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遇見機器人同事

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2015年6月號

精品產業的人才工廠

Luxury's Talent Factories
安德魯.施皮洛 Andrew Shipilov , 弗雷德里克.高達特 Frederic Godart
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  • "精品產業的人才工廠"

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LVMH、開雲、歷峰等這些精品集團,之所以能夠登上目前的市場地位,並維持下去,最重要的關鍵,就是它們懂得照料旗下頂尖的設計師與經理人,讓這些傑出人才願意留下來,而且得以充分發揮所長。

五十年前,時尚與奢華精品產業等同於家族事業與創業設計師。今日,則是由少數集團擁有這些行業的全球領導品牌與商標,其中營收最高的是擁有酩悅香檳(Moet & Chandon)與路易威登(Louis Vuitton)品牌的酩悅軒尼詩路易威登集團(LVMH)。另有兩個集團讓LVMH 面臨激烈的競爭,這兩個集團是:旗下擁有卡地亞(Cartier)與蔻衣(Chloe)的歷峰(Richemont);以及前身是巴黎春天集團(PPR)的開雲(Kering),旗下擁有古馳(Gucci)和聖羅蘭(Saint Laurent)。

就某些程度來說,這些成功集團的存在,不符合管理學的正統觀念。有大量研究指出,企業若專注在核心業務或能力,可以產生優異的報酬。多角化通常不會增加價值,除非多角化能大幅節省成本,並在各部門之間產生營運綜效,但並非所有奢華精品集團都符合這些情況。這些集團的業務組合,涵蓋許多不同的產品類別,旗下個別品牌也都是自主經營,盈虧自負。資深經理人的績效評估,緊密連結到他們所掌管品牌的獲利能力,也導致許多內部競爭。就像某集團的高階主管打趣說:「當我負責集團的經銷業務,集團的各個品牌經理人老是有事瞞著我。有時候我從顧客口中聽到我們集團品牌的消息,還多過自己從品牌內部得知的消息。」

儘管如此,成為LVMH、開雲或歷峰集團的旗下品牌,確實能替品牌增添價值。我們分析了超過350 家時尚企業在2000 到2010 年之間的績效驅動因素,結果發現,創造成功、有創意的時尚產品組合,與是否隸屬於某個企業集團,兩者有著正相關。平均來說,當隸屬於品牌集團的產品,與獨立廠牌的產品擺在一起比較時,高級服飾的零售商與批發商,給前者的創意評價,會是後者的三倍(見邊欄:「隸屬於企業集團可激發創意」)。

集中化的支援功能,像是營運與物流、財務、房地產管理,可創造少數一些成本效益。另一個優勢,是精品集團提供較有效率的內部資本市場,就像成功的私募股權公司那樣,找出前景看好的品牌,供應它們成長所需的資本管理。但研究顯示,精品集團價值的真正來源,是它們會利用自己的多元商業組合,提供經理人與創意人才豐富的學習機會。這才是它們品牌在設計與商業創新上表現優異的原因。

為了解精品集團如何發展出這種人才優勢,我們進行了詳細的個案研究,包括與資深高階主管進行超過五十次的深度訪談。我們發現,在各自的領域中,這三個集團都經常在內部調動人才,讓他們能散播知識與最佳實務,即使有時旗下品牌之間對立嚴重。接下來,我們將檢視促成這種現象的管理實務。

提供跨類別的流動性

有才能的人離開好公司,經常是因為他們想要在其他地方獲得新鮮的經驗。但在開雲、LVMH、歷峰集團,企圖心旺盛的精品經理人,若想讓自己的履歷更加多元,根本就不必離開目前服務的集團,因為他想去的很多公司,實際上都隸屬於他服務的同一集團。這也說明了,為什麼LVMH 旗下品牌的經理人職缺,有三分之二都是透過集團內部遞補。此外,高潛力員工若持續待在集團裡,就更容易維繫自己已經建立的人脈,並從中受益。從員工的角度來看,精品綜合集團是能培育自己技能的肥沃土壤。

從集團的角度來看,好處在於經理人在新職務上培養的經驗與人脈,可以為他帶來價值,而組織能夠完全取得那些價值。就像某位資深高階行銷主管的評論:「跨品牌共享人才,是留住人才很重要的一點。有時候,一位高階主管在某一個品牌內看不見成長機會,我們寧願這位經理人去接不同品牌的職務,也不願意他轉而投效我們的競爭對手。」

