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社群媒體玩品牌

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2016年3月號

打造雙邊市場策略

Strategies for Two-sided Markets
湯瑪斯.艾森曼 Thomas Eisenmann , 傑佛瑞.帕克 Geoffrey Parker , 馬歇爾.范歐斯丁 Marshall W. Van Alstynen
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  • "打造雙邊市場策略"

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在某些產業,例如,銀行、軟體、媒體等,這類公司的獲利方式,是把顧客網絡不同邊的市場連結起來,像是連結讀者和廣告主。這些行業的特性與眾不同,所以在制定策略時,需要運用新的方法。

一些產品和服務問世後大為轟動,並改寫全球商業世界的面貌。如果你把它們一一寫下來,一定會發現,許多產品和服務的功用,其實把一個網絡裡兩群明顯不同的使用者連結起來。舉例來說,第二次世界大戰之後,最重要的金融服務創新是什麼?答案幾乎可以確定,就是把消費者和零售商連結起來的信用卡。報紙、健康醫療保險組織(HMO)、電腦作業系統的服務對象,同樣是經濟學家說的雙邊市場(two-sided market),或者雙邊網絡(two-sidednetwork)。比方說,報紙連結訂報戶和廣告主;HMO 則把病患連結到醫療保健供應商網絡;作業系統連結電腦使用者和應用軟體開發商。

把雙邊網絡裡的兩群使用者連結起來的產品和服務,稱為「平台」(platform)。它們提供基礎設施和規則,以利這兩群使用者進行交易,而這類平台呈現出多種樣貌。平台有時需要依賴實體產品,例如,消費者隨身攜帶的信用卡,以及零售商安裝的刷卡機。有時,平台是指提供服務的場所,例如購物商場,或是Monster 和eBay 之類的網站。

雙邊網絡可在許多行業看到,它們與傳統的產品和服務存在相同的產業裡。不過,雙邊網絡和其他產品或服務,根本上是不同的。在傳統的價值鏈中,價值從左向右移動:公司的左邊是成本,右邊是營收。至於雙邊網絡,成本和收入既在左邊,也在右邊,因為平台的兩邊,各有一群不同的使用者。平台對這兩群使用者提供服務,都需要負擔成本,也能從這兩群使用者賺取收入,不過,我們會談到,往往有一邊是受到補貼的。

這兩群使用者彼此吸引,經濟學家稱為網絡效應(network effect)。產生雙邊網絡效應的平台,對任何一群使用者的價值,主要取決於網絡另一邊的使用者人數。平台撮合兩邊的需求,價值便會增加。比方說,電動遊戲開發商只為玩家人數到達經濟規模的平台設計遊戲,因為他們需要夠多顧客群,才能回收初期的程式設計成本。相對地,玩家喜歡有很多種不同遊戲的平台。

由於網絡效應,成功的平台享有規模報酬遞增的利益。使用者願意花更多錢,進入規模較大的網絡,因此隨著使用者增加,平台的利潤率跟著上升。這使得網絡平台有別於大部分傳統製造業和服務業。傳統行業成長到超過某一點,報酬通常會遞減:吸收新顧客變得更加困難,因為受到公司價值主張吸引而來的人愈來愈少,而不是愈來愈多。

由於可望獲得愈來愈高的報酬,雙邊網絡的產業競爭十分激烈。平台領導業者可運用較高的利潤率,投資更多錢在研發上,或是降低價格,把較弱的對手排擠出去。這麼一來,成熟的雙邊網絡產業,通常由少數大型平台主宰,信用卡業就是如此。在個人電腦作業系統等極端的情況中,只有一家公司勝出,以贏家的姿態,取得幾乎全部的市場。

