓每個人都輕鬆加入對話。一旦場面開始熱烈起來,就讓其他人引導對話(但不是主導全場)。最後,大家會從粗淺地說明,轉為深入地討論。隨著他們聆聽別人的反應,並說出自己的回應,漸漸地,他們不僅會更了解同事,也會更了解自己。

這五種話題可以按任何順序進行,然而,我們發現本文提出的順序最合乎邏輯,尤其適合新的團隊,因為我們首先會注意到別人怎麼觀看,然後注意到他們如何說話和行動。只有在觀察得更久之後,才能推斷他們如何思考或感受。話雖如此,推動談話的人不該太拘泥於這些類別,因為必然會有重疊的情形。同樣地,如果參與者覺得很難說出「在我的世界中」這句話,也可以調整措辭。

現在,我們依次來看看這五大類。

觀看:看出差異

同事經常針對彼此的性格、能力或地位,在最短暫的觀察後做出快速判斷,尤其是負面判斷,娜莉妮. 安巴迪(Nalini Ambady)、羅伯.羅森索(Robert Rosenthal) 在哈佛大學的研究中稱那樣短暫觀察到的是行為的「薄片」(thin slice)。這些反應通常由人們呈現自身的方式不同而引起。我們不自覺對下列事項中的提示作出回應:他們看起來的樣子,他們如何行動和穿著,他們說話的語氣,以及他們如何形容自己。

這項談話的目的,是幫助團隊成員省思,他們希望別人如何看待自己,以及別人實際上如何看待他們。一個好的起點是,談論在團隊成員各自的「世界」中,影響地位的因素。例如,有些人非常重視和工作相關的特性,像是經驗、人脈和職能背景。對其他人來說,與地位有關的是人口結構的因素,像是年齡、性別、國籍和教育等。團隊成員可能因為強調了錯誤的資歷、採用了不適當的「人格面具」(persona,編按:指人們在社交場合中呈現出的性格面向)、甚至穿著企業文化認為不適當的服裝,而很快就招致同事的反感。一位來自習慣西裝畢挺的銀行界的高階主管,加入廣告團隊時就面臨這類衝突。在一次團隊討論中,一位同事告訴他:「這裡的常態是穿商務休閒服裝。所以,你總是穿西裝、打領帶,看起來像是你覺得自己很特別,這樣會造成隔閡。」

類似的情況,出現在一名女性設計師加入一家重型機械公司董事會時。她色彩鮮豔的衣著,以及用了兩個典故的開場白,使得她那些務實的同事覺得她重視風格甚於實質內涵,以致她被邊緣化。

以下的例子凸顯出預先討論各種認知和想法,有多麼重要:一家全球化的食品集團輪調有潛力的年輕高階主管,以培養他們的領導力,這個做法讓子公司年紀較大的高階主管愈來愈氣憤,尤其是澳洲分公司。澳洲團隊已發展出一種消極的「避免出風頭」態度,就是容忍擁有雄心壯志的企管碩士,直到他的職務變動。但一位新任經理人在上任之初,就讓他的團隊進行這五類談話,因而消除了他們的負面成見,並培養出比他所有前任經理人更能創造成效的關係。

行動:誤判行為

在多元化的團隊裡,矛盾的行為規範常會導致問題。看似微不足道的動作舉止,可能有極大的影響,會加重刻板印象,疏遠人們,並阻斷溝通。

身體的界線(physical boundary)經常是造成問題的領域。例如,法國已退休足球好手帝埃里.亨利(Thierry Henry)曾在媒體上引發軒然大波,當時是電視評論員的亨利,對一個驚人突發新聞的反應是,摸了身旁英國男同事的大腿。法國文化接受這種互動,但在英國足球的大男人主義世界裡,對電視製播室的同事這麼做,就太過分了。又例如,曾與我們共事的一位性格內斂、有高度焦慮感的高階主管,他覺得那些熱情且愛社交的同事令他感到不自在:對於互動的適當距離,他們的看法與他截然不同。「當時我和他站在一張高腳桌旁一起喝咖啡,」他回憶說:「他朝著我靠過來,而我試圖重新建立起緩衝區,結果我們簡直是緩緩繞著桌子在走。」

對時間的態度,也可能挑起衝突。在準時的重要性,以及尊重他人的時間表方面,即使是在同一公司或部門的人,差異也很大。更擴大來看,對某些人來說,讓計畫按進度進行並如期達成各階段的目標,可能極為重要;其他人卻可能較重視彈性,以及隨著情況發展而敏捷應對的能力。一個例子來自北歐一家工業機械公司,它們的高層團隊一再出現緊張狀況。那個團隊裡非北歐人的高階主管,認為北歐同事缺乏急迫感,因而深感沮喪,並以唐突粗魯的方式回應。這麼一來,當然會惹惱那些北歐同事。最後,這個團隊討論了這個情況,並制訂共事的新規則。但如果他們當初做了事先防範的談話,會省下大量時間和精力。

每一位團隊成員自信果決的程度不同,也可能會發生問題。例如,男性高階主管或來自個人主義企業與民族文化的人,對自願承擔特殊任務或自告奮勇承擔額外責任,往往覺得很自在,因為他們認為那是投入工作、有能力和自信的標誌。但其他人可能會認為,那些行為代表行事囂張、不莊重,以及膚淺的自我推銷。對於同事之間應該互相幫助到什麼地步,而不是單獨對團體作出貢獻,看法也可能迥然不同。例如,一組軟體工程師遇到了問題:顯然有些成員只選擇協助某些同事,而其他人只要有人要求,就會提供協助。那些花較多時間幫助別人的人,理所當然開始感到不滿和居於劣勢,因為幫助別人往往會干擾自己的工作。要緊的是,要預先針對所有這些行為建立團隊規範,以避免不必要的對立情緒。