這三個集團都有鼓勵與支持內部轉調的計畫。在歷峰,資深高階主管用四個指標評估自己的部屬:心智敏銳(一般智能)、結果導向(達成目標的能力)、變革管理(帶領企業朝新方向前進的能力)、人員管理(領導他人的一般技能)。集團會把符合這些標準的員工放進人才資料庫中,各個品牌的高階主管開出新職缺時,就會檢視資料庫裡的人才。LVMH 的「未來頂尖人才」計畫,就有類似的功能,2013 年共有三百位員工參加。這個計畫負責找出並培育經理人,集團打算在未來五年內,指派這些人擔任重要職務。集團用三個因素來評估那些未來頂尖人才:學習能力、參與投入程度、抱負。

當然,其他許多產業也有類似的計畫,但精品集團有少數幾個獨有的特色,讓它們的計畫不同於其他產業:

參加者通常不知道自己被納入計畫

歷峰的某位高階主管告訴我們:「若讓某個人知道自己沒有進入高潛力人才計畫,不只會讓他氣餒,還會造成上司與部屬之間不舒服的討論(因為上司的評估報告決定誰可以進入計畫),或是其他不愉快的互動。所以,還是什麼都別說吧。」

通常沒有設定好的職涯路徑

納入高潛力計畫的員工,會被指派擔任不同品牌的任務,但會視個別情況來決定每個人未來會去哪個品牌工作,以及輪調的速度。這反映出精品產業的不確定特質,很難預測什麼可行或不可行。

培育計畫很強調品牌歷史

輪調到依肯酒堡(Chateau d''Yquem)工作的所有高階主管,很快就會發現,這裡從18 世紀初期就是葡萄園,它的顧客包括美國開國元勳湯瑪斯.傑佛遜(Thomas Jefferson)與喬治. 華盛頓(George Washington)。正是這類訊息為行銷活動帶來靈感,說服消費者購買一瓶數萬美元的葡萄酒。

即使有前程似錦的內部職涯路徑,很多有才能的人終究還是選擇離開集團,追求一條集團無法提供的道路,或是與其他地方的特定團隊合作。但有些集團不認為這是對集團的否定,很多高階主管依舊與從前的員工保持聯繫。LVMH 常會回聘前員工,但其他集團不一定會這麼做。我們訪談過的一位資深高階主管,就曾離職加入一家高科技化妝品新創公司,之後回到嬌蘭(Guerlain)任職,帶來如何整合美容產品與數位科技的一些想法。另一位則是跳槽到Google,帶著設計高科技穿戴式產品的專業回任。某位資深高階主管指出:「員工離職,從競爭對手那裡學到新東西再回任,是件好事。」

職務流動幫集團找出各產品類別的最佳實務,並移轉到其他產品類別。以手表為例,精品品牌向來是從工藝與美學極致表現的角度來行銷。為了促進銷售成長,這三個集團旗下的製表公司,開始延攬集團內化妝品與時尚公司的行銷經理。事實證明,來自這些公司的人都很擅長發想出一些故事,來說明公司為什麼製作出某個款式的手表,以及創造這款手表的人追求的是什麼。能夠利用集團內其他公司深入的打造品牌專業與廣告專業,讓集團旗下的手表品牌,擁有勝過其他獨立手表公司的優勢,獨立品牌通常必須付出高昂的代價,從外部聘請專業人士。

來自手表業之外的專家,也提供新的「硬」技能。某位高階主管表示:「我負責亞洲的精品表品牌。我們的團隊從來沒有客戶關係管理部門,所以我延攬一位高階主管,她曾在集團內時尚與化妝品公司負責客戶關係管理。她帶來一些工具與流程,以及績效評量指標的知識。她協助我們的員工改變心態,從專注在產品上,變得較顧客導向。」新的顧客關係管理系統,讓品牌更了解顧客,並降低庫存過多的風險,因為這個系統迅速提供市場對產品的反應。此外,這位曾任職時尚公司的高階主管採用以關係為基礎的做法,這種做法對這個品牌能成為中國最受歡迎的時尚品牌之一,功不可沒。

