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創新快狠準

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2014年12月號

組「對的」虛擬團隊

Getting Virtual Teams Right
啟斯.法拉利 Keith Ferrazzi
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  • "組「對的」虛擬團隊"

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愈來愈多公司到遙遠的地方去做生意,也愈來愈多員工遠距工作,住在不同地方的人組成的虛擬團隊,因而不斷增加。地域的分隔,使分散的團隊成員難以溝通和合作。但只要管理得宜,績效能勝過在同一地點工作的團隊。

虛擬的(Virtual)團隊,就是由位於不同地點的人員組成團隊,這股風潮正在興起。由於公司擴張,分布的地域愈來愈廣,遠距工作(telecommuting)也日益普遍,工作團體經常遊走在分布很廣的辦公室、共享的工作空間、私人住宅和飯店客房之間。最近,我的公司法拉利綠訊顧問(Ferrazzi Greenlight)調查了1,700名知識工作者,其中79%說,他們總是或經常在分散的團隊工作。有了筆記型電腦、無線網路和手機,大多數專業人士可以在任何地方工作。

建立虛擬團隊的訴求很明確。員工可以較靈活地管理個人的工作與生活,而且有機會和世界各地的同事互動。公司可雇用到最優秀、成本最低廉的全球人才,並大幅降低房地產的成本。

但很難成功組建虛擬團隊。2001年,維傑.高文達拉簡(Vijay Govindarajan)和阿尼爾.古普塔(Anil Gupta)針對七十個虛擬團隊,做了一項開創性研究,發現有82%的團隊達不到目標,33%的團隊認為自己大致上是失敗的。2005年,德勤公司(Deloitte)把一項資訊科技(IT)專案研究外包給虛擬工作團隊,結果發現,66%的專案未能滿足客戶要求。我們的研究也發現,大多數人認為,比起面對面的互動,虛擬溝通的生產力較低。此外,近半數的人承認,對協同工作科技(collaboration technology)感到困惑和不知所措。

但有個好消息。2009年,波士頓顧問公司(BCG)和德國奧圖拜斯海姆管理學院(WHU-Otto Beisheim School of Management),針對八十個全球性的軟體團隊的研究指出,分散但管理良好的團隊,其實勝過在同一辦公空間工作的團隊。同樣地,怡安顧問公司(Aon Consulting)的一項報告指出,使用虛擬團隊可提高員工生產力;一些組織的收益提升了43%。

那麼,你如何建立並帶領高效能虛擬團隊?目前已出現很多建議,但透過我們的研究,以及協助組織克服協同工作挑戰的經驗,得到的結論是有四項必備條件:

對的團隊、對的領導、對的接觸點(touchpoint)、對的技術。經理人若能在每一項目遵循簡單的高效益實務,就能把他們必須用虛擬方式領導的團隊,生產力提高到最大程度。

條件1:對的團隊

團隊的組成人員應該是一切的起點。若不雇用或培養適合在虛擬團隊工作的人,把他們安排到規模適當的團體中,並適當分工,將會一事無成。

人員。我們發現,成功的虛擬團隊成員,都有幾個共同點:良好的溝通技能、高水準的情緒智慧(emotional intelligence)、獨立工作的能力,以及能從不可避免亂局中恢復的復原力。在全球性的團體中,能了解並體恤其他文化也很重要。建立團隊時,領導人應採用行為面談法(behavioral interview),以及麥爾斯-布里格斯(Myers-Briggs)之類的性格測驗,以篩選所有的這些素質。如果你接掌一個團隊,可用相同的工具來評斷你的人員,並評估他們的弱點;然後,培訓他們缺乏的技能,鼓勵他們相互指導,並考慮對沒有進步者改派任務。