對雙邊網絡提供服務的平台,並不是新的現象。比方說,能源公司和汽車製造商,早就把汽車駕駛人,以及遍布各地的加油站連結起來。但主要由於科技進步,近年來平台變得更加盛行。新的平台紛紛創立,例如,Google 把廣告主和上網搜尋的人連結起來;傳統行業也重新架構轉型為平台,例如,零售電力市場變成平台,撮合消費者和特定的發電廠,讓他們得以展現本身的偏好,有些人選擇較便宜的火力發電,有些則選擇較昂貴的可再生電力。不過,雖然平台供應商發現有很多市場潛力,但並不容易建立和維持雙邊網絡。如果失敗,往往是源於一個共同的錯誤。企業經理人在制定雙邊網絡的策略時,根據的假設和範例,通常適用於不產生網絡效應的產品。因此,他們做出的許多決策,完全不適合所屬行業的經濟法則。

接下來我們會根據最近發表的理論研究(注),指引高階主管因應雙邊網絡的挑戰。我們先談高階經理人設計平台的商業模式時,必須考慮的因素。這裡的關鍵決策是訂價。前面說過,雙邊網絡平台的供應商能從兩邊賺取收入。但大部分時候,補貼一部分使用者的做法,是有道理的。但很重要的策略問題是:應該補貼哪一邊的使用者,以及補貼多久?

接下來,應該要思考如何管理贏家通吃的動態情況。許多雙邊網絡產業,幾乎全由單一平台提供服務。有些時候,只有一家公司控制那座平台,例如eBay 的拍賣業務,或是微軟的Windows 作業系統。另外一些情況,則是由多家公司共用一個主流平台,例如,DVD 和傳真機的

標準,或是不動產業的區域性聯營資訊網(見表:「雙邊網絡實例」)。如果某個網絡產業可能由單一平台提供服務,志向遠大的供應商,必須做出「背水一戰」的決策。他們應該盡全力設法獨家控制那個平台,還是和競爭對手共享?平台供應商就算已擊敗眼前的對手,也不能掉以輕心。其實,在鄰近市場營運的大公司,若有能力提供多平台的服務,就可能帶來嚴重的競爭威脅。本文最後一部分,將探討這方面的挑戰,並提出因應方法,供面對挑戰的公司參考。我們會談到,搶先行動和迅速壯大,不見得是正確的答案。

挑戰一:平台訂價

在競爭激烈的行業,價格主要取決於多生產一個單位的邊際成本(marginalcost),而且利潤率通常十分微薄。至於進入障礙很高的行業,價格上限取決於顧客支付的意願,利潤率較有可能相當豐厚。

雙邊網絡的訂價比較複雜。平台供應商必須為每一邊選定一個價格,並考慮某一邊的價格,對另一邊的成長性和支付意願會有什麼影響。一般來說,雙邊網絡有一個「補貼邊」(subsidy side)。這群使用者如能大量上門,另一群使用者,也就是「金錢邊」(money side)會覺得很有價值。由於補貼邊的使用者人數,對發展強大的網絡效應極為重要,因此,平台供應商對這一邊所訂的價格,應低於若是把這一邊看成獨立市場時會訂的價格。相反地,平台供應商對金錢邊使用者制訂的價格,會高於若把金錢邊視為獨立市場時會訂的價格。平台供應商這麼做的目的,是創造「跨邊」(cross-side)網絡效應:如果平台供應商能吸引夠多的補貼邊使用者,金錢邊使用者就會支付高價,以接觸他們。跨邊網絡效應也會反向運作。由於金錢邊使用者的存在,平台會更吸引補貼邊使用者,登記加入的人數會增多。對於兩邊都有訂價能力的平台供應商,所面臨的挑戰在於要確定:應透過補貼,鼓勵某一群使用者成長到什麼程度;以及另一邊應支付多少溢價,以取得接觸前者的機會。