善用國際經驗

眾所周知,海外經驗對高階主管的培育與表現極為重要。精品集團的優勢之一就是,它們在全球都有據點,因此很容易找到有海外經驗的經理人,或是很容易讓員工赴海外任職。這可以在兩方面促成集團旗艦品牌的成功:

成為靈感來源

我們的時尚企業績效統計分析,時尚設計師若曾在國外工作過,就更可能製作出有創意的產品(見邊欄:「海外經驗帶給設計師優勢」)。而若曾在二至三個國家工作,好處會格外顯著。LVMH 的頂尖設計師,都會把跨文化觀點融入自己的作品。在巴黎出生的英國設計師菲比.費羅(Phoebe Philo),曾就讀倫敦的中央聖馬丁藝術與設計學院(Central Saint Martins)負責經營法國經典品牌賽琳(Celine),但工作地點在倫敦。馬克.雅各(Marc Jacobs)在法國的路易威登任職期間,把公司的產品組合從旅行配件擴大到服飾,他是在美國出生與接受教育的。卡爾.拉格斐(Karl Lagerfeld)是芬迪(Fendi)與香奈兒(Chanel)的創意總監(這兩家公司不屬於LVMH),經常在一日內往返於法國與義大利工作,並自稱是「個人的多國時尚現象」。這三位明星人物在自己的本地人脈之外,與其他設計師、製造商、供應商,都發展出緊密的關係,這些人提供他們新鮮的想法。這些多元的文化影響融入他們的作品之中,替傳統的精品品牌注入活力。

更了解顧客

開雲非常重視跨文化的接觸,因此安排了「啟發之旅」,把歐洲與美國的設計師送到日本、中國、非洲、中東與其他國家。這些旅行讓設計師有機會看見不熟悉的圖形、新的織品、新的概念,讓他們在回國後把這些東西與自己的作品結合。

正如托馬斯邁爾(Tomas Maier)某資深高階主管說的:「如果你的設計師不曾到過中國,那會是個問題。」(托馬斯邁爾是家奢華泳衣與針織衣物的製造商,開雲持有該公司的部分股權。)我們訪談過的許多高階主管都強調,他們憑藉在海外的專業經歷,而成為眾多精品生產地與當前最大精品市場之間的橋梁;前者包括瑞士、法國或義大利等,後者則是美國、亞洲、中東等地。雖然歐洲人可以向顧客解釋精品的意義,但他們也必須有外國市場的經驗,才能知道那裡的顧客真正在乎奢華產品的哪些面向。例如,美國消費者會因為手表的功能或效能而購買,但在亞洲,更重要的是品牌的名聲。

前路易威登執行長曾聘雇來自豐田汽車的經理人,來改善供應鏈管理。

然而,山珍海味吃多了也會膩。在中國或巴西工作也有缺點,那就是無法即時掌握巴黎、米蘭、日內瓦正在發生什麼事,這些城市才是真正在做設計的地方。曾擔任歷峰拉丁美洲與加勒比海地區總裁的克里斯托福.孟克特(Christophe Maincourt),是這麼描述理想職涯軌道的:「人們在二、三十歲時應該廣泛遊歷。但當你差不多四十幾歲的時候,就該回家了。」他的重點是,對有心更上層樓的高階主管來說,四十幾歲時應該要多了解集團策略的優先事項、集團與旗下各品牌的關係、內部各部門如何互動、組織內的做事方法。總是在海外出差和工作的經理人,在支援功能的職務上,像是採購或是流通,會有絕佳的發展,但如果他們想承擔集團層級的責任,終究必須停駐在集團總部所在地。

有策略地管理外部人才

精品集團旗下各品牌擁有良好的名聲,並能提供豐富的職涯路徑,因此對員工極具吸引力。釀酒、時尚、珠寶與其他高檔事業的從業人員,都希望能在自己的履歷上,添加酩悅香儐、古馳或是卡地亞的經驗。這些集團不用太花力氣,就可以找到新的人才。但它們也知道,要長久維持自家品牌的優良名聲,最終必須仰賴引進新的想法與創新,這些可能必須來自集團外部。因此,它們非常看重徵才,把時間和金錢投注在兩方面:

