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打造最佳辦公室

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2014年10月號

科技業女性止步?

Hacking Tech's Diversity Problem
瓊.威廉斯 Joan C. Williams
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  • "科技業女性止步?"

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為了引進更多女性到科技產業,業者應嘗試使用「精實新創企業」的方法。也就是說,若要化解普遍加諸在女性員工身上的種種偏見,領導人必須藉著重新設計獎賞和任務指派的方式,才能破除性別之見,留住最優秀的人才。

2014 年夏天,Google、雅虎(Yahoo)、LinkedIn、臉書(Facebook)揭露它們雇用的女性員工人數少到讓人不忍卒睹的事實,承認它們在這方面努力改善的空間仍大,這等於是發出了科技產業改變的訊號。這個產業部門終於正視性別多元化的問題,而且讓人耳目一新的是,它把注意焦點放在衡量指標上,而不只是口惠而已。

不過說真的,想要改善那些衡量指標,也會是很大的挑戰。科技文化的一個重要特色,就是一般普遍認知的用人唯才,可能反而不利於改變。艾米利奧.卡斯提拉(Emilio J. Castilla)和史帝文.班納德(Stephen Benard)的重要研究指出,如果一個組織的核心價值表示,加薪和升遷「完全根據員工的績效」,換句話說,如果公司自認是用人唯才,那麼,女性實際上反而更有可能在考績相當的情況下,得到少於男性的獎金。在這方面,對女性特有的一些微妙偏見,顯然發揮了作用。此外,四十年來的社會科學顯示,除非刻意破除,否則這種偏見會延續下去,而認為自己在用人唯才公司工作的人,較不可能做出必要的事情,去破除那些偏見。

另一方面,如果高科技公司的資深領導人,真的有心處理性別多元化問題,可能就很適合挺身領導變革。因為他們經常提醒我們,說他們並不是沿襲既有做法的人。他們決心改變這個世界,並給公司寫下這樣的座右銘:「不作惡」、「迅速行動,破除現狀」。我希望他們將來破除的一樣東西是「多元化產業情結」,這些都是目前企業常用的方法,像是:雇用少數幾個非典型的人才,來顯示自家公司支持多元化;提供敏感性培訓,讓員工更容易察覺偏見;建立導師網絡;並引進其他漸進式的變革,把重點放在改變女性員工的行為上,例如增進她們的談判技巧。若組織缺乏多元化,需要矯正的不是員工,而是所有的企業制度。

本文的目的是要協助科技公司和其他公司,來改正這些制度。本文將談到一種參考精實新創企業(lean start-up)做法的新方法,這是以衡量指標為基礎的方法:收集詳細的資料,了解在工作場所的日常互動中,性別偏見是否扮演某種角色;確認適合自家公司使用的方法,以衡量它的影響;建立一些假設,來設想「偏見破除措施」可能對那些衡量指標發生什麼影響;然後,觀察哪些破除措施有效。衡量發生的事情,調整你的假設,並一再重複這個過程,直到做對為止。

什麼是「偏見破除措施」?

儘管社會科學研究的重點大多依然放在「驚訝這個問題的確存在」,也就是一再證實有相同的性別偏見形態存在,有些研究卻已開始探討如何有效破除偏見。其中一項研究當中,安德里亞斯.雷伯蘭特(Andreas Leibbrandt)和約翰.李斯特(John A. List),在全國運動汽車競賽協會(NASCAR)、足球、籃球等這些人們刻板印象中屬於男性的領域,張貼徵求行政助理的公告。公告內容有兩個版本,其中一個版本沒有提到薪水;另一個版本則說「薪水面議」。雷伯蘭特和李斯特想要調查之前已有許多相關紀錄的一種現象:女性不像男性那麼可能去談判自己的薪水,因此造成兩性的薪酬差距。「薪水面議」這簡單的四個字,能破除那種形態嗎?有可能。其實,「薪水面議」這幾個字不只拉近了男女性是否進行談判的差距,也拉近男性和女性受雇人員的薪酬,差距縮小了45%。

