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2016年3月號

打造雙邊市場策略

Strategies for Two-sided Markets
湯瑪斯.艾森曼 Thomas Eisenmann , 傑佛瑞.帕克 Geoffrey Parker , 馬歇爾.范歐斯丁 Marshall W. Van Alstyne
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  • "打造雙邊市場策略"

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在某些產業,例如,銀行、軟體、媒體等,這類公司的獲利方式,是把顧客網絡不同邊的市場連結起來,像是連結讀者和廣告主。這些行業的特性與眾不同,所以在制定策略時,需要運用新的方法。

一些產品和服務問世後大為轟動,並改寫全球商業世界的面貌。如果你把它們一一寫下來,一定會發現,許多產品和服務的功用,其實把一個網絡裡兩群明顯不同的使用者連結起來。舉例來說,第二次世界大戰之後,最重要的金融服務創新是什麼?答案幾乎可以確定,就是把消費者和零售商連結起來的信用卡。報紙、健康醫療保險組織(HMO)、電腦作業系統的服務對象,同樣是經濟學家說的雙邊市場(two-sided market),或者雙邊網絡(two-sidednetwork)。比方說,報紙連結訂報戶和廣告主;HMO 則把病患連結到醫療保健供應商網絡;作業系統連結電腦使用者和應用軟體開發商。

把雙邊網絡裡的兩群使用者連結起來的產品和服務,稱為「平台」(platform)。它們提供基礎設施和規則,以利這兩群使用者進行交易,而這類平台呈現出多種樣貌。平台有時需要依賴實體產品,例如,消費者隨身攜帶的信用卡,以及零售商安裝的刷卡機。有時,平台是指提供服務的場所,例如購物商場,或是Monster 和eBay 之類的網站。

雙邊網絡可在許多行業看到,它們與傳統的產品和服務存在相同的產業裡。不過,雙邊網絡和其他產品或服務,根本上是不同的。在傳統的價值鏈中,價值從左向右移動:公司的左邊是成本,右邊是營收。至於雙邊網絡,成本和收入既在左邊,也在右邊,因為平台的兩邊,各有一群不同的使用者。平台對這兩群使用者提供服務,都需要負擔成本,也能從這兩群使用者賺取收入,不過,我們會談到,往往有一邊是受到補貼的。

這兩群使用者彼此吸引,經濟學家稱為網絡效應(network effect)。產生雙邊網絡效應的平台,對任何一群使用者的價值,主要取決於網絡另一邊的使用者人數。平台撮合兩邊的需求,價值便會增加。比方說,電動遊戲開發商只為玩家人數到達經濟規模的平台設計遊戲,因為他們需要夠多顧客群,才能回收初期的程式設計成本。相對地,玩家喜歡有很多種不同遊戲的平台。

由於網絡效應,成功的平台享有規模報酬遞增的利益。使用者願意花更多錢,進入規模較大的網絡,因此隨著使用者增加,平台的利潤率跟著上升。這使得網絡平台有別於大部分傳統製造業和服務業。傳統行業成長到超過某一點,報酬通常會遞減:吸收新顧客變得更加困難,因為受到公司價值主張吸引而來的人愈來愈少,而不是愈來愈多。

由於可望獲得愈來愈高的報酬,雙邊網絡的產業競爭十分激烈。平台領導業者可運用較高的利潤率,投資更多錢在研發上,或是降低價格,把較弱的對手排擠出去。這麼一來,成熟的雙邊網絡產業,通常由少數大型平台主宰,信用卡業就是如此。在個人電腦作業系統等極端的情況中,只有一家公司勝出,以贏家的姿態,取得幾乎全部的市場。

