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哈佛教你定策略

哈佛教你定策略

化高層策略為基層行動

Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action
歐莉特.嘉迪希 Orit Gadiesh , 詹姆斯.吉爾伯特 James L. Gilbert
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企業必須從策略裡,萃取出簡單明瞭、具指導性的標語。畢竟,若無法讓決策走出執行長辦公室,大家便無法充分了解,並妥善運用在已知決策與未知機會上,如此一來,策略將形同虛設。

我們都知道,把決策從執行長辦公室外推到組織基層,有哪些優點。公司可立即抓住稍縱即逝的商機,產品與服務也更能反映消費者偏好的些微轉變,而獲得授權的員工,會更有創新和冒險的動力。

雖然這種做法的價值顯而易見,尤其在變化多端的企業環境裡,更是如此,但這種做法有個內在的風險:當組織中每個人都成為決策者,就潛藏著失去控制的風險。在單一企業中,不容易同時達成分權決策與一致性策略行動,但有些企業還是做到了,例如奇異(GE)、美國線上(AOL)、先鋒集團(Vanguard)、戴爾(Dell)、沃爾瑪(Walmart)、西南航空(Southwest Airlines)、eBay。

這些企業執行我們所謂的「策略原則」(strategic principle),也就是萃取出企業策略的獨特精髓,呈現在一個容易記憶又可化為行動的短句裡,並在整個組織內充分溝通(見表1:「盡在一言中」,列出企業的策略原則)。

我們觀察了十幾家採用這個工具的公司,發現雖然他們並沒有稱它為策略原則,這個工具還是對企業很有幫助,尤其適用於目前不斷快速變遷的企業環境。過去兩年來,與超過五十位執行長訪談與共事的過程中,我們更為欣賞策略原則發揮出來的力量:它能協助公司維持策略焦點,同時又能培養員工的靈活度,以便能持續創新與快速回應機會。未來,決定企業成功與否,策略原則可望扮演更加重要的角色。

萃取精華與溝通

想更了解何謂策略原則,以及如何運用此原則,或許可用一個軍事上的比喻來輔助說明:交戰守則。舉例來說,在18 世紀英國對法國的戰役中,海軍上將納爾遜(Admiral Lord Nelson)的軍隊,只遵守一個簡單的策略原則:無論你做什麼,記得都要待在敵艦旁邊。

英國皇家海軍的航海技術、訓練與經驗,讓它們每回與任何歐洲小艦隊進行一對一攻擊時,都占有優勢。因此,納爾遜拒絕採取當時的普遍做法,也就是由海軍將領以旗號控制整個艦隊,他認為這麼做不切實際。相反地,他給各個艦長設定策略範圍,每個艦長都知道,必須與敵艦進行一對一戰鬥,但納爾遜讓他們自行決定如何進行戰鬥。納爾遜採用的是策略原則,而不用明確的信號來指揮軍隊,因而能一再擊敗法國軍隊,包括一次黑夜中的重大勝利,在那樣的黑夜裡,信號完全發揮不了作用。納爾遜的交戰守則夠簡單,每位軍官和士兵因此都能牢記在心,而且這項守則能持久有效,直到英國與對手的相對海軍實力改變為止。

從企業策略裡,萃取出簡單明瞭、容易記憶、具指導性的短句,是相當重要的,因為再偉大的企業策略,就像聰明的戰法一般,必須要能讓大家充分了解,懂得運用在已知的決策與未知的機會上,否則就無法發揮策略的效用。我們在研究的過程中,經常看到所謂的80 / 100 原則的例證:你寧願擁有一個80%正確,但100%執行的策略,也不要一個100%正確,但無法持續推動公司採取行動的策略。策略原則能幫助企業平衡這個比率。

一家公司只能有一個策略原則,而擁有企業策略原則的美妙之處在於:無論是業務單位主管或營運單位人員,公司裡的所有人,都能清楚明白地朝向同一個策略目標而努力,而不必嚴格遵守具體的做法。待做的決策,不見得一定要提報給高階主管,等待他們定奪,耗費時日。如果能精心構思、有效溝通公司的策略原則,就可以信任所有層級的主管,認為他們能制定出強化而非破壞公司策略的決策。

