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設計力改造企業

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2015年9月號

家族企業傳承有道

伯諾.伊羅魯克 Benoît Leleux
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家族企業的傳承,是艱鉅的挑戰。根據美國家族企業機構(Family Business Institute)的研究,僅有30%企業可以成功由第一代傳承到第二代,接著,只有12%傳位到第三代,更僅有3%成功地傳承到了第四代之後。而在這少數成功傳承的家族企業之中,有的甚至可以成功轉型成為全球化的企業。像是位於菲律賓的Ayala家族傳承到第七代、美國的胡伯(J.M. Huber)家族傳承到第五代、德國默克家族(Merck KGaA)傳承到了第14代。

家族企業的傳承,是艱鉅的挑戰。根據美國家族企業機構(Family Business Institute)的研究,僅有30%企業可以成功由第一代傳承到第二代,接著,只有12%傳位到第三代,更僅有3%成功地傳承到了第四代之後。而在這少數成功傳承的家族企業之中,有的甚至可以成功轉型成為全球化的企業。像是位於菲律賓的Ayala家族傳承到第七代、美國的胡伯(J.M. Huber)家族傳承到第五代、德國默克家族(Merck KGaA)傳承到了第14代。

瑞士洛桑管理學院(IMD)教授伯諾伊.羅魯克(Benoit F. Leleux)在今年6 月下旬,在瑞士接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版訪問,他以洛桑管理學院全球家族企業獎(IMDLombard Odier Global Business Family Award)得獎企業為例,歸納造就這些家族企業成功的共同點。他表示,這些家族企業當然也在傳承過程犯錯,「但它們從錯誤中學習,克服了挑戰。」

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱「問」):家族企業是台灣經濟主力,然而近年面臨嚴峻傳承挑戰,許多缺乏接班規畫,加上對企業屬於公眾的意識較為薄弱,企業與家族治理都不彰,造成許多家族企業轉型困難。歐美不乏成功傳承三代以上的家族。這些家族成功祕訣是什麼?

伯諾伊.羅魯克答(以下簡稱「答」):不管在哪裡,傳承對任何家族企業來說,都是重大的挑戰。光是瑞士一地,過去五年,許多中小企業因為無法建立傳承接班計畫,最後只好出售給外人。但的確有少數的企業可以代代相傳。

家族治理成功的前提

家族企業治理不會有舉世通用的準則和方法,即使是在面對相同治理議題時,不同企業因為自身獨特的處境與期望,也會有截然不同的機制設計。例如,世代傳承之際,如何處理企業控制權?在菲律賓的Ayala 家族傳承到第七代,第八代即將接棒,僅有九個主要的(法人)股東,而在美國的胡伯家族(J.M. Huber)在第五代卻有約140 個主要家族股東,德國默克家族甚至在第14 代有八百個家族成員。Ayala 為了不想繼續持股的分支家族成員,在家族治理上設計了退場機制,買回他們擁有的股權,而目前擁有股權的兩個家族分支,每個兄弟姐妹都擁有均等的所有權(ownership),以及其代表的經濟利益,但僅有兩位獲得企業領導權的兄弟的股票有投票權;胡伯家族與德國默克沒有任何的家族成員擁有決定性的股權,但家族仍然可以透過機制設計治理企業。專業經理人知道,他們無法在沒有獲得家族的支持下,做出關鍵決策。儘管每個家族治理機制都不一樣,不過有一點是相同的,傳承成功的家族的治理機制之所以有效,必須建立在信任的基礎上,而信任則要以公平為前提。信任與公平兩者缺一不可。

至於如何才能真的公平?首先要建立透明化的遊戲規則,以相同的方法來對待每一個人。例如,如果家族成員想要成為家族企業領導人,那麼,成為家族企業領導人的資格與流程是什麼?必須很清楚。家族成員要知道他們被期待什麼?必須符合什麼標準才能成為領導人?當家族成員有意進入家族事業工作時,這些成功的家族企業不僅以徵選外部人才的條件來要求家族成員,甚至給他們訂下遠比外部專業經理人更為嚴格的標準。為了讓企業保有競爭力,家族企業不該讓子孫後代覺得,「領導位置無論如何會為我保留,是我的權益(entitlement)」。(見邊欄:「家族企業領導人的資格考驗」)

其次,這些成功家族企業能代代相傳,是因為他們知道企業經營仰賴「人才」。無法吸引外部人才的家族企業,傳承一定會失敗的。

在全球化的人才戰爭下,家族企業要能吸引夠好的專業經理人,不可能光靠薪酬,尤其中小企業更難光靠薪酬在人才市場競爭;不論企業規模如何,許多成功吸引外部人才的家族企業,都有吸引人的企業文化,專業經理人知道自己在這個企業環境下能夠貢獻一己之能,也知道自己和什麼樣的人一起工作,於是樂於成為「企業家族」的一分子。而家族企業所擁有的情感凝聚力,更是一般非家族上市企業沒有的競爭優勢。要做到這一點,家族企業對待外部人才必須公平,並且贏得信任。(見邊欄:「外部人才與家族信任」)

傳承成功的家族企業的治理機制之所以有效,必須建立在信任的基礎上,而信任則要以公平為前提。

家族優先?企業優先?