這種實驗方法,是設置偏見破除措施的典型例子:它改變了基本的企業制度,以阻止某種偏見形態出現。而且它在這麼做的時候,一點都沒有提到偏見,甚至沒有觸及這個議題。它也凸顯偏見破除措施有三個優點,勝過研究組織偏見的人員常建議採用的全面性文化變革方案。這類方案可能有效,但要投入大量經費,而且若是新上任的執行長有不同的優先要務,往往就會取消這類方案。例如,雖然嚴謹的資料顯示,百思買(Best Buy)的「唯成果是問工作環境」(Results Only Work Environment)方案在業務上創造很多好處,因而大獲好評,但新執行長最近卻決定取消這個方案。

第一,偏見破除措施根據客觀的衡量指標,文化方案則多半依賴真誠的對話。第二,破除措施可以一再反覆進行,所以企業可以先嘗試小規模的干預措施,然後擴大實施。最後,破除措施把變革納入導致偏見持續存在的基本企業制度中,所以即使新上任的執行長認為多元化不是必要任務,那些破除措施也沒那麼容易就消失了。

在社會科學的文獻中,有愈來愈多證據顯示偏見破除措施有效,但企業才剛開始以有系統的方式進行測試。我已和推特(Twitter)、矽谷律師事務所泛偉(Fenwick & West)等幾家公司合作,研究建立偏見破除措施的模式。我也和英屬哥倫比亞大學(University of British Columbia)的珍妮佛.伯達爾(Jennifer Berdahl)組成一個工作小組,與其他社會科學家共同探索偏見破除措施。這些研究仍處於早期階段,但我在下文中會說明,我是用什麼方法來協助企業確認、衡量、解決與多元化有關的偏見。

第1 步

確定問題是否存在

第一步,是確認組織中的女性員工,是否遭遇四個基本性別偏見形態中的一或多個。這裡提供一條入門捷徑:

偏見1:再證明一次!

通常,女性必須提出比男性更多的證據,才會被視為能力與男性相當。這個問題,在針對雙重標準、歸因偏見、寬容偏見、回憶偏見、兩極化評價的許多研究中,都提到過。我和現任艾默里大學古茲維塔商學院(Emory''s Goizueta Business School)教授艾莉卡.霍爾(Erika Hall),為撰寫《職場女性必勝術》(What Works for Women at Work ),訪問127 位專業女性,其中約有三分之二表示,她們曾遭遇「再證明一次」的問題。從我們的訪談,也發現科技業中的女性經常在獲得晉升之後,沒有得到那個新職務通常會有的頭銜或薪水,以及女性一旦卸下技術性職務,技術專長就立刻遭到否定。廣為流傳的〈致科技業中女性主義的公開信〉作者說:「每當談到技術話題,以及發表技術報告之後,即使剛剛談的是寫程式,仍總是會有人問我們『妳會寫程式嗎?』」

偏見2:鋼索處境

這是女性在談薪水時面對的偏見。一般人總認為,高地位的工作需要刻板印象中的男性特質,而大家期望女性表現得溫和謙恭,所以女性員工必須在兩種觀感之間走鋼索,求取平衡,一種是因太女性化而被視為缺乏工作成效,另一種則是因太男性化而不討人喜歡。我們訪談的女性中,有近四分之三提到鋼索處境的問題,說遭遇「太女性化」問題的人數,是遭遇「太男性化」問題的兩倍。典型的「太女性化」問題,是指需要做大量的「辦公室雜務」,像是遞送文件、規畫聚會和會議、收拾善後(收拾實體的雜物,和處理非實體的後續問題),女性也常受指派去做對她大才小用的事。在科技業,權力和威望屬於「負責程式碼」的人;即使才華極高的女性,最後還是會擔任行銷或專案管理的職務。但女性如果不肯接下男性很少被要求去做的事,會有遭認定「不願與團隊合作」的風險(見邊欄:「『雜務』vs.『體面工作』」)。