就我們到目前為止的說明,策略原則似乎是使命宣言(mission statement)的別名。雖然兩者都可以幫助員工了解公司的方向,卻是兩種不同的工具,用來溝通不同的事務。使命宣言傳達企業文化,策略原則推動公司策略。使命宣言著眼於抱負:它讓人有努力追尋的方向;策略原則卻是行動導向:它讓人即刻行動。使命宣言意在鼓舞第一線的工作人員;而策略原則給予那些人員明確的指示,讓他們能做出具策略一致性的選擇,以便快速行動。

我們來看看奇異公司使命宣言與策略原則的差異。該公司的使命宣言,勉勵奇異領導人「永遠不屈不撓地熱切、專注推動顧客成功」,並「創造一個勇於挑戰、熱情、非正式及信任的環境」等,這樣的語言,是充滿抱負與情感的。相反地,奇異著名的策略原則「在所有跨足的產業中成為第一或第二,否則退出」,卻是行動導向的,前半段是明確的策略挑戰,後半段則讓經理人明確知道該怎麼做。

三項顯著特徵

策略原則是公司策略的精髓,理應能引導企業分配稀有資源,包括資金、時間、主管的注意力、人力與品牌,以便建立可永續維持的競爭優勢。它必須能告訴企業該做些什麼,而同樣重要的,是不該做些什麼。更明確地說,有效的策略原則,能發揮以下的功效:

■ 強迫在互相競爭的資源需求之間作取捨

■ 測試某項行動的策略合理性

■ 清楚界定員工可運作的範圍,同時又容許員工可在那些範圍內自由做實驗

這三項特徵,都可在美國線上的策略原則中見到。美國線上執行長史帝夫.凱斯(Steve Case)認為,個人線上互動是網際網路的靈魂,而他把美國線上定位為創造那樣的互動。因此,美國線上在與時代華納(Time Warner)合併前的策略原則,一直是「隨時隨地與消費者連結,是第一優先」。

在分配資源時,策略原則讓美國線上能做出艱難的選擇。例如,在1997 年,該公司需要成長資金,因而出售公司的網路基礎設施,轉而採取委外經營,這在當時看來是冒險的舉動,因為那時一般認為,擁有網路基礎設施,是網際網路的關鍵成功因素。美國線上採取相反的做法,很符合它的策略原則,做法就是把時間與資金,用來改善網站的連接性,尤其是連結網站、瀏覽與互動。如此一來,該公司反而避免把資金投入後來證明為低報酬率的事業。

美國線上的策略原則,也能幫助該公司進行測試,以了解某項商業行動,在策略上是否合理。比方說,該公司選擇與在地伙伴合作拓展全球網路,即使這麼做,會比單純移植美國線上自有技術與專業知識,還要花更長的時間。美國線上很清楚,在地合作伙伴更了解當地的文化與社區,而對連結消費者來說,這一點相當重要。

最後,美國線上的策略原則,明確界定員工可在什麼範圍內採取行動,因此,促成了實地進行目標明確的實驗。舉例而言,美國線上前行銷副總裁珍.布蘭特(Jan Brandt),寄發2.5 億張以上的美國線上的磁碟片,給全國各地的顧客。這項創舉,讓美國線上成為網路界最為人所知的名字之一,一切都該歸功於現任副董事長兼行銷長布蘭特,因為她遵循「連結消費者」的原則,把資源用在協助強化美國線上的目標社群,而不是把時間與金錢,虛擲在華而不實的廣告上。