規模。團隊已愈來愈大,一項研究指出,從事複雜案子的團隊,有時甚至超過一百人。但依據我們和大型多國籍公司,或是小型新創公司共事的經驗,最有效的虛擬團隊,是不到十人的小型團隊。要點顧問公司(OnPoint Consulting)的研究支持這一點:該公司研究的虛擬團隊中,表現最差的團隊有至少13名成員。「社會惰化」(Social loafing)是一個原因。研究顯示,如果團隊成員覺得自己對成果需負的責任較少,就會減少努力。當團隊成員超過四或五名,這個效應就開始出現。隨著團體人數的增加,另一個挑戰,是要確保包容性的溝通。已故的哈佛大學心理學教授李察.哈克曼(Richard Hackman)曾指出,在五個人的團隊中,只需要十次談話,每人就能和其他所有人聯繫,但在13人的團隊中,這個數目上升到78次。因此,若要把團隊績效提升到最高,不要聚集太多成員。

角色。當專案需要不同部門的許多人員共同努力時,我們安排適當的子團隊(subteam)。我們的做法,和麻省理工學院(MIT)教授黛博拉. 安康納(Deborah Ancona)提倡的X團隊策略(X-team strategy)相仿, 她界定了三個層次的團隊成員:核心、運作和外部。核心由負責策略的主管組成;運作人員領導並執行日常工作的相關決策,但不處理由核心負責的較大問題;外部網絡由臨時人員或兼職人員組成,根據兼職人員的特長,而在專案的特定階段把它們納入團隊。

法拉利綠訊公司曾與一家大型多國籍製造公司合作,協助一個分散的團隊,做出較佳的跨事業部決定,尤其是在一地區的產品生產量,要供給其他地區時。這個團隊的成員超過三十人:包括總公司領導人、營運領導人與事業部領導人,其中一些人是其他人的直屬部屬。雖然很多人有著對手邊工作很重要的知識,但有不少人是名譽成員。團員要求我們協助時,公開承認亂了陣腳,無法達到財務目標。我們把大家聚集在一起,舉行面對面會議,然後把整組分成幾個小組,進行腦力激盪,以獲得短期勝利。那些子團隊成員回到各自的辦公室後,持續舉行視訊會議。由五個部門總經理組成的小組,緊盯較大的交叉銷售目標,幾乎立即就傳出捷報:他們是個焦點集中的小團隊,能看出一種用在冰淇淋上、數量豐富的穩定劑,可以改變用途,取代一種稀少的化學劑,使用這種化學劑的客戶,包括美髮產品和壓裂液製造商等。

條件2:對的領導

近期對工程師團隊做的一項研究顯示,對帶領分散團隊的經理人來說,最能預測他們能否成功的指標是,之前是否曾有帶領這種團體的經驗。話雖如此,我們已看到,即使是新手經理人,藉著實踐一些在面對面環境中很重要的關鍵行為,也能有優良表現,在虛擬環境下,必須加強施行那些關鍵行為:

培養互信。互信始於尊重和同理心。因此,領導人應及早鼓勵團隊成員敘述他們的背景、他們希望為團體增加的價值,以及個人喜歡的工作方式。另一種做法,是謝家華(Tony Hsieh)與林愛倫(Jenn Lim)用在他們整個虛擬組織的「奉上幸福」(Delivering Happiness)法,就是要求新員工以視訊介紹自己的工作場所。這可讓同事們日後透過電子郵件、電話或手機簡訊溝通時,會形成彼此的心智圖像(mental image)。別忘了,建立關係應該是持續的過程。雖然在同一辦公室的員工,通常會聊到自己的生活,虛擬的隊友很少這樣做。試著在電話會議一開始時,花五分鐘讓大家分享最近在專業上的成就,或是一些個人消息。這可能是克服彼此隔閡最簡單的方法;當人們不在同一地點上班,就會產生隔閡。

