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突破策略盲點

突破策略盲點

2014年2月號

禁播廣告成行銷利器

SodaStream's CEO on Turning a Banned Super Bowl Ad into Marketing Gold
丹尼爾.伯恩博 Daniel Birnbaum
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雖然伯恩博在2007年加入SodaStream時,公司正瀕臨破產,但他仍認為,打破碳酸飲料產業長年發展常態的時機已經成熟。這意味著他決定採取行動,對可口可樂及百事可樂這兩大品牌展開追擊。結果接下來的發展,卻出乎所有人的意料。

2013年,美式足球超級盃總決賽舉行時,我剛好在搭飛機前往商務會議的途中,所以沒看比賽轉播。不過,在我們公司總部所在的以色列,一群SodaStream高階主管聚在酒吧裡看轉播。雖然超級盃在以色列播出的時間是從午夜0點到4點,但我的同事都不想錯過這場比賽。因為SodaStream購買了一個廣告時段:這是有史以來,第一家這麼做的以色列企業,而且對於像我們這種規模的公司來說,費用相當高,不過,我們正在增加美國市場的銷售量,這麼做是提高知名度的完美方法。

我們的廣告,接觸到超過一億的觀眾;不過,事情背後的轉折出人意料,我們沒能獲准播出的廣告,反而吸引了更多人注意。原本我們打造超級盃廣告的手法,是直接攻擊百事可樂及可口可樂兩大品牌。我們試圖說明SodaStream的家用氣泡水機,可如何協助減少全球每天丟到垃圾掩埋場裡的十億個瓶瓶罐罐。哥倫比亞廣電公司(CBS)拒絕播出這則廣告,在經過許多法律爭辯後,我們必須改用較平淡、沒爭議性的廣告,才能播出。即使如此,這項爭議在全世界都登上新聞頭條,而從行銷的角度來看,這個廣告是一項很棒的投資。

這個經驗提供了某些重要的教訓:當前是網路影片和社群媒體當道的時代,它們的重要性跟傳統播放的電視一樣重要,甚至更重要,因此企業應該知道如何才能有效地行銷。某些人指控我們打造的這支廣告,刻意要讓CBS拒絕播放。這樣的說法並不正確。不過,我們的確因事情的演變而受益。

全新的可樂大戰

我在2007年加入SodaStream時,這家公司暮氣沉沉、缺乏活力。我的背景是消費性產品行銷,一直以來,都熱愛那種把大型紙箱送到零售商店的相關行業。從哈佛商學院畢業後,我在寶僑家品(P&G)待了兩年半,對行銷這門實務來說,那裡是個很棒的深造院所。之後我加入了貝氏堡(Pillsbury)食品公司,接下來五年,在我的故鄉以色列推出哈根達斯(Haagen-Dazs)、綠巨人(Green Giant)等品牌食品。在網路泡沫時期,我在一家風險資本創投公司待了三年,之後成為耐吉(Nike)以色列事業部總裁。這份工作充滿了樂趣,我熱愛這家公司跟它的文化。

到了2006年12月,擔任私募股權投資人的朋友裕法.柯恩(Yuval Cohen),找我去探訪一家他正在考慮購買的公司。我休了半天假,跟他在SodaStream總部碰面。他考慮這家公司讓我很驚訝,通常,裕法投資的都是軟體或科技公司,不會是消費性家電公司。家用碳酸飲料的基本裝置,是在1903年時,由倫敦一位杜松子酒商蓋.吉爾貝(Guy Gilbey)發明的,他創造一種可將加壓二氧化碳注入水中,進而產生氣泡水的設備;之後可添加各式各樣的味道,好做出不同風味的汽水。之後大約五十年間,白金漢宮、英國皇室的其他居所,都使用了這項設備;接下來,到了1970和1980年代,這項設備變成大受歡迎的消費性產品。在1980年代的高峰期間,40%的英國家庭都擁有一具氣泡水機。但接下來的二十年,原本隸屬吉爾貝公司(W&A Gilbey)的這家企業,逐漸式微。有段時間,這家企業隸屬於吉百利史威士公司(Cadbury Schweppes),然而,這項事業可能會傷害到主要產品線,因此母公司並沒有投注太多心力壯大這項事業。1990年代,以色列一位創業家買下這家企業,2006年,公司瀕臨破產。沒有任何投資、缺乏產品創新,也沒在國際市場上擴張業務,可說任何成長都沒有。