「同邊」(same-side)網絡效應,使訂價變得更加複雜。吸引使用者到某一邊,有助於吸引更多使用者到那一邊的現象,叫做同邊網絡效應。舉例來說,更多人買了PlayStation 遊戲主機之後,新的使用者會發現,更容易和朋友交換遊戲,或是找到一起玩連線遊戲的同好。這種像滾雪球一樣愈滾愈大的形態,經濟學家稱作正面同邊網絡效應。(同邊網絡效應也有可能是負面的,關於網絡效應如何吸引或抑制使用者的更詳細說明,見邊欄「雙邊網絡的動態面」)。

平台應補貼哪一邊(如果有一邊需要補貼的話),以及應向哪一邊收費,不一定每次都很明顯。舉例來說,網路公司榮景期間,新興的企業對企業交易市場(B2Bexchange),都在苦苦思索,是要向買方,還是向賣方收費,或是兩方都收,以及費用當中,固定的訂用費和變動的交易費,兩者各占多少比重(見邊欄:「類似的網絡,不同的訂價」,裡面提到兩個表面看來類似的網絡,卻可能應採用非常不同的訂價策略)。

若要做出正確的訂價決策,平台供應商的高階主管應密切觀察下列各項因素:

取得跨邊網絡效應的能力

如果你建立的網絡,補貼邊能和對手平台供應商的金錢邊進行交易,你給他們的補貼優惠就完全浪費掉了。網景公司(Netscape)就是如此,它的做法是補貼個人使用它的瀏覽器,希望藉此吸引經營網站的公司買它的網路伺服器。但其實,網站經營業者不必購買網景的伺服器,也能傳送網頁給網景的廣大使用者。也就是說購買對手的伺服器,也能接觸那些人。

使用者對價格的敏感度

一般來說,補貼對象應該是對價格較敏感的一邊。應收費的一邊,會因為另一邊的成長,帶動需求增加得比較強烈。奧多比(Adobe)的Acrobat 軟體,就是照這種方式訂價。Acrobat 以PDF 格式呈現所有的電子文件。PDF 這種通用標準,在文件列印和閱讀時,都能完全呈現原本的應用程式裡的文件樣貌。PDF 網絡包含使用不同軟體的兩群使用者:製作文件的作者,以及閱讀文件的讀者。讀者對價格十分敏感;他們不需要花錢買閱讀時用的軟體。即使只向讀者收一點小錢,使用Adobe Reader 軟體的五億人都可能會大幅流失。作者這一邊,因為十分重視如此龐大的讀者群,而願意花錢買奧多比的軟體。如果奧多比反過來做,向讀者收費,卻補貼作者,它的網絡勢必分崩離析。作者對價格沒那麼敏感,免費軟體不會讓使用奧多比軟體的作者人數大幅增加。更重要的是,讀者不會為了閱讀更多作者寫的文章而花大錢。

使用者對品質的敏感度

你也應補貼對品質高度敏感的一邊。這種訂價方法說來好像不合情理:竟然不向強烈需求品質的一邊收費,而向必須提供高品質的那一邊收費。這種策略在電子遊戲業十分明顯。遊戲開發商需要投入龐大的固定成本,才能提供優異的品質。要攤銷這些成本,必須保證平台有很多使用者才行。這麼一來,就需要補貼消費者。平台供應商會設定嚴格的授權條款,並收取很高的權利金,以確保遊戲開發商符合高品質標準。這種「稅」不會轉嫁給消費者。開發商收取市場能忍受的最高價格,不管權利金是多少。但這筆權利金有助於淘汰品質不良的遊戲。加上這種「稅」之後,銷售前景差的遊戲,根本無法創造夠多的邊際貢獻(contributionmargin)以回收固定成本,所以一開始就會遭到封殺。

