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激發銷售力

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2015年4月號

善用最佳薪酬計畫

The Right Way to Use Compensation
馬克.羅貝哲 Mark Roberge
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  • "善用最佳薪酬計畫"

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BRUNO QUINQUET, SALARYMAN PROJECT, YURAKUCHO, TOKYO, 2013, ARCHIVAL PIGMENT PRINT
要轉變策略,必須先調整支付團隊薪酬的方式。沒有銷售背景的人,卻負責建立新創企業的銷售團隊。這個看來不實際的冒險之舉,卻是正確之舉:學工程出身的作者,以實際的數據、資料、計畫,打造出一流的銷售團隊。

特別企畫》HubSpot 如何利用銷售競賽提高績效?

特別企畫》HubSpot 如何利用銷售競賽提高績效?

我是HubSpot雇用的第四名員工。公司的兩位創辦人,和我是在麻省理工學院的史隆管理學院(Sloan School of Management)認識的,當時我們都就讀研究所。他們聰明過人,懷抱遠大的使命:想要協助企業改造行銷做法,他們的方式是利用線上內容,吸引潛在顧客到企業的網站,這種實務做法,稱為「集客式行銷」(inbound marketing)。

我負責建立銷售團隊。我是學工程出身的,從未從事過銷售工作,我的職業生涯從寫程式開始。

但後來發現,我的背景比我原先預期的更是一種優勢。我所受的訓練,是根據各項衡量指標、採取流程導向的角度來觀察一切,我就用這種方式來挑戰銷售管理上的許多傳統觀念。

例如,我不靠直覺進用人員,而是嚴謹地追蹤銷售資料、找出可用來預測成功的因素,以及尋找特質和技能與我們頂尖銷售人員十分相近的人才。我沒有要求新進人員隨同成功的銷售人員外出拜訪顧客,藉此訓練他們,反而設計了一套嚴格編製的訓練計畫,讓他們親身體驗我們的技術,然後教導他們有系統地根據銷售線索,爭取潛在顧客。

這個方法收到不錯的效果:HubSpot創立七年之後,全年推估營收(run-rate revenue)突破一億美元大關,而且在六十多個國家,爭取到一萬多名顧客(編按:run-rate revenue是用目前營運狀況的進展速度,來推估未來較長時間範圍的表現,例如用本季營收乘以4來推估全年營收)。2014年秋,我們公司的股票公開上市,發行價值達1.25億美元。

回顧我用來讓公司銷售人力從零成長到幾百人的各種策略,我發現自己學到的最大收穫之一,是薪酬計畫的力量不只能激勵銷售人員賣出更多,也會激勵他們採取一些行動,以支援新創企業不斷演變的商業模式和整體策略。

不論你是執行長還是銷售副總裁,銷售薪酬計畫都可能是你最強大的工具。HubSpot經營事業最關鍵性的策略轉變,大多是透過調整銷售薪酬計畫來執行的。我將在這篇文章探討我們當時是怎麼做的,以及你在設計公司的薪酬計畫時,應該牢記的一般性原則。

知道需要什麼和何時需要

企業領導人常問:「可使用的最佳銷售人員薪酬結構是什麼?」這是個複雜的問題。理想的計畫要視情況而定,也就是根據公司的業務類型和所處的成長階段,而量身打造。新創企業通常會經歷三個關鍵階段:顧客取得、保留顧客和顧客成功,以及永續成長。在HubSpot成立之初的七年,我們用了三套不同的銷售薪酬計畫,每一套都適合我們公司在當時所處的階段。

1顧客取得計畫。HubSpot的第一套薪酬計畫,是以「獵取」新顧客為取向。實施這套計畫時,我們只有一百名顧客,全年推估營收勉強只達三十萬美元。就像處於這個發展階段的大多數新創企業一樣,我們必須快速獲得顧客,才能知道我們的服務實際上對顧客有多大價值。在那之前,我們在產品開發階段時,一直很擅長向潛在顧客收集回饋意見(大多數新創企業都是這樣),但真正的考驗,是請顧客掏錢出來。

第一套薪酬計畫,支付銷售人員底薪,另外,他們每帶來一美元的月經常性收入,可獲得兩美元的預付佣金。為了在失去顧客時能保護公司,我們實施回溯四個月追回佣金的辦法。這表示,如果一個顧客在頭四個月內離去,HubSpot會收回全部的佣金(從銷售人員下個月賺取的佣金中扣除)。一旦顧客續用四個月,即使後來取消使用,銷售人員還是能保有全部的佣金。這套計畫簡單明瞭,而且以獵取顧客為導向。在加快取得新顧客方面,它運作得很好。不到六個月,我們的顧客激增到一千名,營收達到三百萬美元。