在跟公司管理團隊商談了幾個小時後,裕法問我該不該買。我認為這家公司有潛力,「如果價錢好的話,為什麼不買?」之後,我就回去耐吉工作了。

三個星期之後,裕法告訴我,他花六百萬美元買下這家公司,而且希望我擔任公司執行長。當時我真的非常驚訝,因為根本沒想過要參與這件事。不過,我覺得這是個相當大的挑戰,跟之前做的事都不一樣,而且他提供了所有權股份給我。我的朋友和家人都不敢相信我要離開耐吉。當時13歲且熱愛運動的兒子知道這個消息後,突然大哭出聲問說:「為什麼?爸爸,為什麼?」在惜別派對上,耐吉的老同事送給我好幾瓶古典塞爾澤汽水瓶(seltzer siphon),他們認為SodaStream不會成功。不過, 我可以看出它的未來深具潛力。

我聘用全新的管理團隊。我們帶進公司裡最重要的東西, 就是樂觀的氣氛。之前的經理人欠缺願景,也失去夢想。他們都是好人,但喜歡誇口,說SodaStream擁有「家用碳酸飲料產業」85%的市占率;而這根本是個沒人知曉的模糊產業。我接手後立即宣布,我們要競爭的場域是碳酸飲料業,必須把工廠的心態還有關注焦點,轉化成以消費者為中心的組織。我們的機器並不只是把氣泡加到水裡,而是相對於一般的軟性飲料,創造了一種更經濟、更永續,同時也更健康的選擇。我們重新定義競爭的市場,目標不是要當「家用碳酸飲料市場」的贏家,而是要在全球2,600億美元的汽水業界提高市占率。我相當喜歡跟可口可樂、百事可樂互相競爭的想法, 不論是在公司內部或外部,都開始談論一場新的可樂戰爭。

「籠子」行銷術

這個策略很合理,因為碳酸飲料的市場,已成熟到該是打破原有常態的時候了。目前市場上的既有商品,並不是消費者真正想要的東西:這些商品含了太多糖分,而且包裝的垃圾對環境造成傷害。此外,它們也不方便: 其實,只要花幾秒鐘的時間,你就可以用自來水創造出更好的飲料,為何還要從雜貨店把沉重的箱子搬回家?我相信,消費者正逐漸喪失他們跟既有汽水品牌之間的情感連結。這就是為什麼我們會觀察到這麼多新的氣泡飲料,包括能量飲料、自然汽水、加味水的原因。消費者想要不一樣的東西。

我們立刻把焦點放在產品創新上。我們機器的擺放位置, 是在廚房的櫃子上。這是家中最珍貴的地點,因此我們的產品必須擁有無懈可擊的外型,而且方便經常使用,才有資格放在那個位置。我們聘用一位深具才華的創新負責人,開始跟天才設計師伊夫.貝哈(Yves Behar)合作, 他曾打造出好幾張赫曼.米勒(Herman Miller)的經典椅子,以及無線揚聲器Jambox等作品,因而廣為人知。

接下來,我們聚焦在銷售通路上。七年前,SodaStream在13 個國家的25,000家商店裡銷售, 現在則成長到45個國家的六萬家商店。而在所有銷售點中,有16,000家在美國,包括Bed Bath & Beyond、沃爾瑪(Walmart)、標靶百貨(Target)、Williams- Sonoma、梅西百貨(Macy's),以及史泰普(Staples)。

一旦我們的新產品和新銷售通路都到位了,就要讓大家知道。因為我們的規模不大,必須採用聰明的做法。SodaStream一年的行銷預算大約是7,500萬美元。而2012年時,可口可樂的行銷預算大約是110億美元。所以我們給自己設下了挑戰:花費的每一塊錢,都要能發揮二十元的影響力,這樣才可能突破市場上的各種噪音和雜亂。從我們開始這項工作後,就不斷思考要如何創造口碑效應,打造出能像病毒一樣快速傳播的廣告,創造品牌的忠誠支持者,以及在行銷傳播上具有煽動力。