產出成本

如果補貼邊增加的每一位新使用者,都不致加重平台供應商的成本,那麼訂價決策就比較清楚。平台供應商提供的補貼優惠,如果是以數位商品的形式呈現,例如,提供軟體程式,或是本來閒置的電腦時間等便宜的服務,便屬這種情形。不過,當補貼優惠的單位成本是可估算的,例如有形產品,平台供應商就需要比較小心謹慎。要是金錢邊沒有強烈的支付意願,變動成本高的補貼優惠策略,會很快累積成龐大的損失。1999 年,FreePC 嘗到這個苦澀的教訓。FreePC 讓消費者免費使用電腦和上網,條件是他們同意收看經由網際網絡傳送的廣告,不能縮減或隱藏那些廣告。很遺憾,極少行銷人員那麼想要把如此在意成本的消費者當作目標客戶。FreePC 虧損八千萬美元之後,黯然放棄這項服務。

同邊網絡效應

令人驚訝的是,有時應刻意把某些使用者從網絡排除。平台供應商通常歡迎網絡每一邊的使用者人數成長,因為這可以鼓勵另一邊的使用者增加。但除了正面跨邊網絡效應,平台經理人還必須評估發生強大負面同邊網絡效應的可能性。大部分市場中,賣方希望直接競爭對手愈少愈好;產品不足時,買方也有相同的態度。舉例來說,許多汽車零件製造商擔心承受價格下跌的壓力,不願參與汽車製造商創辦的B2B 交易市場Covisint。結果,Covisint 的發展停滯不前,其他許多沒能召募到夠多賣方的B2B 市場,也是同樣情況。平台供應商如果面對強大的負面同邊網絡效應,應考慮在每一種交易類別,給予單一使用者獨家權利,並收取很高的「租金」,以取得這種特權。接著,平台經理人必須確保賣方不致濫用他們的獨占地位,否則買方不會上他們的網絡。Autobytel等線上購車服務網站,是成功運用這套策略的例子。Autobytel 把消費者的查詢,轉介到特定地區的單一經銷商那裡。三年來,Autobytel 已有一些利潤; 更重要的是,網路泡沫破滅期間,策略有瑕疵的許多網絡市場創造者就此消聲匿跡,Autobytel 卻活了下來。

使用者的品牌價值

雙邊網絡的所有使用者,並不是每個人的分量都相當。重量級使用者的參與,對吸引網絡另一邊的參與者,可能格外重要。重量級使用者可能是美國政府等規模超大的買方,或是高知名度供應商,例如賣場裡的主力店家。平台供應商如果能獨家取得重量級使用者的參與,承諾不加入對手平台,便可望加快本身的成長。這種獨家約定,多年來一直是威(Visa)信用卡行銷活動的核心方法(廣告裡提到「……還有,他們不收美國運通卡」)。當然,要說服重量級使用者放棄其他網絡的機會,代價可能十分昂貴,對小型平台來說尤其是如此。如果少數大用戶的參與,攸關平台的後續發展,平台供應商和大用戶之間,經常會就價值如何拆分發生衝突。藝電公司(Electronic Arts)拒絕為微軟的XboxLive 提供服務,製作多人連線版遊戲,微軟便嘗到了苦頭。藝電是規模最大的電子遊戲開發商,因而是微軟Xbox 平台的一大潛在金錢邊使用者。微軟不肯分享Xbox Live 收取的會員費,加上其他爭執,讓藝電無法接受。雙方僵持了18個月之久,藝電才同意提供遊戲給XboxLive。雙方的協議條款沒有公布,但微軟宣布,將停止內部的新遊戲開發案,以免和藝電的旗艦運動遊戲打對台。

平台供應商如果不認清雙邊網絡的訂價規則,與傳統企業不同,就算最吸引人的平台也無法成功。蘋果公司(Apple)誤用訂價邏輯的故事,可引為借鏡。蘋果生產的麥金塔(Macintosh)作業系統備受好評,一向能向消費者收取溢價。它推出麥金塔電腦時,也試著對網絡的另一邊收費,賣軟體開發套件(softwaredevelopment kit, SDK)給第三方開發商,索價一萬美元。第三方開發商有了SDK,才能開發麥金塔的應用軟體。相形之下,微軟免費奉送Windows 的SDK。到了微軟因反托拉斯案受審時,Windows 的應用軟體已多達麥金塔的六倍。因此,雖然Windows 功能上的缺陷不少,卻遠比麥金塔受消費者青睞。