就像美國線上的經驗顯示的那樣,一個有力的策略原則,不但能引導高層次的企業決策,例如,有關資產處分的決策,也能協助部門主管或其他較低層級主管的決策。這也可讓執行長不必一直參與執行策略命令。記者兼政治評論家沃爾特.李普曼(Walter Lippman)表示:「卓越領導人的過人之處,在於塑造出一種情況,即使員工不具聰明才智,只要有基本常識,依然能成功地解決問題。」針對少數績效優良企業進行簡短調查,你會發現,即使他們並非都是天才,策略原則都可以結合領導人的策略見解,與基層營運人員的實務判斷。

面臨四種狀況

在過去,擁有策略原則雖然也不錯,但並不是企業必備要件,除非是處於艱難新業務的公司。時至今日,許多企業同時面臨四種狀況,讓企業策略成為成功的關鍵,這四種狀況是:分權(decentralization)、快速成長、科技變化、組織動盪。

根據前述原因,很多企業已開始普遍採行「分權」,於是需要一種機制,以確保一致性的策略行動。尤其對多角化的集團來說,因為策略是在各個事業單位的內部成形,建立一個策略原則,可幫領導人維持策略的一致性,又能給事業單位經理人足夠的自由去調整策略,以符合自家單位的需求。策略原則也可讓這種事業多元的大企業,明白總部的價值。舉例來說,奇異長期以來這個「在所有跨足的產業中成為第一或第二,否則退出」策略原則,就能提供一個有力的依據,說明企業集團如何創造價值,但又能給予每個事業單位相當程度的策略自主性。

當企業面臨「快速成長」時,策略原則也很重要。在那樣的情況下,經驗不足的經理人,往往被迫針對缺乏先例的麻煩議題做決策,此時若有清楚明確的策略原則,就可彌補經驗的不足,對在既有產業快速成長的新創公司來說,更是如此。比方說,西南航空開始快速成長時,如果沒有「滿足顧客的短途旅行需求,票價可與搭車成本相抗衡,以足以與汽車旅行成本競爭的票價,滿足顧客短程旅遊需求」這個可供遵循的策略原則,很可能就會試圖模仿競爭對手最終失敗的策略。同樣地,eBay 如果不是擁有「專注在交易社群」的策略原則,或許早已追隨其他網路交易市集的腳步,跨足各式各樣的服務了。但eBay 選擇外包特定服務項目,像是管理賣方上傳到網站上展示競標物品的照片,而它自己則持續投資其他服務,像是網路支付服務供應商Billpoint,讓賣家可接受買方以信用卡支付款項。eBay 的策略原則,讓整個公司能持續專注在核心的交易業務。

過去十年來,「科技變化」的速度驚人,因此缺乏策略原則的企業,必須付出高昂的代價。以往企業界從未見過如此充滿不確定性,又如此強調速度的年代,特別是高科技產業的經理人,必須針對非預期的突發狀況,立即做出反應。組織內所有立即反應行動的總合,往往界定了企業的策略走向。因此,策略原則可確保第一經理人面臨突發狀況時的決定,共同形成一致性的策略,例如戴爾公司的策略原則,就是直接銷售產品給終端使用者。

最後,策略原則可協助企業在面臨「組織動盪」時,還能保有持續性。在這個執行長任期多半很短的年代,愈常出現的組織動盪例子,便是領導人接班問題。新執行長可能會帶來新的策略,但未必是新的策略原則。舉例來說,傑克.布雷南(Jack Brennan)多年前接任美國先鋒集團董事長兼執行長時,領導人轉換雖有一些緊張情況,但在策略上無縫轉換。他保留了這家共同基金公司「為投資人/所有權人創造無可比擬價值」的策略原則,因此,經理人可繼續追求他們的各項策略目標,而不會面臨一般領導人轉換時,常出現的許多令人分心的事情(有關我們自己曾面臨的組織動盪與策略原則經驗,見邊欄:「貝恩顧問公司〔Bain & Company〕:策略原則的個案研究」)。