此外,女性若是表現得很直接、坦率、爭強好勝,或是果斷自信,而不是「和善」,就常會遭遇反彈,包括一位研究人員在研究中說的「性騷擾高傲女人」,也就是主導性強的女性,實際上遭受最多騷擾。科技業的性別騷擾不計其數,從「充滿憤怒語氣的電子郵件,威脅要我們離開這一行,因為『它不需要更多的爛人來毀掉它』」,到「展場辣妹」,以及在脫衣舞俱樂部舉辦聯誼活動。這種「大男人程式設計師」(brogrammer)文化,把許多女性推出科技這一行。1985年,獲得電腦科學學位的女性占37%;2012年只有18%。1991年,電腦運算工作當中,由女性擔任的占37%,目前則只占26%。41%的女性在服務十年後離開科技公司,男性則只有17%。

偏見3:母性牆

為人母引起的偏見,造成極大影響。一項著名的研究,請受測者評估兩人一組的多組應徵者,每組當中的兩人資格相當,其中一人是母親。受測者收到相同的簡歷,但指定有母親身分的應徵者各不相同。研究人員發現,母親受雇的可能性低79%,升遷的可能性低一半,雇主開出的薪水平均低11,000美元,而且被要求更高的績效和守時標準。另一項研究,觀察確實十分能幹、且很盡心工作的母親。她們努力投入工作,因而被視為是壞媽媽和不好的人。因此,她們被人討厭,而且要求她們達到更高的績效標準。

一個常見的說法是:長時間工作的文化,導致母親退出科技業。但促使她們離去的原因,往往是性別歧視。一位女性告訴我:「女性到了……29、30歲……就遇到了玻璃天花板。我很久以前就受阻於這道無形的障礙。如果她們可以(負擔)……,就會開始生兒育女和退出職場,因為不管怎麼說,她們就是想要小孩,而有了孩子,就很難每天都上班打拚再打拚。」雖然科技業中,許多女性稱讚這個行業允許彈性工作時間,以及遠距工作的安排,但母親仍然受到懷疑。以雅虎執行長瑪莉莎.梅爾(Marissa Mayer)最近一次會議遲到引起的騷動為例,這件事會上新聞的唯一原因,是證實為人母不適合當執行長的刻板印象。霍爾和我訪談過的母親,有59%表示遭遇母性牆偏見。

偏見4:拉鋸戰

當不利女性的性別偏見,助長女性之間的衝突,就會發生「拉鋸戰」這種形態。45%的受訪女性表示,曾遭遇這種型態。研究顯示,在職業生涯之初受到歧視的女性,往往會疏遠其他女性、拒絕協助她們,或甚至犧牲其他女性,而與男性站在同一陣營。和指控性別歧視的投訴保持距離,成了忠誠的象徵。過去每當有人問梅爾,身為公司少數的女性程式設計師之一,她有何感覺,她的典型回答就是:「我不是Google 的女生,而是Google 的科技人。」現在有人問梅爾,我們可以如何鼓勵更多女性成為工程師,梅爾回答說,她的焦點放在讓更多男性和女性成為工程師。上述的公開信作者抗議說,她們被「業界的男性拿出來炫耀,說我們很和善,總是試著解決科技業的社會問題,他們用這種方式來抹黑更敢出聲、極為堅定的女性主義者。我們不喜歡他們這樣做,從來就不喜歡,這種行為必須停止」。

組織必須找出內部這四個形態的偏見(如果有的話),如何影響女性員工的職涯。保密訪談,或由偏見形態專家進行焦點小組討論,是個不錯的起點。焦點小組中的人,顯然必須彼此信任,相信大家都不會對別人透露誰說了什麼。正與我合作的一個組織,女性員工非常少,彼此都認識,而且一致認為公司有問題。男性資深高階主管往往很驚訝地發現,公司裡的女性員工已經自由討論過這些問題,焦點小組得到的結果也同樣令他們驚訝不已。

第2 步

確認關鍵指標

參考公司的內部研究,往往就能知道要用什麼方式來衡量偏見問題,你可用那些方式來確認基準狀況,並追蹤變革的結果。在某個組織中,內部推介扮演重要的角色,女性員工建議採用一個不錯的衡量指標:問男性和女性員工,他們最近得到的五個機會,是來自公司內部還是外部。在這個組織和其他許多組織中,男性高層通常會在他們的團隊裡,安排令他們放心自在的人,也就是像他們自己那樣的人。這稱為「團體內偏好」(in-group favoritism)。「男人要養家」和「母親不想要挑戰性高的工作」等假設,也有影響;檢視任務指派的對象,就能使上述一些問題浮現出來。