挑戰2:贏家通吃

網絡型產業的報酬率可望隨規模擴大而遞增,因此業者難免展開贏家通吃的激烈競爭。志向遠大的平台供應商,必須考慮要不要和競爭對手共用它的平台,還是彼此爭個你死我活。業者有時難免做出錯誤的決策,就像索尼建立Betamax 錄影帶標準投入的心血,最後徒勞無功。

因應平台的競爭,需要採取兩個步驟。第一步,高階主管必須確定他們的網絡化市場,最後是否會走向由單一平台提供服務。如果是這樣,第二步則是背水一戰,決定起而迎頭痛擊,還是分享平台。當網絡化市場能容納的對手平台較少,利害得失便高出許多。

回頭先談第一步,下面三種情況發生時,網絡化市場有可能將由單一平台提供服務:

至少一邊的使用者,在多處「設戶」的成本很高。設戶(homing)成本是指網絡使用者為了建立和維護與平台的關係,必須承擔的所有費用,包括平台的採用、運作,以及時間的機會成本。使用者在好幾個平台設「戶」,支出便會增加。舉例來說,絕大多數的個人電腦使用者都使用單一作業系統(幾乎全是Windows),因為採用多套作業系統的成本很貴,需要額外增加硬體、軟體和訓練等方面的支出。同樣地,距離也會限制消費者一次能造訪的購物商場家數,這就會限制賣場的家數。如果多處設戶的成本很高,使用者需要很好的理由,才會和多座平台保持往來。

網絡效應是正面的,而且力量強大;至少對於多處設戶成本很高的使用者那一邊是這樣。當跨邊網絡效應屬於正面,且力量十分強大,網絡使用者會傾向匯集到一座平台。使用者對小型平台的興趣不大,除非是必須透過它,才能接觸另一邊的某些使用者。如果同邊網絡效應屬於正面,單一平台主導市場的機率也會提高,例如軟體程式的使用者,必須彼此分享檔案。

兩邊的使用者都不強烈偏愛某些特色。如果某些使用者有獨特的需求,小型的差異化平台便有機會專注滿足這些需求,而在規模較大對手的陰影底下,開創自己的利基市場。舉例來說,儘管美國運通發行的信用卡只有威士卡的5%,利潤率卻相當高。美國運通卡不預設額度上限。這是商業出差人士非常喜歡的一個特色,但它能這麼做,是因為持卡人必須每個月全額支付帳款。威士卡沒辦法提供這個特色,因為它給持卡人的信用額度,限制住他們的支出金額。但若是產品特色不重要,使用者多半會選定單一平台。

DVD 業符合上面說的三種狀況。第一,消費者多處設戶的成本很高,因為購買多部放影機的支出相當沉重。同樣地,製片公司多處設戶的成本很高,因為必須以多種不相容的格式,提供相同的內容,如此會增加庫存和流通成本。第二,網絡兩邊的跨邊網絡效應都很強。大部分消費者喜歡有很多不同的影片可選擇;製片公司把影片賣給廣大的消費者,才能實現規模經濟。第三,技術差異化機會不大,因為DVD 放影機連接到電視機,而已標準化的電視機,限制了DVD 的畫面和聲音品質。

由於這些理由,DVD 市場勢必由單一平台提供服務。潛在的平台供應商已預期到這樣的結果,所以面臨一個選擇:他們可以競奪平台的獨家控制權,或是匯集他們的技術。業界參與者選擇後面的做法,於1995 年共同開發DVD 格式,避免重演VHS 和Betamax 的錄影帶標準之戰。