2顧客成功和保留顧客計畫。有了大量顧客之後,我們可以分析公司在「產品/市場契合度」方面做得有多好;所謂產品/市場契合度,是指達到「校準調整產品的特性和定價,以符合市場偏好」。我們發現,這兩者契合度不夠完美的最明顯跡象,就是在保留顧客方面明顯出了問題。我們早期顧客的流失,很難再彌補。這並不讓人驚訝。很少有新創企業在第一次嘗試時,就能符合顧客的需求。正因如此,在這個階段需要快速的回饋意見週期、正確地診斷問題,以及迅速、有紀律地來回反覆運作。在新創企業演變過程的這個時點,關鍵要務就是研判你的最佳顧客是誰,以及採取什麼行動會使他們成功。

我們研究資料,以尋求前述問題的答案。那個時候,每位新顧客都分配一名售後顧問,負責建置我們的服務,以及訓練顧客的員工了解如何使用。我們首先假設,有些售後顧問的表現優於其他顧問。如果能找出哪些顧問表現得最優秀,或許可深入探究他們的作業流程,了解他們用不同的方式做了哪些事,並把最佳實務介紹給整個團隊。然而,當我們依售後顧問別,來探究顧客流失的情形,卻發現整個團隊的水準相近。所以,前述的假設並不成立。

下一步,我們依個別銷售人員,分析顧客的流失率。這回找到答案了!全公司所有銷售人員當中的最低和最高流失率,差異達十倍以上。我們在協助顧客使用我們產品方面沒有問題,而有銷售上的問題。我們的顧客保留水準,取決於銷售人員選為目標的顧客類型,以及他們和每位新客戶設定的期望。我立即把這個分析結果告訴銷售團隊,公布每位銷售人員的顧客流失率,以及和整個團隊平均值比較的情形。我教導銷售團隊,保留客戶對我們業務和對顧客的重要性。我告訴他們,我要調整銷售薪酬計畫,讓顧客保留績效反映在佣金的金額上。

下一季,我說到做到。我把整支銷售團隊依序排名,從保留率最高的成員,一直到保留率最低的成員。然後把團隊成員分成四等分。表現最出色的四分之一,此後每一美元的月經常性收入可賺得四美元。「恭喜,」我對這組成員說:「我現在把支付給你們的佣金加倍。為什麼?因為你們帶進最好的顧客。請保持下去。」再往下一組。「做得好,」我說:「你們現在每一美元的月經常性收入可賺得三美元,比你們以前的佣金多50%。」「至於落在第三組的人,佣金計算方式沒有改變。繼續採用相同的佣金比率,也就是每一美元的月經常性收入賺得兩美元。」

我最後傳達最難啟齒的訊息。「表現最差的第四組,你們的收入要降到每一美元的月經常性收入只得一美元。為什麼?因為你們的顧客沒有成功。平均來看,他們沒有為我們公司帶進利潤。更重要的是,你們在浪費我們顧客的錢,沒有讓他們設定合適的期望,預期如何使用我們的服務以邁向成功。我們已開始提供訓練,教你們如何設定更好的顧客期望。我們要你們認真受訓,我們會協助你們上完這套技能發展課程。」

採用不同的激勵辦法,並結合更好的培訓課程,發揮了功效:六個月之後,顧客流失率下降70%。銷售薪酬計畫再次推升業務成果。

3永續成長計畫。部分因為第二套薪酬計畫,HubSpot的產品能迅速符合市場需求。銷售人員設定不切實際的期望,現在幾乎不再是顧客捨棄我們服務的理由之一。顧客流失率普遍遠低於從前,而且顧客取消服務的原因並不讓人驚慌。在這個階段,我們這家新創企業該專注在實現更快速、且有獲利的成長;換句話說,要把重心放在擴大業務規模上。為了做到這一點,我們必須根據這個目標來調整銷售薪酬。要確保公司健全成長,我必須把過去學到的事情納入現在要做的事。我當然希望有很強的誘因,可激勵銷售團隊迅速取得新顧客。然而,我也必須調整團隊成員的努力方向朝向新目標,盡量保留顧客,因為這顯然可抵消顧客取得成本,並提高獲利。

我們先前得到的一個重要見解是:顧客要有決心致力採用集客式行銷,這一點十分重要。雖然集客式行銷可改變組織向顧客傳遞訊息的方式,卻不是統包式的解決方案(turnkey solution)。它需要做不少事情。顧客必須了解這一點,才可望成功。我們已努力要求銷售人員設定切合實際的期望,但現在,必須設法讓他們把注意焦點,放在肯真正投資時間、精力和金錢,去學習使用HubSpot服務的顧客。我可以如何用明確和可衡量的方式,來校準調整銷售團隊朝向這個目標前進?