對雙邊網絡提供服務的平台,並不是新的現象。比方說,能源公司和汽車製造商,早就把汽車駕駛人,以及遍布各地的加油站連結起來。但主要由於科技進步,近年來平台變得更加盛行。新的平台紛紛創立,例如,Google 把廣告主和上網搜尋的人連結起來;傳統行業也重新架構轉型為平台,例如,零售電力市場變成平台,撮合消費者和特定的發電廠,讓他們得以展現本身的偏好,有些人選擇較便宜的火力發電,有些則選擇較昂貴的可再生電力。不過,雖然平台供應商發現有很多市場潛力,但並不容易建立和維持雙邊網絡。如果失敗,往往是源於一個共同的錯誤。企業經理人在制定雙邊網絡的策略時,根據的假設和範例,通常適用於不產生網絡效應的產品。因此,他們做出的許多決策,完全不適合所屬行業的經濟法則。

接下來我們會根據最近發表的理論研究(注),指引高階主管因應雙邊網絡的挑戰。我們先談高階經理人設計平台的商業模式時,必須考慮的因素。這裡的關鍵決策是訂價。前面說過,雙邊網絡平台的供應商能從兩邊賺取收入。但大部分時候,補貼一部分使用者的做法,是有道理的。但很重要的策略問題是:應該補貼哪一邊的使用者,以及補貼多久?

接下來,應該要思考如何管理贏家通吃的動態情況。許多雙邊網絡產業,幾乎全由單一平台提供服務。有些時候,只有一家公司控制那座平台,例如eBay 的拍賣業務,或是微軟的Windows 作業系統。另外一些情況,則是由多家公司共用一個主流平台,例如,DVD 和傳真機的

標準,或是不動產業的區域性聯營資訊網(見表:「雙邊網絡實例」)。如果某個網絡產業可能由單一平台提供服務,志向遠大的供應商,必須做出「背水一戰」的決策。他們應該盡全力設法獨家控制那個平台,還是和競爭對手共享?平台供應商就算已擊敗眼前的對手,也不能掉以輕心。其實,在鄰近市場營運的大公司,若有能力提供多平台的服務,就可能帶來嚴重的競爭威脅。本文最後一部分,將探討這方面的挑戰,並提出因應方法,供面對挑戰的公司參考。我們會談到,搶先行動和迅速壯大,不見得是正確的答案。

挑戰一:平台訂價

在競爭激烈的行業,價格主要取決於多生產一個單位的邊際成本(marginalcost),而且利潤率通常十分微薄。至於進入障礙很高的行業,價格上限取決於顧客支付的意願,利潤率較有可能相當豐厚。

雙邊網絡的訂價比較複雜。平台供應商必須為每一邊選定一個價格,並考慮某一邊的價格,對另一邊的成長性和支付意願會有什麼影響。一般來說,雙邊網絡有一個「補貼邊」(subsidy side)。這群使用者如能大量上門,另一群使用者,也就是「金錢邊」(money side)會覺得很有價值。由於補貼邊的使用者人數,對發展強大的網絡效應極為重要,因此,平台供應商對這一邊所訂的價格,應低於若是把這一邊看成獨立市場時會訂的價格。相反地,平台供應商對金錢邊使用者制訂的價格,會高於若把金錢邊視為獨立市場時會訂的價格。平台供應商這麼做的目的,是創造「跨邊」(cross-side)網絡效應:如果平台供應商能吸引夠多的補貼邊使用者,金錢邊使用者就會支付高價,以接觸他們。跨邊網絡效應也會反向運作。由於金錢邊使用者的存在,平台會更吸引補貼邊使用者,登記加入的人數會增多。對於兩邊都有訂價能力的平台供應商,所面臨的挑戰在於要確定:應透過補貼,鼓勵某一群使用者成長到什麼程度;以及另一邊應支付多少溢價,以取得接觸前者的機會。

「同邊」(same-side)網絡效應,使訂價變得更加複雜。吸引使用者到某一邊,有助於吸引更多使用者到那一邊的現象,叫做同邊網絡效應。舉例來說,更多人買了PlayStation 遊戲主機之後,新的使用者會發現,更容易和朋友交換遊戲,或是找到一起玩連線遊戲的同好。這種像滾雪球一樣愈滾愈大的形態,經濟學家稱作正面同邊網絡效應。(同邊網絡效應也有可能是負面的,關於網絡效應如何吸引或抑制使用者的更詳細說明,見邊欄「雙邊網絡的動態面」)。