如果有能力擊敗對手,取得獨家控制的獨占利潤,何必和其他人分享網絡?如果高階經理人認為自己的公司不可能取得優勢,應該怎麼做,答案就很清楚了。不過,即使放手一搏可望取得獨家控制地位的公司,也能從分享網絡當中獲得利益。首先,平台共享時,整個市場的規模會變大。業者爭奪雙邊網絡的霸主地位時,有些使用者會延後採用,擔心如果不幸站錯邊,支持到輸家,勢必套牢在落伍的投資上面,就像Betamax 錄影機那樣。其次,爭奪網絡主控地位的利害得失很大,因此各家公司初期必須投入龐大的行銷經費。平台如能共享,彼此的對抗不致那麼激烈,行銷支出便可降低。

打贏戰爭

你最起碼需要具備成本優勢或差異化優勢,才可能競爭成功。能不能建立起獨家控制地位,還得依賴其他三樣重要的資產:第一,平台供應商和可能的使用者之前已建立起關係,通常是在相關的業務領域,便能在競爭中占得上風。例如,奧多比推出PDF 時,利用它在PostScript 列印產品的使用者基礎。第二,使用者對平台的高度期望,在平台戰爭中創造動能,因此,企業過去表現優異的聲譽助益很大。微軟擊敗個人電腦作業系統對手之後,業界認為它是殘忍無情、能力高強的勁敵,對它十分敬畏。第三,要打持久消耗戰,雄厚的資金攸關重大。同樣地,去問微軟就知道!

平台之戰中,先驅者優勢(first-moveradvantage)也很重要,但不一定都能發揮決定性的影響。其實,市場緩步往前推進的時候,後進者優勢(late moveradvantage)可能反而吃香。比方說,晚採取行動的公司,可避免重蹈開路先鋒定位錯誤的覆轍;也居於較有利的地位,能把最新科技納入產品設計中,或是針對先驅者的產品進行逆向工程,在成本上勝過對手產品。Google 落後網路搜尋業的先驅數年之久,決定捨棄入口網站雜亂無章的頁面,改採簡單、下載快速的首頁設計,結果後來居上。它也模仿前奏公司(Overture)的付費廣告列示模式,並加以改良,從使用者的搜尋動作,創造營收。

在平台控制權的爭奪戰中,先驅者和後進者都會感受強大的壓力,必須盡快爭取大量使用者採用。大部分情況下,這種急迫性是適當的。正面的口碑對先行動的人有利。但在下面提到的兩種狀況下,搶著吸收使用者是錯誤的做法。第一,高階主管必須問,自家業務是不是做好了擴大規模的準備。比方說,有些平台必須支援複雜的顧客服務互動,例如,線上經紀公司需要執行停損單或信用交易,通常需要技術能力較強的專業人員。若公司必須招募和訓練這些人員,就會受限無法追求快速成長。第二,利用平台擔任中介角色的網絡,具有爆炸性成長的潛力,但容易受到經濟景氣榮枯的影響。因此,公司若是採行需要耗用大量現金的「迅速壯大」策略,高階經理人就必須做好準備,在資本市場市況轉差時,確保資金供應無虞。

挑戰3:包圍威脅

即使你妥善因應訂價和贏家通吃的挑戰,並建立起成功的新平台,仍可能面對很大的危險。為什麼?因為鄰近的平台供應商,可能會覬覦你的平台,採取「包圍」攻勢,進軍你的市場。各平台的使用者群經常相互重疊。平台供應商如能善用這些相同的關係,可輕易併吞另一座平台的網絡。每個人當然都想這麼做。真正的危險,是當新對手把你的平台功能,納入本身的多平台套裝服務,提供給使用者。單功能平台的金錢邊,如果覺得對手的套裝服務提供更多功能,總價卻較低,這種套裝服務就會傷害那家單功能平台供應商。單功能平台供應商無力因應這種價值主張,因為沒辦法降低金錢邊的價格,也沒辦法推出類似對手的那種套裝服務。