運用策略原則

想充分了解策略原則與其益處,可看看它創造的成果。

西南航空被迫作出取捨

西南航空是航空界取得極大成功的故事之一:它是唯一一家公司,未在1970 年代中期到2000 年間出現虧損;它的股價在1972 到1992 年間,達到21,000%的複合成長率,而1995 到2000 年間上漲300%,這在航空業裡,是很難能可貴的。對大部分的企業來說,如此快速的成長,可能會造成問題:大量的基層員工,取代核心高階主管來做決定,結果犯下錯誤。但西南航空的情況不同:員工不斷作出取捨,以符合公司的策略原則。

針對某些事務重要而複雜的決定,決策的過程是很直接明瞭的,這類事務像是航線網絡設計、服務項目、航線選擇、定價、機艙設計,以及開票流程等。這些決策流程會這麼直接明瞭,是因為根據策略原則的取捨非常明確。比方說,西南航空在1983 年開始飛丹佛,那是一個有高載客量潛力的航點,似乎也是該公司拓展美國西南部市場的合理選擇。然而,西南航空卻在丹佛的斯特普頓機場(Stapleton Airport),遭遇到比其他地方時間更長的延誤,而且更常受到延誤。這些延誤,並非因為在登機門準備重新起飛的作業太慢,而是因為跑道上的滑行時間太長,以及飛機常因天候不佳無法降落,只能在空中盤旋的關係。西南航空必須決定增開丹佛航點的成長潛力,是否足以彌補延誤增加的成本,而這個成本,最終會反應在提高票價上。該公司檢視它的策略原則:如此一來,與汽車旅行成本相比,我們還能維持具競爭性的票價嗎?顯然,至少在丹佛是不可能的。於是,西南航空決定退出服務三年的斯特普頓機場,並多年未曾返回該市場。

美國線上的測試行動

美國線上能在未曾服務過的市場移動得如此遠、如此快,主要原因就在於它會根據策略原則,來測試可能採取的行動。當員工看到誘人的機會,會先自問:抓住一個或數個這樣的機會,能否更深化顧客連結,或是使得分布更廣泛?例如,當時是業務經理、後來擔任美國線上程式設計總裁的凱薩琳.波斯尼克(Katherine Borescnik)在幾年前注意到,電子布告欄資料夾的流量,也就是所謂的「顧客連結」增加,而這些資料夾,是由兩名玩世不恭的股票分析師,以及美國線上訂戶在網站上建立的。她提供機會給這兩名分析師,讓他們建立自己的財經網站,提供個別投資人資訊與交流的場所,那就是後來著名的Motley Fool 理財網站。

美國線上的策略原則,已深植到組織中。該公司之前幾年進行的數百件購併案與交易,有眾多員工參與。雖然最終的決策,是由高階主管制定的,基層員工卻是依公司策略原則來篩選機會的第一關人員。此外,收購之後的整合雖由高層主導,卻由一小群經理人執行,確定那些計畫符合公司的策略原則。「我們一直都很成功,無論是在併購案或整合方面,因為我們進行的併購案,都是根據顧客溝通與連結的方式,」美國線上時代華納(AOL Time Warner)副董事長肯.諾瓦克(Ken Novack)說。

美國線上與時代華納的大規模合併案,顯然更進一步實現美國線上「隨時隨地」促進消費者連結的策略原則,因為除了美國線上原有的用個人電腦撥接上網之外,合併後還增加了有線電視的連結上網。然而,如此大規模的整合,需要有數百位員工來制定與執行數千個決策,這或許是對美國線上策略原則的終極測試。

在先鋒集團進行允許範圍內的實驗

管理資產超過5,650 億美元的先鋒集團,已悄悄成為共同基金界的巨擘。該公司的策略,是基於絕大部分共同基金績效無法超越市場,而採取的因應做法;那些共同基金的績效,無法超越市場平均水準,原因往往是行銷活動、經常性開支,以及頻繁交易的成本太高。為了克服這個問題,先鋒集團並不鼓勵投資人進行頻繁的交易,也設法讓自家公司的經常性支出與廣告成本,維持在遠低於業界的平均水準。它把節省的費用直接回饋給投資人,因為先鋒集團是共同基金而非上市公司,所謂的投資人,就是基金的持有人。