平台應補貼哪一邊(如果有一邊需要補貼的話),以及應向哪一邊收費,不一定每次都很明顯。舉例來說,網路公司榮景期間,新興的企業對企業交易市場(B2Bexchange),都在苦苦思索,是要向買方,還是向賣方收費,或是兩方都收,以及費用當中,固定的訂用費和變動的交易費,兩者各占多少比重(見邊欄:「類似的網絡,不同的訂價」,裡面提到兩個表面看來類似的網絡,卻可能應採用非常不同的訂價策略)。

若要做出正確的訂價決策,平台供應商的高階主管應密切觀察下列各項因素:

取得跨邊網絡效應的能力

如果你建立的網絡,補貼邊能和對手平台供應商的金錢邊進行交易,你給他們的補貼優惠就完全浪費掉了。網景公司(Netscape)就是如此,它的做法是補貼個人使用它的瀏覽器,希望藉此吸引經營網站的公司買它的網路伺服器。但其實,網站經營業者不必購買網景的伺服器,也能傳送網頁給網景的廣大使用者。也就是說購買對手的伺服器,也能接觸那些人。

使用者對價格的敏感度

一般來說,補貼對象應該是對價格較敏感的一邊。應收費的一邊,會因為另一邊的成長,帶動需求增加得比較強烈。奧多比(Adobe)的Acrobat 軟體,就是照這種方式訂價。Acrobat 以PDF 格式呈現所有的電子文件。PDF 這種通用標準,在文件列印和閱讀時,都能完全呈現原本的應用程式裡的文件樣貌。PDF 網絡包含使用不同軟體的兩群使用者:製作文件的作者,以及閱讀文件的讀者。讀者對價格十分敏感;他們不需要花錢買閱讀時用的軟體。即使只向讀者收一點小錢,使用Adobe Reader 軟體的五億人都可能會大幅流失。作者這一邊,因為十分重視如此龐大的讀者群,而願意花錢買奧多比的軟體。如果奧多比反過來做,向讀者收費,卻補貼作者,它的網絡勢必分崩離析。作者對價格沒那麼敏感,免費軟體不會讓使用奧多比軟體的作者人數大幅增加。更重要的是,讀者不會為了閱讀更多作者寫的文章而花大錢。

使用者對品質的敏感度

你也應補貼對品質高度敏感的一邊。這種訂價方法說來好像不合情理:竟然不向強烈需求品質的一邊收費,而向必須提供高品質的那一邊收費。這種策略在電子遊戲業十分明顯。遊戲開發商需要投入龐大的固定成本,才能提供優異的品質。要攤銷這些成本,必須保證平台有很多使用者才行。這麼一來,就需要補貼消費者。平台供應商會設定嚴格的授權條款,並收取很高的權利金,以確保遊戲開發商符合高品質標準。這種「稅」不會轉嫁給消費者。開發商收取市場能忍受的最高價格,不管權利金是多少。但這筆權利金有助於淘汰品質不良的遊戲。加上這種「稅」之後,銷售前景差的遊戲,根本無法創造夠多的邊際貢獻(contributionmargin)以回收固定成本,所以一開始就會遭到封殺。

產出成本

如果補貼邊增加的每一位新使用者,都不致加重平台供應商的成本,那麼訂價決策就比較清楚。平台供應商提供的補貼優惠,如果是以數位商品的形式呈現,例如,提供軟體程式,或是本來閒置的電腦時間等便宜的服務,便屬這種情形。不過,當補貼優惠的單位成本是可估算的,例如有形產品,平台供應商就需要比較小心謹慎。要是金錢邊沒有強烈的支付意願,變動成本高的補貼優惠策略,會很快累積成龐大的損失。1999 年,FreePC 嘗到這個苦澀的教訓。FreePC 讓消費者免費使用電腦和上網,條件是他們同意收看經由網際網絡傳送的廣告,不能縮減或隱藏那些廣告。很遺憾,極少行銷人員那麼想要把如此在意成本的消費者當作目標客戶。FreePC 虧損八千萬美元之後,黯然放棄這項服務。