答案是制定新顧客提前付款條件。我們觀察資料時發現,按月付款的顧客較缺乏使用HubSpot整體服務的決心,而且掉頭而去的可能性高得多。預付年度費用的顧客,較有決心持續使用我們的服務,而且最後也會比較成功。(當然,預付款也對HubSpot的現金流量有正面影響,在新創企業擴大到一定規模時,這是另一項相當重要的因素)。

理想的銷售人員薪酬計畫,要根據公司所處的發展階段而量身打造。

因此,我們的第三套薪酬計畫設計如下:(1)銷售人員每一美元的月經常性收入賺得兩美元。(2)佣金以如下的方式支付:顧客第1個月付款支付50%的佣金、第6個月付款支付25%的佣金、第12個月付款支付25%的佣金。

所以,如果顧客簽約按月付款,銷售人員要等待一整年,才能賺得那位顧客最後四分之一的佣金。然而,如果顧客預付全年的訂用費用(銷售人員完全能掌控這個因素),銷售人員可立即賺得全部佣金。

在這套計畫實施之前,預付款平均是2.5個月。計畫推出之後,平均值躍增到七個月。顧客流失水準不再攀升;顧客保留率實際上還改善了。新顧客為HubSpot帶進利潤。銷售人員覺得能控制自己的命運。任務達成了。

改變薪酬計畫前……

HubSpot仍是一家成長中的年輕公司,隨著業務演變,我們可能必須再次調整銷售薪酬公式。我的團隊根據成立這八年來學到的經驗,針對任何可能的變動,設計了一些該問的問題:那些變動是否簡單?是否校準過以配合達成目標?是否即時?

詳細說明如下。

簡單

銷售人員不必用電子試算表,也能計算他們的收入。如果計算公式裡包含太多變數,他們可能會不清楚哪些行為可帶來最多佣金。這樣一來,他們可能會把計畫扔到一邊,繼續用他們最懂的方法去銷售。如此就無法透過薪酬計畫,來激勵公司想要的銷售行為。因此,計畫務求簡單,一定要很清楚顯示你想要獎勵什麼樣的成果。

校準

展望未來一年,問問自己:「公司必須實現的最重要目標是什麼?是顧客數?獲利?顧客的成功?市場占有率?新產品發行?新市場滲透?」確認目標之後,再問問自己:「可如何校準調整銷售薪酬計畫,以搭配這個目標?」不要低估薪酬計畫的力量。你有很多方法可用,像是調整銷售人員訓練課程、重新設計行銷材料、參加顧客會議。但無論你採取其中哪些做法,如果公司的營收絕大多數是由銷售人員創造,那麼,正確校準調整他們的薪酬計畫,以配合公司要達到的目標,這種做法造成的影響會比其他任何做法都大。

即時

銷售人員表現很好的時候,應該讓他們看到這立即反映在薪水單上。當他們失敗,也應立即感受到薪水減少之痛。好或壞的行為,如果延遲反映在相關的財務結果上,都會減少薪酬計畫的影響效果。

每當我考慮調整薪酬計畫,總是會請銷售團隊成員參與重新設計的作業。要開始執行時,我通常會和團隊成員舉行「鎮民會議」。我會先跟大家溝通薪酬計畫的目標,然後讓大家討論有關薪酬結構的想法。如此就可展開腦力激盪。隨著會議進行,我會告訴大家我正在考慮的一些薪酬結構,並請團隊成員提供意見。

接下來,我常會在公司的共筆(wiki)單元中創建網頁,再度解釋改變薪酬計畫的理由、提出目標,以及說明正在考慮的一些薪酬結構。接著就會在線上持續討論各種想法,提出回應。大部分的評論,我都會回應。這種數位形式的討論,讓銷售人員可以在他們有空的時候了解最新進度,並參與對話。

整個過程中,我都很明白地表示,佣金計畫的設計不是民主流程。銷售人員千萬不能把透明化和參與,誤認為是請他們自私地根據自己的需求來設計薪酬計畫。即使薪酬計畫的變動對他們個人的情況不利,大多數人仍讚賞這樣的開誠布公。整個過程中,銷售團隊貢獻了一些出色的想法。我們每次調整佣金計畫,都至少會包括一位銷售人員在討論過程中提出的一個有關薪酬結構的要素。由於這種參與,當新計畫推出,銷售團隊就能夠明白公司最後為何會選擇採用那個新的結構。

藝術少一點,科學多一點

薪酬只是我在壯大HubSpot銷售人力時,學會使用的工具之一。我們的招募、培訓和銷售指導計畫,一直都是攸關公司成功的重要因素。它們的共同主軸,是仔細分析有效和無效的做法、嚴謹地使用資料和衡量指標,而不是靠直覺或一時心血來潮,並且系統性地將有效的做法簡化為能夠複製的公式。

我是否會建議每家企業都採用跟我們一樣的方式,來逐步改變薪酬計畫?當然不是。銷售薪酬計畫應反映你經營的業務類型,以及業務所處的發展階段。HubSpot薪酬計畫的演變說明了這點,並提供真實的案例,讓大家了解薪酬計畫的變動,會對業務成果產生什麼影響。這也說明了:我們這個時代,經理人可取得公司內部所有事情的資料,所以若要成功管理銷售團隊,做法的藝術成分應大幅減少,而大量提高科學的成分。

( 羅耀宗譯自“The Right Way to Use Compensation,”HBR , April 2015)



馬克.羅貝哲 Mark Roberge

波士頓集客式行銷公司HubSpot 的營收長。在出版商威(Wiley)的同意下,這篇文章改寫自他的《銷售加速公式》(The Sales Acceleration Formula , 2015)一書。


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