問:華人為事業奮鬥的根本原因,經常是為了「家庭」,而非「企業」本身。在這種情況下,有可能建立家族治理機制嗎?

答:家族優先或是事業優先,這不該是二分法,事實上,家族無論如何都應該設法確保事業成功。因為如果事業不成功,家族怎麼可能傳承呢?

不管是已經傳承14 代、有約八百個家族成員的德國默克家族,或是家族成員已達到兩千人的比利時Solvay 家族,我都曾經聽過他們分享過類似的觀點:「經歷這麼多世代,家族成員仍然緊密連結,前提是我們有成功的家族事業!」這並不難以理解,因為只有家族事業成功了,家族才有力量給予家族成員生涯發展或是事業投資上的幫助。如果家族事業不成功,隨著時間流逝,家族就會四分五裂。

弔詭的是,如果家族企業一開始,就將家族利益視為比企業利益優先,幾乎可以確認,在當前競爭如此激烈的商業環境之下,家族事業的發展一定不如期待。

多年前,我曾經在一家印尼企業工作。創辦人是個了不起的華人企業家,他從一個擺在街邊樹下的小麵攤開始,將麵攤擴充為企業,再發展成為一個多角化的事業。我加入這家企業時,創辦人已經78 歲了,他的兩個兒子分別也近六十歲。當他八十歲時,為了公平,他將事業分為兩個部分,分別交給兩個兒子。其中一個兒子的表現不錯,不過,一個兒子的表現不如預期,你可以想像,這個企業家有多麼地失望。於是他在83 歲這年又回來帶領企業。但六、七年之後,這個集團的競爭力大不如前,於是分拆解體了。

企業領導人希望子女可以傳承事業,又不想要對下一世代不公平,分家分業是很常見的,但如果子女沒有意願或不具領導人資質呢?照顧家人並不表示,一定要他們直接經營企業才行。如果沒有足夠人才,家族企業的未來就會被扼殺的。

建立家族治理最佳時機

問:要建立治理家族的規則,有所謂最佳時機與策略嗎?

答:當創業家所開創的事業開始成為家族企業那一刻起,就應該開始建立治理制度(編按:家族企業普遍被接受的定義包括,要傳承一代以上,而家族成員仍持有可控制事業經營決策的股權,並有家族成員身居企業董事會成員)。在亞洲華人企業,第一代的創辦人擁有開創事業打下的權威,人們不會隨意批評領導人,由他來建立制度阻力較小。然而家族真正迫切需要治理機制,往往發生於世代傳承到第三代,家族成員開始有不同的利益,而家族成員依據個人的才能與期望,也各自尋求在家族與事業裡的不同定位,角色更為多元。這時,家族、事業與所有權這三個環節必須分別有機制進行管理(見表:「家族企業三環治理模式」)。

不過, 在談到建立家族治理機制之前,更為關鍵的,恐怕是很多家族企業根本沒有想到,要以是否有才能為標準(meritocracy)來任用人,根本連想都沒有想過「世代傳承」會是重大挑戰。這並不奇怪,想想,沒有任何一家公司剛開始就是家族企業。創業經常是有個創業家精神的人,把一個小生意做到很成功,事業發展、財富累積,然後到了下一代、再下一代,這才有了家族企業,才有了傳承問題。

洛桑舉辦家族治理課程時,經常會讓五到六個不同家族的第一代與第二代一起參與。很有趣的,往往他們在分析其他家族所面對的問題時,遠比面對自己的問題表現得更好。

經常,有幾個問題必須首先釐清,例如,「你希望家族傳承下去的是什麼?」「你的家族理念是什麼?」「經營哲學又是什麼?」「而作為個人,你在家族與企業的定位又各自是什麼?」「怎麼才能在下一世代維繫創業家精神?」「有可以用來解決家族問題的機制嗎?這機制有效嗎?」

問題討論時,作為中介者,我們不給答案,反而比較常扮演心理醫生或是顧問的角色,因為家族治理機制的建立,需要不同世代之間建立共識,才能運作。然而,經常家族成員之間並不坦率溝通。因為溝通不只涉及理性,而常有很多情感涉及其中。尤其是在亞洲的文化下,人們傾向避免衝突、追求和諧,父親常常承擔得太多,而後輩在過往沒有足夠的時空培養對家族企業的參與感,情況因此複雜。

然而,我認為,對家族企業來說,情感不一定都是負面的,相反的,相對於理性,情感是強大的驅動力,能夠幫助家族企業成員建立連結,跨越嚴苛的商業競爭挑戰,一代代地傳承。所以家族可以善用這一點,透過機制設計,讓它成為競爭優勢,例如,用在吸引外部人才上。



伯諾.伊羅魯克 Benoît Leleux

瑞士洛桑管理學院(IMD)教授。


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