同邊網絡效應

令人驚訝的是,有時應刻意把某些使用者從網絡排除。平台供應商通常歡迎網絡每一邊的使用者人數成長,因為這可以鼓勵另一邊的使用者增加。但除了正面跨邊網絡效應,平台經理人還必須評估發生強大負面同邊網絡效應的可能性。大部分市場中,賣方希望直接競爭對手愈少愈好;產品不足時,買方也有相同的態度。舉例來說,許多汽車零件製造商擔心承受價格下跌的壓力,不願參與汽車製造商創辦的B2B 交易市場Covisint。結果,Covisint 的發展停滯不前,其他許多沒能召募到夠多賣方的B2B 市場,也是同樣情況。平台供應商如果面對強大的負面同邊網絡效應,應考慮在每一種交易類別,給予單一使用者獨家權利,並收取很高的「租金」,以取得這種特權。接著,平台經理人必須確保賣方不致濫用他們的獨占地位,否則買方不會上他們的網絡。Autobytel等線上購車服務網站,是成功運用這套策略的例子。Autobytel 把消費者的查詢,轉介到特定地區的單一經銷商那裡。三年來,Autobytel 已有一些利潤; 更重要的是,網路泡沫破滅期間,策略有瑕疵的許多網絡市場創造者就此消聲匿跡,Autobytel 卻活了下來。

使用者的品牌價值

雙邊網絡的所有使用者,並不是每個人的分量都相當。重量級使用者的參與,對吸引網絡另一邊的參與者,可能格外重要。重量級使用者可能是美國政府等規模超大的買方,或是高知名度供應商,例如賣場裡的主力店家。平台供應商如果能獨家取得重量級使用者的參與,承諾不加入對手平台,便可望加快本身的成長。這種獨家約定,多年來一直是威(Visa)信用卡行銷活動的核心方法(廣告裡提到「……還有,他們不收美國運通卡」)。當然,要說服重量級使用者放棄其他網絡的機會,代價可能十分昂貴,對小型平台來說尤其是如此。如果少數大用戶的參與,攸關平台的後續發展,平台供應商和大用戶之間,經常會就價值如何拆分發生衝突。藝電公司(Electronic Arts)拒絕為微軟的XboxLive 提供服務,製作多人連線版遊戲,微軟便嘗到了苦頭。藝電是規模最大的電子遊戲開發商,因而是微軟Xbox 平台的一大潛在金錢邊使用者。微軟不肯分享Xbox Live 收取的會員費,加上其他爭執,讓藝電無法接受。雙方僵持了18個月之久,藝電才同意提供遊戲給XboxLive。雙方的協議條款沒有公布,但微軟宣布,將停止內部的新遊戲開發案,以免和藝電的旗艦運動遊戲打對台。

平台供應商如果不認清雙邊網絡的訂價規則,與傳統企業不同,就算最吸引人的平台也無法成功。蘋果公司(Apple)誤用訂價邏輯的故事,可引為借鏡。蘋果生產的麥金塔(Macintosh)作業系統備受好評,一向能向消費者收取溢價。它推出麥金塔電腦時,也試著對網絡的另一邊收費,賣軟體開發套件(softwaredevelopment kit, SDK)給第三方開發商,索價一萬美元。第三方開發商有了SDK,才能開發麥金塔的應用軟體。相形之下,微軟免費奉送Windows 的SDK。到了微軟因反托拉斯案受審時,Windows 的應用軟體已多達麥金塔的六倍。因此,雖然Windows 功能上的缺陷不少,卻遠比麥金塔受消費者青睞。