我們在行銷上達到的最大成功之一,是一個稱為「籠子」(Cage)的東西,這個創意來自比利時辦公室裡的一位基層行銷同仁。她先計算一個比利時家庭每年平均丟棄的空罐和空瓶數量,然後到外頭的垃圾箱裡,收集所有不同品牌的瓶瓶罐罐。接下來,她打造一個像籠子一樣的巨大箱子來裝那些空瓶罐,來說明傳統飲料製造出來的龐大垃圾體積。對比利時人來說,這個籠子的大小跟一輛廂型車差不多;而美國家庭平均來說,一年要丟棄約兩千個空瓶空罐,所需的籠子約是三倍大。我們在25個國家的市場陳列籠子,通常是放在像機場這樣交通繁忙的地方。許多人會停下腳步閱讀說明,這樣的做法,提升大家對這個議題的認識。

接下來的某一天,我們收到了可口可樂公司發來的一封禁止函。顯然,可口可樂的一位高階主管,在南非約翰尼斯堡機場看到一個籠子。可口可樂說,我們的做法貶低了它的品牌,聲稱它擁有陳列品中可口可樂罐子的註冊商標。我們跟律師討論,只花了大約五分鐘,就決定不理會這項聲明:根據南非法律,產品一旦售出之後,就不能再聲稱擁有它的商標,這就是所謂的「商標用盡」(trademark exhaustion)。因為我們從垃圾堆中收集到這些空罐,可口可樂如果還想聲稱自己擁有這個商標,就真是愚蠢之舉,除非它想要聲稱擁有世界各地每天丟棄的空瓶罐。

除此之外,我們並沒有做出任何貶低的行為,只是單純說出有多少空瓶罐被當成垃圾丟棄的事實。許多人相信,大多數的空瓶罐都拿去回收了;但其實,大約70%都直接丟進了垃圾掩埋場、公園、海洋,以及焚化爐裡。我們並沒有憑空創造出這項爭議,而是可口可樂公司寄給我們一封信,進而引發的。不過, 無庸置疑地,這件事情獲得了許多新聞報導。當我們觀察到那樣的機會,就準備要好好運用。而且,我們不會忍受壓迫和霸凌。我想,我們勇於起身對抗既成強大勢力的事實,正是吸引了全球媒體關注的原因。

局勢改變者

多年以來,負責SodaStream 美國事業的傑若.梅爾(Gerald Meyer)總是開玩笑說,有兩件事可以顯示我們公司已真正成功:當我們買了公司專屬的噴射機,還有當我們在超級盃轉播時推出廣告。目前為止,我們還沒有公司的噴射機,但在2012年接近尾聲,傑若建議我們買下超級盃轉播的一個廣告時段時,他並不是開玩笑的。我們看了看數字:大約需要花費四百萬美元。對我來說,這是一種合情合理的策略宣言。這是向美國市場宣布SodaStream即將成為重要品牌的方法。長久以來,超級盃都是宣布重要新產品的平台。可口可樂經常都會做廣告,而百事可樂則贊助那一年中場休息時的表演節目(由歌手碧昂絲〔Beyonce〕主打):至於我們的出現,是在這些品牌的勢力範圍裡打破常規。我考慮愈久,決定就似乎愈清楚。我甚至沒跟董事會討論這件事,讓某些董事有些驚訝。

我們立刻跟過去協助製作過廣告、才華洋溢的創意人亞列士.包佳斯基(Alex Bogusky) 聯絡。超級盃的廣告必須要有娛樂性,再加上一點幽默感會很有效。亞列士想出了他稱為「局勢改變者」(Game Changer)的廣告情節。我一看到廣告情節示意圖,馬上就愛上了這個廣告。廣告裡會出現可口可樂和百事可樂的卡車,面對面停在超級市場前,當背景音樂Dueling Banjos 的吉他聲響起,兩位卡車司機就把飲料箱一箱箱堆在手推車上,然後爭先恐後地衝向超級市場。當他們接近大門時,塑膠瓶便會一一爆開、氣化和消失,然後影像切換到廚櫃旁的一位男士,展示SodaStream的機器如何運作,然後飲用他自己做好的一杯可樂。旁白會說,「用SodaStream,光是總決賽當天,就可以省下五億個瓶子。」這個廣告近乎完美:它凸顯了用卡車運送汽水浪費的塑膠和運輸成本,以及我們產品對環境的好處。我等不及要看到廣告播出。