網絡化市場充滿包圍的機會,尤其是技術變動快速的市場更是如此,導致市場的界限趨於模糊。這種模糊化的傾向,稱作「合流」(convergence)。舉例來說,行動電話現在也加進音樂和影像播放、個人電腦,甚至信用卡的功能。同樣地,eBay 收購PayPal、網路電話新創公司Skype,以及Craigslist 的股份之後,勢必和Google 正面衝突,因為Google 也有付款服務(Google Checkout)、網路語音通訊(Google Talk)和線上分類廣告服務(Google Base)。

許多例子中, 單功能業者面對包圍攻勢時,除了把公司賣給攻擊者,或是退出市場,別無其他選擇。但有些平台存活下來。串流媒體軟體的先驅廠商RealNetworks 就是個好例子,至少它到目前為止仍存在。

RealNetworks 最初的商業模式,非常適合它的雙邊網絡需求:消費者免費下載它的串流媒體播放器,內容公司付款使用它的伺服器軟體。RealNetworks 迅速支配這個新市場,1999 和2000 年都有些許利潤。但早在1998 年,RealNetworks 的串流媒體業務,就遭到微軟攻擊。微軟和RealNetworks 一樣,免費供應WindowsMedia Player(WMP)播放器給消費者。但微軟也把這套串流軟體,納入NT 伺服器作業系統成為標準功能,不多收費用。NT是一種多功能作業系統,也包含檔案、列印、電子郵件、網路伺服器等其他功能。

內容公司(RealNetworks 的金錢邊)本來就需要多功能伺服器,所以他們可以買NT,獲得「免費」的串流媒體伺服器。隨著內容公司紛紛接受這個誘人的價值主張,消費者也跟著他們轉移陣地,因為微軟的串流媒體伺服器,只能用它本身的媒體播放器運作,反過來也是一樣。到了2003 年,北美地區42%的網際網路使用者表示,WMP 是他們主要的媒體播放器,使用RealNetworks 播放器的人只占19%。

微軟並不是唯一的威脅。RealNetworks 的Rhapsody 音樂訂購服務,先是遭到雅虎(Yahoo!)的包圍威脅,之後蘋果公司也進擊這塊領域。2005 年,雅虎推出音樂訂購服務,每月付費五美元,可以把音樂下載到可攜式音樂播放器。雅虎有能力用攻擊性的手法訂價,因為把訂購音樂搭配放入它的入口網站,有助於提升使用者的保留率,而且經由交叉行銷,可提高其他服務項目的營收。蘋果也可能提供iTunes 的音樂訂購服務,由獲利豐厚的iPod 播放器,也就是它的金錢邊,來補貼包圍攻勢。RealNetworks 無法提供類似對手的套裝服務,因為它沒有入口網站,也不賣MP3 播放器。

但RealNetworks 並非束手無策。它為對抗微軟,以及後來的雅虎和蘋果等對手,而採取的防衛性做法,可顯示專攻單一產品的公司能做什麼事,以化解包圍攻勢的危機。

改變商業模式

RealNetworks 對微軟包圍攻勢的回應,是改變它的金錢邊。RealNetworks放棄串流媒體業務,改為利用它和消費者、音樂公司的既有關係,在2003 年推出Rhapsody,每月收費十美元,可在任何個人電腦,無限收聽音樂庫中的五十萬首歌曲。現在,RealNetworks 的利潤來源是消費者,不再補貼他們。像RealNetworks 這種專業公司,要恢復原有商業模式的活力,另一種常見的做法,是提供系統整合者的服務,協助企業把各式各樣的系統和技術交織成一體。RealNetworks 早在推出Rhapsody 之前,就為許多大型音樂公司做這種事。IBM直到1980 年代中期以前,一直是運算平台的供應商龍頭,後來IBM 專注在系統整合,並不令人意外。要促進雙邊網絡的交易,平台供應商必須協調使用者的活動。因此,管理平台時,可以培養出系統整合的能力,供往後運用。