挑戰2:贏家通吃

網絡型產業的報酬率可望隨規模擴大而遞增,因此業者難免展開贏家通吃的激烈競爭。志向遠大的平台供應商,必須考慮要不要和競爭對手共用它的平台,還是彼此爭個你死我活。業者有時難免做出錯誤的決策,就像索尼建立Betamax 錄影帶標準投入的心血,最後徒勞無功。

因應平台的競爭,需要採取兩個步驟。第一步,高階主管必須確定他們的網絡化市場,最後是否會走向由單一平台提供服務。如果是這樣,第二步則是背水一戰,決定起而迎頭痛擊,還是分享平台。當網絡化市場能容納的對手平台較少,利害得失便高出許多。

回頭先談第一步,下面三種情況發生時,網絡化市場有可能將由單一平台提供服務:

至少一邊的使用者,在多處「設戶」的成本很高。設戶(homing)成本是指網絡使用者為了建立和維護與平台的關係,必須承擔的所有費用,包括平台的採用、運作,以及時間的機會成本。使用者在好幾個平台設「戶」,支出便會增加。舉例來說,絕大多數的個人電腦使用者都使用單一作業系統(幾乎全是Windows),因為採用多套作業系統的成本很貴,需要額外增加硬體、軟體和訓練等方面的支出。同樣地,距離也會限制消費者一次能造訪的購物商場家數,這就會限制賣場的家數。如果多處設戶的成本很高,使用者需要很好的理由,才會和多座平台保持往來。

網絡效應是正面的,而且力量強大;至少對於多處設戶成本很高的使用者那一邊是這樣。當跨邊網絡效應屬於正面,且力量十分強大,網絡使用者會傾向匯集到一座平台。使用者對小型平台的興趣不大,除非是必須透過它,才能接觸另一邊的某些使用者。如果同邊網絡效應屬於正面,單一平台主導市場的機率也會提高,例如軟體程式的使用者,必須彼此分享檔案。

兩邊的使用者都不強烈偏愛某些特色。如果某些使用者有獨特的需求,小型的差異化平台便有機會專注滿足這些需求,而在規模較大對手的陰影底下,開創自己的利基市場。舉例來說,儘管美國運通發行的信用卡只有威士卡的5%,利潤率卻相當高。美國運通卡不預設額度上限。這是商業出差人士非常喜歡的一個特色,但它能這麼做,是因為持卡人必須每個月全額支付帳款。威士卡沒辦法提供這個特色,因為它給持卡人的信用額度,限制住他們的支出金額。但若是產品特色不重要,使用者多半會選定單一平台。

DVD 業符合上面說的三種狀況。第一,消費者多處設戶的成本很高,因為購買多部放影機的支出相當沉重。同樣地,製片公司多處設戶的成本很高,因為必須以多種不相容的格式,提供相同的內容,如此會增加庫存和流通成本。第二,網絡兩邊的跨邊網絡效應都很強。大部分消費者喜歡有很多不同的影片可選擇;製片公司把影片賣給廣大的消費者,才能實現規模經濟。第三,技術差異化機會不大,因為DVD 放影機連接到電視機,而已標準化的電視機,限制了DVD 的畫面和聲音品質。

由於這些理由,DVD 市場勢必由單一平台提供服務。潛在的平台供應商已預期到這樣的結果,所以面臨一個選擇:他們可以競奪平台的獨家控制權,或是匯集他們的技術。業界參與者選擇後面的做法,於1995 年共同開發DVD 格式,避免重演VHS 和Betamax 的錄影帶標準之戰。

如果有能力擊敗對手,取得獨家控制的獨占利潤,何必和其他人分享網絡?如果高階經理人認為自己的公司不可能取得優勢,應該怎麼做,答案就很清楚了。不過,即使放手一搏可望取得獨家控制地位的公司,也能從分享網絡當中獲得利益。首先,平台共享時,整個市場的規模會變大。業者爭奪雙邊網絡的霸主地位時,有些使用者會延後採用,擔心如果不幸站錯邊,支持到輸家,勢必套牢在落伍的投資上面,就像Betamax 錄影機那樣。其次,爭奪網絡主控地位的利害得失很大,因此各家公司初期必須投入龐大的行銷經費。平台如能共享,彼此的對抗不致那麼激烈,行銷支出便可降低。