CBS有不同的想法。當電視台高階主管看到廣告情境示意圖之後,便拒絕廣告播出。他們說,我們在嘲笑卡車司機,讓他們看起來很蠢。他們說,我們誇大了劇情,不只讓汽水瓶爆炸, 還把停車場給淹了。我說,我想跟他們執行長討論這件事情,他們卻讓我跟他們的法務人員談。我告訴他,我們並沒有要嘲笑任何人,或是誇大任何事情。我們想要的,只是一個輕鬆、真實說明觀點的廣告內容。我說我們會製作一支廣告,能解決他們的關切之處,然後送交做最後審查許可。接下來,我們就進行製作,拍攝廣告影片。而同一時間,我們聘用了全世界最頂尖的幾位法律和廣告專家,以防萬一CBS還是拒絕播放廣告時,可以為這個案子辯護。

在我看過完成的廣告片之後,我相信沒有問題。沒有任何嘲笑或卑劣的地方。我們送件, 而CBS否決了廣告;這一回,沒有任何解釋。我們的法律團隊,沒辦法影響這個決定。根據我們的研究,這是有史以來,美國電視網第一次以商業理由,而非語言或下流不雅等原因,拒絕播出一則廣告。我認為,CBS會拒絕我們的廣告,是因為它批評了可口可樂及百事可樂這兩大廣告主。我相當生氣。

結果,有人比我更生氣:包佳斯基接受一份廣告產業刊物的採訪,透露了這件事。忽然間,大家都知道了這個消息。我們立刻就把被禁播的廣告放在網路上,數百萬人開始觀看這部廣告片(本文寫作時,廣告在YouTube上已經被觀賞超過五百萬次)。甚至連沒有轉播超級盃國家裡的報紙,都開始報導這個消息。

根據合約規定,我們還是可以播出一段超級盃廣告,畢竟已經買了一個時段,所以我們送交了一個現成的叫「效應」(The Effect)的廣告。片中播出幾個人正在使用我們的機器, 而旁邊一堆無法識別出品牌的汽水瓶子,正一邊氣化消失。跟被禁播的廣告一樣,這個廣告運用了相同的基本手法,只是沒那麼有趣,對可口可樂及百事可樂的攻擊也沒那麼直接。廣告在比賽第四節時播出,效果還算不錯。有些人擔心播出的時段那麼晚,萬一比賽出現一面倒的情況,觀眾可能會減少。不過,我們相信這個理論:大多數看超級盃的人不是為了比賽,而是為了欣賞廣告。第二天,一位廣告評論家針對比賽轉播時播出的三十部廣告評比,我們的廣告名列第七。

當然,毫無疑問地,因為被禁播的廣告,我們獲得了更多的曝光與報導。我們的代理商研究發現,由於發表或播出許多關於這項爭議的新聞,我們獲得高達六十億次的公關印象(PR impression)。艾爾及羅拉.賴茲(Al and Laura Ries)寫了一本讓人讚嘆的書《啊哈!公關──行銷策略大師談公關與廣告的新定位》(The Fall of Advertising and the Rise of PR ),可說是我的聖經。公共關係比廣告更具有可信度。跟廣告相比,我更願意投資在公共關係上,因為公關不是我在發言,而是別人。除此之外, 數位媒體完全改變了接觸到消費者的訊息來源和數量。身為一個試圖以有效率方式打造知名度的品牌,我們需要培養熱情宣揚產品的人及品牌大使,而不是購買許多媒體能接觸到的閱聽人,以及提高閱聽的頻率。被禁播的廣告之所以成功,是因為我們獲得曝光與報導的品質和數量;而且,新聞也傳播了這個概念:我們正在販售可口可樂、百事可樂不想讓大家知道的產品。

預約2014年的廣告

2013年秋天,我們已決定要在2014年的超級盃轉播時做廣告。因為這次決定的時間比較早,我們的促銷活動會跟零售商協調得更好:我們會做好店內的陳列,確認產品有足夠存貨。在我寫這篇文章時,還沒想清楚廣告會說些什麼,不過我們決心要把整個行銷活動,提升到更高的層次。我們想要強調的是,SodaStream並不是一項小眾的利基產品。裕法當年以六百萬美元買下的小公司,現在市值已經超過了十億美元。我們目前的規模還是不大,不過是飲料界成長最快的。2014年的美式足球超級盃開打時,我們的訊息將是我們會持續奮鬥下去。

(蘇偉信譯自“SodaStream's CEO on Turning a Banned Super Bowl Ad into Marketing Gold,”HBR , January-February 2014)

編按:當被問到是否有任何評論, CBS發言人說:「藉由創造出爭議, 進而獲得免費的新聞報導,是屢試不爽的策略。在這個所謂的例子發生之前,情況便是如此,而未來也會是如此。」




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