鼓勵坦誠對話。建立互信之後,大家就準備好可以進行坦誠的對話,或展現「可見的坦誠」(observable candor);詹姆斯.奧圖(James O''Toole) 和已故的華倫.班尼斯(Warren Bennis)兩位教授,形容坦誠對話是成功團隊合作的基礎。最近,我們針對五十家金融公司的研究證實,分散團體的領導人,尤其需要促使成員彼此坦白。要做到這一點,一種方法是透過建立「關愛的批評」(caring criticism)模式。提供負面的回饋意見時,使用像「我可能會建議」和「考慮這一點」的短語。收到這類回饋意見時,要向提供者致謝,並確認你同意對方說的哪些部分。舉行電話會議的一個戰術是,指定一名團隊成員充當「坦誠」的正式代言人:如果某件事被擱置未提,代言人應該注意到,並直言無隱;如果有人作不具建設性的批評,代言人也要指出來。反過來說,如果部屬有提高團隊溝通與合作的作為,你也應該偶爾予以讚揚。

釐清目標和指導方針。約翰.科特(John Kotter)、奇普.希思(Chip Heath)和丹.希思(Dan Heath)等管理大師,都承認建立共同目標或願景的重要性,但也要依據團隊成員個人的需求與雄心,來規畫安排工作。要向大家解釋為什麼你們會聚集在一起,結果會有什麼好處,然後持續重申這個訊息。

具體的指導方針, 對團隊的互動同樣重要;研究顯示,在社會團體中,規則會降低不確定性,並增強信任感,從而提高生產力。要商定團隊成員應多快回應隊友的查詢和請求,並概述如果有人行動緩慢時,該採取什麼步驟。虛擬團隊成員常發現自己說,「我以為這很明顯……」或「我沒想到我需要說明這一點。」所以提出請求時務必具體。不要說「稍後再討論」,要說明你是否想要就某抉擇提供決定性意見,或是只需在作出抉擇後告知你。如果你就專案細節舉行電話會議,會後要以電子郵件跟進,盡量減少誤解。

也要表明, 在電話會議進行時做其他事情是不行的。根據最近的一項研究,82%的人承認在團隊舉行電話會議時,自己在做其他事情,從上網遨遊到使用洗手間都有。但虛擬的協同工作,要求每個人都要專心,並積極參與。要解釋你的政策,並在團隊舉行虛擬會議時,經常要求成員分享他們的看法。更好的做法是,改成視訊會議,這麼一來,基本上可消除在開會時做其他事情的情形。

「奉上幸福」法發現,使用視訊也會加強公司的一項核心價值:好玩有趣。視訊會議開始時,參與者在他們的影像並排出現在螢幕上時,假裝進行直接的目光接觸,很像1970年代很紅的電視節目「脫線家族」(The Brady Bunch)開場。新的議程項目往往配著音樂介紹,例如,要開始討論推動公司長期成長時,主持人可能播放比吉斯(Bee Gees)演唱的「保持活力」(Stayin'' Alive),使得大家舞興大發,手舞足蹈起來。這種樂趣與情誼,可媲美同事面對面時的任何經歷,同時確保大家會參與談話並聚焦在具體的任務或手頭的主題上。

條件3:對的接觸點

虛擬團隊應該在某些時候親身聚集在一起。以下是最需要成員親身聚集的一些階段:

開始。可能的話,大家的首次會議必須是面對面聚會,否則,就舉行視訊會議,這對於介紹隊友、設定對互信與坦誠的期許,以及釐清團隊目標與行為指導方針,都是有幫助的。眼神接觸與身體語言,有助於發展個人關係和「迅速互信」,讓一群陌生人得以在長期牢固關係建立前,一起工作。這是你能評估團隊的互動,並努力彌合某些隔閡的時候,例如,可指派一項可達成的任務,給兩名從事不同工作的同事,讓他們一起獲得「小勝」(small win,借用哈佛商學院教授泰瑞莎.艾默伯〔Teresa Amabile〕的說法)。

到職。很多時候,把新人帶入虛擬團隊的安排,是以一個簡短的電子郵件或電話會議,把新人介紹給組織的其餘成員,並給予新人十幾個文件去閱讀和領會。一個好得多的做法是,要像你親身歡迎團隊那樣,親身歡迎他們。讓他們飛到總部或另一地點,會晤你和攸關他們能否成功的其他人。鼓勵他們和其餘成員舉行視訊會議。我們還建議,讓每名新人搭配一位能當面、快速回答問題的指導者,相當於在新人身旁工作的友好同事。