打贏戰爭

你最起碼需要具備成本優勢或差異化優勢,才可能競爭成功。能不能建立起獨家控制地位,還得依賴其他三樣重要的資產:第一,平台供應商和可能的使用者之前已建立起關係,通常是在相關的業務領域,便能在競爭中占得上風。例如,奧多比推出PDF 時,利用它在PostScript 列印產品的使用者基礎。第二,使用者對平台的高度期望,在平台戰爭中創造動能,因此,企業過去表現優異的聲譽助益很大。微軟擊敗個人電腦作業系統對手之後,業界認為它是殘忍無情、能力高強的勁敵,對它十分敬畏。第三,要打持久消耗戰,雄厚的資金攸關重大。同樣地,去問微軟就知道!

平台之戰中,先驅者優勢(first-moveradvantage)也很重要,但不一定都能發揮決定性的影響。其實,市場緩步往前推進的時候,後進者優勢(late moveradvantage)可能反而吃香。比方說,晚採取行動的公司,可避免重蹈開路先鋒定位錯誤的覆轍;也居於較有利的地位,能把最新科技納入產品設計中,或是針對先驅者的產品進行逆向工程,在成本上勝過對手產品。Google 落後網路搜尋業的先驅數年之久,決定捨棄入口網站雜亂無章的頁面,改採簡單、下載快速的首頁設計,結果後來居上。它也模仿前奏公司(Overture)的付費廣告列示模式,並加以改良,從使用者的搜尋動作,創造營收。

在平台控制權的爭奪戰中,先驅者和後進者都會感受強大的壓力,必須盡快爭取大量使用者採用。大部分情況下,這種急迫性是適當的。正面的口碑對先行動的人有利。但在下面提到的兩種狀況下,搶著吸收使用者是錯誤的做法。第一,高階主管必須問,自家業務是不是做好了擴大規模的準備。比方說,有些平台必須支援複雜的顧客服務互動,例如,線上經紀公司需要執行停損單或信用交易,通常需要技術能力較強的專業人員。若公司必須招募和訓練這些人員,就會受限無法追求快速成長。第二,利用平台擔任中介角色的網絡,具有爆炸性成長的潛力,但容易受到經濟景氣榮枯的影響。因此,公司若是採行需要耗用大量現金的「迅速壯大」策略,高階經理人就必須做好準備,在資本市場市況轉差時,確保資金供應無虞。

挑戰3:包圍威脅

即使你妥善因應訂價和贏家通吃的挑戰,並建立起成功的新平台,仍可能面對很大的危險。為什麼?因為鄰近的平台供應商,可能會覬覦你的平台,採取「包圍」攻勢,進軍你的市場。各平台的使用者群經常相互重疊。平台供應商如能善用這些相同的關係,可輕易併吞另一座平台的網絡。每個人當然都想這麼做。真正的危險,是當新對手把你的平台功能,納入本身的多平台套裝服務,提供給使用者。單功能平台的金錢邊,如果覺得對手的套裝服務提供更多功能,總價卻較低,這種套裝服務就會傷害那家單功能平台供應商。單功能平台供應商無力因應這種價值主張,因為沒辦法降低金錢邊的價格,也沒辦法推出類似對手的那種套裝服務。

網絡化市場充滿包圍的機會,尤其是技術變動快速的市場更是如此,導致市場的界限趨於模糊。這種模糊化的傾向,稱作「合流」(convergence)。舉例來說,行動電話現在也加進音樂和影像播放、個人電腦,甚至信用卡的功能。同樣地,eBay 收購PayPal、網路電話新創公司Skype,以及Craigslist 的股份之後,勢必和Google 正面衝突,因為Google 也有付款服務(Google Checkout)、網路語音通訊(Google Talk)和線上分類廣告服務(Google Base)。