培養年輕人才

精品集團積極支持一些教育學程,以培育這個產業所需的管理技能。例如,歷峰贊助巴黎精品管理學校(Institut Superieur de Marketing du Luxe)的精品行銷學程。其他集團也都參與類似的行動計畫:LVMH 與開雲加入歷峰的行列,支持法國最知名大學之一的高等經濟商業學院(ESSEC)國際精品品牌管理的企管碩士學程。這些集團擁有眾多商品類別的廣泛基礎,因此有很好的條件能與研究人員和教師合作,提供學生高品質的教育內容和實務經驗。學生從這些學程中得到更多收獲,企業也吸引到前景看好的年輕經理人的注意。這些學程愈來愈像是前進集團高階主管職務的起步點。

此外,這三個集團都專注在訓練年輕設計師與藝術家。LVMH 與一些法國工藝學校合作開辦一個學程。例如,來自專精於珠寶製作的巴黎珠寶學校(Ecoles de la Bijouterie–Joaillerie)的學生,可以成為尚美巴黎(Chaumet)或路易威登等公司裡工匠大師的學徒;巴黎時尚工會專業學校(Ecole de la Chambre Syndicale de la Couture Parisienne)的學生,則有機會向服飾業者迪奧(Dior)、紀梵希(Givenchy)或Kenzo 等公司的大師學習。另外那兩個集團,也支持巴黎時尚工會專業學校,訓練出許多頂尖設計師,包括LVMH 的卡爾.拉格斐、歷峰的湯姆.梵林更(Tom Van Lingen)與開雲的湯瑪斯.邁爾。這些方案肩負雙重目的。基本上,工匠大師藉由這些學程,把自己的獨門技藝傳承下去,讓那些知識生生不息。另外,就像管理學程一樣,這些方案也提供各集團找出下一世代人才的機會。

從其他產業招募人才

這三個集團的領導人非常清楚,比起精品和時尚產業的人,其他產業的人才通常更能夠掌握最佳實務。因此,已故的路易威登執行長葉.卡塞勒(Yves Carcelle),雇用許多來自豐田汽車(Toyota)的經理人。他們幫路易威登改善供應鏈管理,特別是把它的資訊科技系統與供應商整合。就像豐田汽車,路易威登現在也和供應商分享有關客戶需求的即時訊息,讓供應商能據此安排製造時程。這讓路易威登能從供應商關係中,獲取更多競爭優勢。

從其他領域進入這個產業的人,也重新定義了奢華精品業的顧客服務。很多精品品牌,是從服務優雅、冷漠的貴族與中產階級而成長起來的,但它們現在面對的情況是,它們最好的顧客很可能是嘻哈藝術家或高科技創業家。因此,卡地亞與古馳之類精品店裡的員工表現的方式,有時候與走進店內的顧客並不相配。針對這個問題,歷峰聘雇來自休閒旅遊業的經理人,因為這個行業必須更快速地適應這種變化。其中一位經理人來自以顧客關懷聞名的亞洲知名連鎖旅館,她幫忙聲譽卓著的歷峰品牌訓練店員扮演主人的角色,把顧客當成客人。她也參考旅館業的顧客服務衡量指標,為零售員工設計績效指標。

這些集團是大型的多角化組織,這一點讓集團在招募產業外人才時具有優勢。豐田汽車供應鏈經理人,不可能有興趣加入一家小型的獨立精品品牌,因為這類公司無法提供有吸引力的未來。但是像LVMH、歷峰、開雲之類的集團,可提供更多機會與實際的職涯發展,所以更容易引進其他領域的人才。

人才是最重要的精品

我們在本文說明的實務,讓這三家精品集團在各個層級與功能上,都擁有出眾的人才引擎,替公司與員工創造雙贏局面。正是這些做法,讓這三個集團旗下那些歷史悠久的品牌,能夠自我調整與更新。如果LVMH、開雲、歷峰旗下品牌的產品,被認為具有高度創意,最根本的原因,就在於它們透過對人力資本的投資與管理,而發展出來的「人才溢價」。

(劉純佑譯自“Luxury''s Talent Factories,”HBR , June 2015)



安德魯.施皮洛 Andrew Shipilov

安德魯.施皮洛與弗雷德里克.高達特兩人都是歐洲工商管理學院(INSEAD)教授;該校在法國、新加坡、阿布達比設有校區。


弗雷德里克.高達特 Frederic Godart

安德魯.施皮洛與弗雷德里克.高達特兩人都是歐洲工商管理學院(INSEAD)教授;該校在法國、新加坡、阿布達比設有校區。


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