里程碑。虛擬團隊的領導人,需要不斷激勵成員交出最佳成績,但光靠電子郵件提供最新訊息,以及每週一次的電話會議,並不足以維持動能。在沒有視覺線索和身體語言的情況下,誤解經常發生,尤其是在較大的團隊更是如此。團隊成員開始感到自己和團隊沒有關聯,也較不積極參與,對專案的貢獻也下降。因此,要召集成員,一起慶祝達到短期目標或破解難題的成就。

欣利健康公司(Seamless Health)的創辦人兼執行長瑞泰希.艾納尼(Ritesh Idnani)倚重分散團隊經理人,他堅持,大家至少一季當面聚會一次。此外,每當有新人加入團隊,他會安排兩個星期,讓新人和被視為「必須認識」的同事談話,那些人能和新人分享公司與職務的相關資訊。「然後,我會要求這個人和我一起坐下來,告訴我他學到什麼,」艾納尼說。不僅這個新員工獲得寶貴的見解,艾納尼也一同受益。「結果,你從來自外界、帶著新鮮眼光的人學到很多。」

條件4:對的技術

依照我們的經驗,即使是擁有最有才幹的員工、最優良的領導人、頻繁的接觸點,這種一流的虛擬團隊,也可能因技術不佳而失敗。我們建議使用整合各類型溝通方式的平台,並包含以下主要元素:

電話會議。尋找不要求進入碼(access code)的系統,這對正在開車的成員有幫助,但要能自動錄音,還是只需點擊一下即可轉錄或自動轉錄。最好的系統,甚至可協助監測每個人說話與聆聽的時間。也要考慮進行一對一和團體的視訊會議,因為視覺線索有助於建立同理心和信任感。

直接通話和簡訊傳送。要支援在不同地點兩名成員之間的即時對話,直接通話(direct call)是最簡單、最強大的工具之一。而且就像青少年知道的那樣,傳送簡訊對維持個人關係,是相當驚人的有效方式。

論壇或虛擬團隊室。從微軟公司的SharePoint 到Moot 等軟體,讓團隊成員得以向整個團體提出問題,以便同事在得空時進行研究或評論。學者指這種合作為「亂談」(messy talk),並說這對完成複雜的關鍵專案極為重要。隊友甚至可參與討論個人領域之外的話題,並提供有用的意見;研究顯示,問題的最佳解決方案,往往來自意外來源。所有的互動都有紀錄,因此構成一個可搜尋的資料庫。

當協同工作平台結合上述所有元素後,平台成為團隊活動中心,利用那些元素,帶來較高的效率,因此沒有多餘與不必要的工作。

德意志銀行(Deutsche Bank)的董事總經理約翰.史泰普(John Stepper),創立了該行的實務社群(Communities of Practice)電子論壇,讓十萬名員工和世界各地擔任類似職務的同事交談。史泰普稱這種合作為「大聲工作」。所有活動都是開放和可搜尋的,因此,現有團隊很容易找到主題專家,或是檢討自己的工作,另外,也很容易因為擁有對這項業務的熱忱,而組成特別小組(ad hoc team)。例如,當史泰普讓員工可取得員工使用資源的資料後,一些有興趣的人自組虛擬專案團隊,建立一個系統,來記錄個人在一段期間節省的成本。大家開始競相節省最多成本,公司隨之受惠。「重要的是,你在找出共同的利基,並結合員工朝向某一目的,」他解釋說。

提升虛擬團隊生產力

最早的虛擬團隊的組成,是為了協助沒時間出差的世界頂級專家進行創新。時至今日,由分散各地員工組成的團隊,經常是做生意的必要安排。企業若能依照本文敘述的做法,就能提升這類團體的生產力,甚至超越共用辦公空間的團隊。

(侯秀琴譯自“Getting Virtual Teams Right,”HBR , December 2014)



啟斯.法拉利

啟斯.法拉利 Keith Ferrazzi

法拉利綠訊顧問公司執行長。


本篇文章主題管理員工