雖然這是先鋒集團當初創立時的策略,但多年來,該公司並未廣泛向員工溝通這個觀念。因此,員工常提出不符合公司核心策略的建議。傑克.布雷南說:「中階主管可能會拿著報紙走進來說:『看看富達基金最近做的事,我們要不要也這樣做?』」顯然這些中階主管看不出,先鋒集團的策略,與那些競爭對手大不相同,那些公司的成本高,而且並非共同基金。多年來,先鋒集團已投入大量的精力,來塑造公司的策略原則,並用它來闡述公司的策略。如今員工已了解公司的策略,高階主管也能信任他們自行採取行動。

現在,我們來看看先鋒集團如何因應基金零售通路出現的重大趨勢,也就是電子通路的出現。產業調查顯示:大部分投資人希望能上網進入自己的帳戶,而且,網路交易者比非網路交易者更活躍。因此,先鋒集團決定把網際網路納入服務中,卻仍符合低成本的策略,基本做法就是讓顧客可在網路上看到帳戶資料,但限制顧客在網路上交易。要注意的是,先鋒集團最初的網路服務提案,包括與美國線上的合作,是由基層員工構思規畫的,而不是資深高階主管來負責。

布雷南表示,公司的策略原則,影響整個管理流程,包括雇用、訓練、績效評估和激勵制度。他也指出有力的策略原則,有一個潛藏的優點:「你變得更有效率,管理團隊也可變得更為精簡,因為每個人都有共同的想法。」

建立策略原則

有關策略原則最佳且最顯著的範例,來自那些依據策略原則創立的企業,像是eBay、戴爾公司、先鋒集團、西南航空,以及沃爾瑪(「天天都低價」)。這些企業的創辦人,相信一個清晰的指導原則,而這個原則,概要呈現了完整商業策略的精華。他們吸引相信它的投資人,雇用認同它的員工,並瞄準想要它的顧客。

另一些企業,像是奇異公司之類的多國籍企業領導人,則是在某個關鍵時刻:當發現日漸增加的企業複雜度,開始讓基層人員分不清優先順序,並模糊了原先能讓公司不同於競爭對手的策略本質,才塑造出他們的策略原則。

前述的第二類企業,也就是大多數可能正在考慮要制定策略原則的企業,面對的是一項費力的工作。可想而知,想萃取出公司策略的精華,並轉換成簡單明瞭、容易記憶的詞語,並不是一件輕鬆的工作。這就像研究企業的基因學:策略原則必須能選取,並掌握到企業有別於競爭者的「基因密碼」。這有點像是找出造成人類與猴子差異的那2% DNA;或者,更困難卻更恰當的說法,是找出造成每個人差異的那1%DNA。

有許多不同的方式,可找出策略原則應該掌握到的要素,但記住,企業策略代表一個計畫,可有效分配稀少的資源,以持續取得競爭優勢。經理人必須自問:我的公司應該要如何分配那些資源,用不同於競爭者的獨特方式來創造價值?試圖以簡短又能掌握到公司差異化的詞語,來概要呈現你的答案。

一旦把概念化為文字,接下來就要測試策略原則的持久性。策略原則掌握到的,是你未來三到五年想做的事,或是掌握到更長久的本質:你公司差異化競爭的基因密碼?接著,測試策略原則的溝通力:它是否清楚、簡潔、容易記憶?如果把這個標語寫在公司貨車的車身,就像沃爾瑪那樣,你是否引以為傲?

最後,測試該原則在促進行動與指導行動方面的能力。尤其必須評估該原則,能否展現出有效策略原則的三項基本屬性:它是否強迫進行取捨?它能否測試特定商業行動的明智程度,尤其是犧牲長期策略換取短期獲利的行動?它能否界定員工可自由實驗的範圍?