許多例子中, 單功能業者面對包圍攻勢時,除了把公司賣給攻擊者,或是退出市場,別無其他選擇。但有些平台存活下來。串流媒體軟體的先驅廠商RealNetworks 就是個好例子,至少它到目前為止仍存在。

RealNetworks 最初的商業模式,非常適合它的雙邊網絡需求:消費者免費下載它的串流媒體播放器,內容公司付款使用它的伺服器軟體。RealNetworks 迅速支配這個新市場,1999 和2000 年都有些許利潤。但早在1998 年,RealNetworks 的串流媒體業務,就遭到微軟攻擊。微軟和RealNetworks 一樣,免費供應WindowsMedia Player(WMP)播放器給消費者。但微軟也把這套串流軟體,納入NT 伺服器作業系統成為標準功能,不多收費用。NT是一種多功能作業系統,也包含檔案、列印、電子郵件、網路伺服器等其他功能。

內容公司(RealNetworks 的金錢邊)本來就需要多功能伺服器,所以他們可以買NT,獲得「免費」的串流媒體伺服器。隨著內容公司紛紛接受這個誘人的價值主張,消費者也跟著他們轉移陣地,因為微軟的串流媒體伺服器,只能用它本身的媒體播放器運作,反過來也是一樣。到了2003 年,北美地區42%的網際網路使用者表示,WMP 是他們主要的媒體播放器,使用RealNetworks 播放器的人只占19%。

微軟並不是唯一的威脅。RealNetworks 的Rhapsody 音樂訂購服務,先是遭到雅虎(Yahoo!)的包圍威脅,之後蘋果公司也進擊這塊領域。2005 年,雅虎推出音樂訂購服務,每月付費五美元,可以把音樂下載到可攜式音樂播放器。雅虎有能力用攻擊性的手法訂價,因為把訂購音樂搭配放入它的入口網站,有助於提升使用者的保留率,而且經由交叉行銷,可提高其他服務項目的營收。蘋果也可能提供iTunes 的音樂訂購服務,由獲利豐厚的iPod 播放器,也就是它的金錢邊,來補貼包圍攻勢。RealNetworks 無法提供類似對手的套裝服務,因為它沒有入口網站,也不賣MP3 播放器。

但RealNetworks 並非束手無策。它為對抗微軟,以及後來的雅虎和蘋果等對手,而採取的防衛性做法,可顯示專攻單一產品的公司能做什麼事,以化解包圍攻勢的危機。

改變商業模式

RealNetworks 對微軟包圍攻勢的回應,是改變它的金錢邊。RealNetworks放棄串流媒體業務,改為利用它和消費者、音樂公司的既有關係,在2003 年推出Rhapsody,每月收費十美元,可在任何個人電腦,無限收聽音樂庫中的五十萬首歌曲。現在,RealNetworks 的利潤來源是消費者,不再補貼他們。像RealNetworks 這種專業公司,要恢復原有商業模式的活力,另一種常見的做法,是提供系統整合者的服務,協助企業把各式各樣的系統和技術交織成一體。RealNetworks 早在推出Rhapsody 之前,就為許多大型音樂公司做這種事。IBM直到1980 年代中期以前,一直是運算平台的供應商龍頭,後來IBM 專注在系統整合,並不令人意外。要促進雙邊網絡的交易,平台供應商必須協調使用者的活動。因此,管理平台時,可以培養出系統整合的能力,供往後運用。