說話:依語言劃分

溝通方式有很多面向:人們表達意思時的措辭、對坦率的寬容程度、幽默感、暫停與打岔等;而產生誤解的可能性,則是無止境的。我們不自覺對人們看起來的樣子、行動和穿著的方式當中隱含的訊息,作出回應。

母語不同的人組成團隊,在這方面就出現重大的挑戰。但即使人人都精通某一種語言,在如何表達自己方面可能也有很深的差異。例如,根據上下文、文化及其他因素,「是」(yes)可以指「可能」或「我們試試看」,甚至是「不行」。在我們曾共事的一家歐洲軟體公司,兩位高階主管針對其中一個人說的「背棄承諾」這幾個字吵來吵去。討論後發現,其中一人把一些字詞解釋為堅定的承諾,另一人卻認為那只是希望達成的目標。

有時即使是值得稱讚的組織目標,也可能造成溝通互動上的困難:例如,提倡正向積極企業文化的公司,最終可能導致員工不願或不敢提出質疑或批評。就像一家銷售快速消費品公司的行銷總監告訴我們:「對員工的構想,不該持負面態度。你內心想著:『我覺得這個構想行不通。』從你嘴巴發出的卻是:『是的,這個很棒。』」

對時間的態度,可能挑起衝突。

如果團隊一開始就討論可以坦率到什麼地步,就能針對暢所欲言或反駁他人的話語,建立明確的指導方針。在一家德國投資銀行,向來被幾位堅定自信顧問主導的高層團隊,採取了「四句話」規則:每個人在會議上的發言,說了四句就必須停止,他們用這個方法來鼓勵輪流發言,並讓較沉默的成員有機會發言。海尼根美國子公司(Heineken USA)的董事會成員,在會議桌上放了一個小玩具馬,來達到相同的目標:如果你在說話時,有人翻倒一匹小馬,你就知道這話題已不值得再繼續,該停止了。

思考:各有不同心態

團隊衝突的最大來源,也許是來自成員思考當前工作的方式。個性和經驗不同,讓他們留意不同的訊號,並導致他們採取不同的做法,來解決問題和作決策。這可能導致他們工作時朝向相反的目標努力。就像一位美國服裝公司高階主管指出的:「在我們團隊中, 先做再說(ready-fire-aim)類型的同事,與比較注重分析的同事之間,常出現緊張局面。」

我們在荷蘭一家消費品公司的新產品團隊內,發現有這種互動情況。成員的認知風格差異很大,尤其是系統化思考與直覺思考的差異。專案經理一發覺這個問題,就開始讓大家討論輪流領導專案的方式,依團隊需求來挑選心態合適的負責人。在比較需要創意和概念性思考的階段,由思想自由的人負責;而善於分析和注重細節的成員,則接管評估、組織和執行的相關活動。所有成員逐漸明白不同做法的價值。

對於風險和優先事項改變的容忍程度,團隊也必須協調出一致的立場。以下有一個明顯的例子,發生在由科學家和高階主管組成的生物科技團隊:那些科學家由於自身所受的訓練,欣然接受實驗的做法,也接受失敗是發現過程的一部分,而且,無論投資年期或商業應用的潛力如何,都重視持續追求突破。這種心態讓他們那些受過企管碩士訓練的同事很不高興,後者希望結果是可預測的,並且傾向封殺未能達到期望的專案。為消弭這些歧見,主持討論的人採用角色扮演的方式,來幫助這兩組人更了解彼此的觀點。

感受:考慮情緒

團隊成員在很多方面可能有很大的差異,包括他們感受情緒的強度、在團體中如何傳達熱情,以及在面臨歧見或衝突時管理自己情緒的方式。

有時候,熱情可能讓同事難以消受,或引發懷疑。曾與我們共事的一家物流公司行銷長以為,她對自己的構想展現的熱情愈多,團隊對她構想的回應就會愈熱烈。但她極為熱情的表達方式,讓內斂、務實的執行長覺得有些過分。每當行銷長很興奮,執行長就開始批評她的提案。在另一端,強烈的負面情緒,尤其是公開表露憤怒,可能會令人苦惱或令人膽怯。

負面情緒可能是很難提出的敏感問題,所以從團隊成員已習慣的情況開始談論,會有幫助。然後可以從那裡開始談到較個人的層面。例如,在我們曾協助的一家營造公司裡的某次談話中,一位高階主管告訴同事說,在他以前的工作場所,「大呼小叫很常見」,但他想要改正那種習慣。他告訴我們,披露那件事,是為了在追求那個目標時「保持自我誠實」。

早期的討論不僅應談到發洩情緒的風險,也應談到壓抑隱藏情緒的危險。有些人會藉著退避、嘲諷、彼此私下抱怨,來間接發出惱怒或不滿的訊號,這種傾向就像會輕易爆發的情緒和威嚇那樣,是有破壞性的。重要的是,應透過公開詢問和辯論,來直接處理導致成員不認真投入的原因,然後想出一些方式,可以有建設性地表達異議。

意見不同但沒有嫌隙

預見會出現衝突,並在衝突造成破壞之前就遏止它,有很大的好處。我們已發現的好處,包括:參與度較高、創意較高、決策較明智。就像一位經理人說的:「我們仍然意見分歧,但嫌隙變少了,並真心重視彼此的貢獻。」

( 侯秀琴譯自“How to Preempt Team Conflict,”HBR , June 2016)



琴卡.圖格 Ginka Toegel

瑞士洛桑國際管理學院(IMD)組織行為學和領導學教授。


尚-路易.巴梭 Jean-Louis Barsoux

瑞士洛桑國際管理學院高級研究員。


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