擬定正確策略原則是很重要的,因此,在草擬這項原則的時期,應該蒐集高階主管與其他員工的意見。一旦你認定這項聲明正確而具說服力,就在組織內廣為宣傳。

當然,就像聰明的策略在付諸實行之前毫無價值一樣,即使是強而有力的策略原則,未經有效溝通也毫無用處。當奇異執行長傑克.威爾許(Jack Welch)提到,該如何讓員工向公司的策略與價值觀看齊時,他強調必須要有一致性、簡單與重複。這樣的方式並不華麗,也不複雜,卻需要極大的紀律,而且沒有比這更重要的。威爾許是如此廣泛地宣揚奇異「成為第一或第二」的策略原則,因此,不僅員工琅琅上口,大部分寫作商業議題的作家、企管碩士班學生,以及其他公司的經理人也都很了解。

何時需要重新思考

沒有任何策略能永遠有效,策略原則也是如此。但即使你的策略要素改變,最根本的本質仍可能維持不變。因此,隨著顧客的人口結構與需求改變,你的策略也可能大幅調整。也可能必須根據你公司相對於競爭者的成本與資產,來修改策略。策略的半衰期正在縮短,一般來說,策略必須每季檢視,每年更新。當然,在你每次重新檢視策略時,都該再檢討一下策略原則,但唯有在基本經濟狀況與市場機會,因法規、全新科技,或是商業模式,而產生重大變化時,才應該改變策略原則。

即使要改變策略原則,應該也只是強化調整或擴充。自從威爾許在1981 年提出奇異的策略原則後,這項原則雖然曾強化過,卻從未被取代。相同地,美國線上與時代華納合併之後,美國線上的策略原則需要擴大,卻不見得要拋棄。這家合併後公司的策略原則,最終仍需強調高品質與相關內容的重要性,而這正是時代華納的標誌。

先鋒集團採取明確的步驟,以確保策略原則引導的方向與時俱進。比方說,公司內部的「魔鬼代言人」(devil''s advocacy)流程,有一部分做法是把經理人分為兩組,分別負責批評與辯護過去的決策,以及目前的政策。最近,該集團正重新思考兩項重要的策略性政策:禁止設立分公司,以及禁止收購資金管理公司。經過大量討論之後,公司決定維持這兩項政策。根據執行長布雷南的說法:「有時(重新檢視策略原則)的最大價值,在於重新確認我們已經在做的事。」同時,先鋒集團也有流程,可以確認何時需要做出改變。

基本原則

每一年,貝恩顧問公司都針對企業高階主管,進行管理工具有效性的調查,受訪者一再強調,在企業成功過程中,「使命宣言」扮演著關鍵角色。我們同意使命宣言在宣揚企業價值觀、建立健全企業文化上的重要性,但在企業的管理溝通做法上,仍有極大的落差。至少與使命宣言同等重要的,是能宣揚公司策略的東西,也就是策略原則。

科技變化速度加劇、企業成長快速且逐漸變得分權,因此,很重要的是,基層員工必須能在總公司未嚴密監督的情況下,執行企業策略。如果想鼓勵員工做到這一點,公司給予員工的指令必須夠廣泛,才能鼓勵員工積極進取,但公司的指令也必須夠明確,以確保員工的主動行為符合公司策略。

雖然這不是完美的比喻,但我們可以這麼說,在某種程度上,美國憲法就像一個策略原則,它清楚闡述並呈現國家「策略」的精隨,也就是保障所有公民的自由與正義,並提供指引,給草擬法律與規章以執行這項策略的人。雖然企業策略不會以自由與正義為核心,但有效策略的各項要素,對企業成功的重要性,就像自由、正義這些概念對美國繁榮的重要性一樣。無論是對美國或企業,若沒有廣泛而有效地溝通核心策略,就無法創造成功。

注:貝恩諮詢公司的顧問柯爾曼.馬克〔Coleman Mark〕協助撰寫此文。

(吳佩玲譯自“Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action” HBR, May 2001)



歐莉特.嘉迪希 Orit Gadiesh

貝恩顧問公司董事長



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