尋找「大哥」

小孩在遊樂場玩的時候,需要靠大朋友來保護。RealNetworks 透過和有線電視系統經營業者、行動電話公司的伙伴關係,找到盟友。下載訂購音樂需要寬頻連線。這麼一來,纜線數據機(cablemodem)的上網服務,可以把使用者抓得更緊,因為消費者如果改用其他音樂服務,勢必負擔轉換成本。更換供應商之後,他們必須設定新的音樂播放器,並重新建立播放清單。RealNetworks 的Rhapsody 網路收音機產品,也和史普林特(Sprint)的無線電話服務搭配,並利用辛格樂(Cingular)的服務傳送影像。行動電話公司是RealNetworks 的理想盟友,因為一旦蘋果公司踏進音樂訂購市場,行動電話公司可以發動包圍攻勢。行動電信服務公司有能力提供補貼,在它們的電話上播放數位音樂,因為這麼做,可望減低行動電話的顧客流失率(churn rate)。這可能會對蘋果公司的金錢邊構成一大威脅。

訴訟

面對包圍攻勢的公司,考慮訴諸法律救濟,不失為明智之舉,因為雙邊網絡的反托拉斯法仍有爭議。反托拉斯法的立法目的,是為了限制傳統製造公司的行為,並沒有充分反映平台中介網絡的經濟法則。由於這個原因,居於主宰地位的平台供應商若供應套裝服務,或是實施滲透式訂價手法,便有被控非法搭售或掠奪之虞。RealNetworks 利用這個機會,把微軟告上反托拉斯法庭,2005年,微軟付給它7.6 億美元,結束這次訴訟。昇陽電腦(Sun Microsystems)和時代華納(Time Warner)上法庭控告微軟違反競爭的行為,也有類似的進帳。

專業平台供應商務必時時保持警覺,提防可能的包圍威脅。為平台中介網絡擬定策略,就像下立體西洋棋:當市場界限趨於模糊,包圍攻勢可能來自任何一個方向。但專業公司面對多角化大型公司的競爭,仍能保有一些優勢。大公司可能遲遲沒有看出可發動包圍攻勢的機會,而動用資源來善用包圍的機會,動作就更慢了。此外,包圍攻勢需要跨事業單位的合作,而不少多角化公司很難做到這一點。比方說,索尼公司一直難以協調消費性電子、電玩遊戲、電影、音樂等業務的策略。索尼原本是

業界的開路先鋒,曾推出隨身聽等開創性產品,現在卻眼睜睜看著蘋果把這個角色搶走。老字號公司犯下這種錯誤,正好給當年的Google、eBay、雅虎等新創公司可乘之機,進而壯大成業界巨擘。

策略擬定分秒必爭

儘管網絡型產業無所不在,而且擁有成功的平台非常吸引人,卻一直很少有人探討雙邊網絡的策略意涵。以前缺乏這方面的了解,問題比較不大,因為高階主管通常可以經由反覆的摸索試驗,擬定雙邊網絡的策略。今天,市場沒有那麼仁慈。高科技產業出現許多機會,可以建立平台,但產品的生命週期卻相當短。我們也見到無數的機會,能把傳統產業重新架構成雙邊網絡。而且,拜網際網路發達之賜,企業很容易接觸新市場的兩邊。處於這種環境中,如果你注意到某個平台機會,但一開始並沒有採取正確行動,總有別人會做對。仔細思考上面介紹的各種策略議題,可以為自己奠定良好的開始。

(羅耀宗譯自“Strategies for Two-sided Markets,” HBR , October 2006)



湯瑪斯.艾森曼 Thomas Eisenmann

哈佛商學院講座教授。


傑佛瑞.帕克 Geoffrey Parker

杜蘭大學傅利曼商學院(Tulane University's A. B. Freeman School of Business)講座教授。


馬歇爾.范歐斯丁 Marshall W. Van Alstyne

波士頓大學凱斯特羅姆商學院(Boston University's Questrom School of Business)資訊系統系教授暨系主任,與人合著《平台革命》(Platform Revolution, W.W. Norton & Company, 2016)。他曾為本刊撰文,包括數位版文章〈平台失敗的六大原因〉(6 Reasons Platforms Fail,www.hbrtaiwan.com),以及月刊文章〈打造雙邊市場策略〉(Strategies for Two-sided Markets,2016年3月號),〈平台經濟新遊戲規則〉(Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy,2016年4月號)


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