尋找「大哥」

小孩在遊樂場玩的時候,需要靠大朋友來保護。RealNetworks 透過和有線電視系統經營業者、行動電話公司的伙伴關係,找到盟友。下載訂購音樂需要寬頻連線。這麼一來,纜線數據機(cablemodem)的上網服務,可以把使用者抓得更緊,因為消費者如果改用其他音樂服務,勢必負擔轉換成本。更換供應商之後,他們必須設定新的音樂播放器,並重新建立播放清單。RealNetworks 的Rhapsody 網路收音機產品,也和史普林特(Sprint)的無線電話服務搭配,並利用辛格樂(Cingular)的服務傳送影像。行動電話公司是RealNetworks 的理想盟友,因為一旦蘋果公司踏進音樂訂購市場,行動電話公司可以發動包圍攻勢。行動電信服務公司有能力提供補貼,在它們的電話上播放數位音樂,因為這麼做,可望減低行動電話的顧客流失率(churn rate)。這可能會對蘋果公司的金錢邊構成一大威脅。

訴訟

面對包圍攻勢的公司,考慮訴諸法律救濟,不失為明智之舉,因為雙邊網絡的反托拉斯法仍有爭議。反托拉斯法的立法目的,是為了限制傳統製造公司的行為,並沒有充分反映平台中介網絡的經濟法則。由於這個原因,居於主宰地位的平台供應商若供應套裝服務,或是實施滲透式訂價手法,便有被控非法搭售或掠奪之虞。RealNetworks 利用這個機會,把微軟告上反托拉斯法庭,2005年,微軟付給它7.6 億美元,結束這次訴訟。昇陽電腦(Sun Microsystems)和時代華納(Time Warner)上法庭控告微軟違反競爭的行為,也有類似的進帳。

專業平台供應商務必時時保持警覺,提防可能的包圍威脅。為平台中介網絡擬定策略,就像下立體西洋棋:當市場界限趨於模糊,包圍攻勢可能來自任何一個方向。但專業公司面對多角化大型公司的競爭,仍能保有一些優勢。大公司可能遲遲沒有看出可發動包圍攻勢的機會,而動用資源來善用包圍的機會,動作就更慢了。此外,包圍攻勢需要跨事業單位的合作,而不少多角化公司很難做到這一點。比方說,索尼公司一直難以協調消費性電子、電玩遊戲、電影、音樂等業務的策略。索尼原本是

業界的開路先鋒,曾推出隨身聽等開創性產品,現在卻眼睜睜看著蘋果把這個角色搶走。老字號公司犯下這種錯誤,正好給當年的Google、eBay、雅虎等新創公司可乘之機,進而壯大成業界巨擘。

策略擬定分秒必爭

儘管網絡型產業無所不在,而且擁有成功的平台非常吸引人,卻一直很少有人探討雙邊網絡的策略意涵。以前缺乏這方面的了解,問題比較不大,因為高階主管通常可以經由反覆的摸索試驗,擬定雙邊網絡的策略。今天,市場沒有那麼仁慈。高科技產業出現許多機會,可以建立平台,但產品的生命週期卻相當短。我們也見到無數的機會,能把傳統產業重新架構成雙邊網絡。而且,拜網際網路發達之賜,企業很容易接觸新市場的兩邊。處於這種環境中,如果你注意到某個平台機會,但一開始並沒有採取正確行動,總有別人會做對。仔細思考上面介紹的各種策略議題,可以為自己奠定良好的開始。

(羅耀宗譯自“Strategies for Two-sided Markets,” HBR , October 2006)



湯瑪斯.艾森曼 Thomas Eisenmann

哈佛商學院講座教授。


傑佛瑞.帕克 Geoffrey Parker

杜蘭大學傅利曼商學院(Tulane University's A. B. Freeman School of Business)講座教授。


馬歇爾.范歐斯丁 Marshall W. Van Alstynen

波士頓大學管理學院(Boston University's School of Management)副教授,以及麻省理工學院訪問學人。


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