如果問題出在辦公室雜務,衡量指標就不一樣了。有個組織發現這是個大問題,提議擬定一張低矚目任務清單(清單A)和高矚目任務清單(清單B),然後詢問男性和女性員工,他們的時間有多少百分比用在清單A 或清單B 的任務。

如果是母性牆偏見,關鍵就在於觀察女性員工在產假前後,獲指派的工作有什麼不同。在我擔任主任的工作生活法律中心(Center for WorkLife Law),常聽到女性休完產假回來,組織指派的任務變少或變差。(當然,結果導致她們去職。)

正確的衡量指標,會隨著組織不同而不同,視它們發現的偏見類型,以及公司的策略目標而定。但以系統性的方式去做,是合理的。做這件事的公司,都應審慎思考四個流程:如何聘雇人員、如何分配工作、績效考核時發生什麼事,以及薪酬如何決定。此外,它們應留意有無排斥外人的文化標誌。在科技業,那是指常受稱頌的「大男人程式設計師」文化。公司不該只是採用典型的「數人頭」做法,因為那只告訴你女性員工人數有多少,卻無法說明為什麼女性未獲聘用、為什麼沒有得到升遷,或是為什麼比你希望的更早離去(如果她們離職的話)。

第3 步

實驗,衡量成敗,再繼續嘗試

一旦你評估過偏見,也找出關鍵衡量指標,接下來就是要破除偏見,觀察衡量指標是否改善,然後,如果沒有改善的話,就加強採用更有力的干預措施。理想的偏見破除措施,就像雷伯蘭特和李斯特實驗中的那個:做起來很簡單,不需要接受性別偏見方面的訓練,甚至連討論性別偏見都不需要。成功的偏見破除措施,另一個好例子來自Google。這家公司經過分析發現,獲得擢升的女性比男性少,因為要在Google 升遷,必須提名自己。但女性較少這麼做,大概是因為人們往往會認為謙卑屬於女性特質,女性自我鼓吹常會有反效果,就像她們為自己談判時那樣。Google 的因應之道,是也讓女性領導人參加研習會,探討何時和如何讓別人更注意到自己。這向女性員工發出了訊號:公司期望她們自我推銷。於是她們照做,Google 人自我提名的性別差異,因此幾乎消失。

和我談過的一個組織,關切性別偏見是否影響績效考評。工作生活法律中心建議那個組織,詳讀績效考評資料,以找出偏見形態。該公司的高階主管非常明智,提議先召開幕僚會議,說明他們致力提升績效考評的品質,並介紹四種偏見形態。這是非常好的想法:問責制會促使更多人更努力破除自動產生的偏見。

如果你發現偏見,會發生什麼事:你應該如何向參與相關流程的人說明這個偏見?顯然很重要的是,你應該非常小心謹慎地設計意見回饋環路,如此一來,人們才不會覺得被迫採取政治正確的做法。就像衡量指標和偏見破除措施會因不同的公司而異,意見回饋環路也是。但是,最好的語氣是不帶批判的,而且完全根據證據來表達:「我敢說,你不知道自己評估女性員工和男性員工的方式不一致;這裡有一項研究,解釋了為什麼這樣的事相當常見。」

公司應該在哪裡開始實驗?同樣地,應該觀察它們在第二步檢視的那些核心流程。研究和實驗進行偏見破除措施,是相當新的做法,他們建議採用下列的簡易範本:

聘雇

制定求才廣告的準則,建議避用男性氣概的詞語,例如「競爭力強」、「果敢肯定」和「雄心勃勃」。追蹤員工是否確實遵循這些準則。若是可以做到的話,盡可能不讓招聘經理從應徵者的履歷中,看出他們的性別。觀察這種做法是否改變了聘雇的人數。事先就標準面試問題取得共識,留意是否會有細微的偏見出現,並在了解哪些問題對所有應徵者都有用之後,調整問題清單的內容。看起來似乎無害的問題,其實也可能有問題,例如「說說有哪項個人或專業成就,最能表現你的長處」。由於女性較擔心自吹自擂的問題(前述的「鋼索」處境),因此她們回答這個問題時,往往會提到孩子多麼令她們自豪(人們能接受女性吹噓子女);男人則會回答和工作有關的事情,這對爭取他們想要的工作,效果更好。

任務指派

最溫和的偏見破除措施,是發現男性和女性被指派不同類型的專案,於是提供訓練課程,說明四種偏見形態如何經常影響任務的指派。如果這麼做沒有效,就要採取更強力的干預措施,包括建立正式的任務指派系統。路易絲.羅斯(Louise Roth)在針對複雜金融操作的研究中指出,這個行業一個非常大的問題,是把女性員工送進營收潛力低的單位。「這些公司為其他各式各樣的事情建立起數學模型,」羅斯說:「為什麼不用在平均分配工作上?」

績效考評

如果公司的分析顯示,性別偏見影響到績效考評,請個受過性別偏見文獻研究訓練的人,閱讀所有的績效考評資料,就會有幫助。安永會計師事務所(Ernst & Young)多年來就是這麼做的。務必追蹤以下情況:同樣的讚美,會不會使男性員工得到良好的整體考評成績,對女性員工則沒有這種效果。也請查證是不是有考評相近,結果男性得到獎酬多於女性的情形。

升遷和薪酬

要求員工自我吹噓的制度,會把女性推入「鋼索」處境;如果她們這麼做,會討人厭卻受到尊重;如果不這麼做,則受人喜愛,卻得不到尊重。其實,任何聘雇、考評,或是需要自我推銷的其他流程,都該參考雷伯蘭特/李斯特的實驗,以及Google的實例。

公司應明文表示重視自我推銷,而向男性和女性員工都發出訊息,說公司期望每個人都吹噓自身的成就。

根據客觀衡量標準建立的薪酬制度,不容易被人操弄,能強力控制性別偏見,並讓經理人看清,真正最有價值的員工是誰。羅斯研究銀行從業人員,證實我也發現的事:女性表現得最好的職務,是以客觀指標來衡量績效的職務。但如果薪酬是由有權力的一組圈內人來訂定,客觀性往往會受到破壞。

律師事務所的薪酬制度,薪資往往大幅取決於關起門來,討價還價說自己帶進客戶的功勞有多大,而這正是產生偏見的溫床。2010年的一項研究,發現律師事務所有約30%的女性表示遭到欺壓,沒有獲得認可在這方面的功勞。

反覆改變組織文化

偏見破除措施的優點,在於讓我們得以展開制度性學習(institutional learning),而這依據的是許多研究一致的重要發現:任何事情只做一次,不會永遠改變組織的文化。你必須不斷破除偏見,而且需要實證經驗:不斷嘗試,直到證實哪些做法真的有效。科技公司早就習慣進行各種實驗,所以十分適合採用來回反覆的流程,而不是只進行一次大規模行動。

公司不應該在建立衡量指標、記錄偏見之後,什麼事都不做。這得負起法律責任。但只要發現有偏見的公司真心誠意試著矯正,偏見破除措施可望比精心設計的文化變革方案更有效,而且可能更為便宜。此外,它們遠比多元化產業情結的另外一些標準工具要好。特別針對女性而提出的方案,設法矯正的對象往往是女性,而獨立的偏見訓練計畫,會使多元化衡量指標變得更糟。偏見破除措施和前述兩者不一樣,採取的是新做法。它們會即時確認偏見如何作用,然後阻止它們運作。

(羅耀宗譯自“Hacking Tech''s Diversity Problem,”HBR , October 2014)



瓊.威廉斯 Joan C. Williams

美國加州大學哈斯汀斯法學院(University of California Hastings College of the Law)的工作生活法律中心(Center for WorkLife Law)創辦主任、傑出法律教授,並擔任哈斯汀斯基金會主席。


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