本文出自

動盪定策略

動盪定策略

2013年6月號

簽下新勞資互惠契約

Tours of Duty: The New Employer-Employee Compact
雷德.霍夫曼 Reid Hoffman , 班.卡斯諾查 Ben Casnocha , 克里斯.葉 Chris Yeh
瀏覽人數:10184
  • 文章摘要
  • "簽下新勞資互惠契約"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈簽下新勞資互惠契約〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈簽下新勞資互惠契約〉PDF檔
    下載點數 10
勞資雙方的新契約關係,必須體認到工作雖不是永久的,卻是長久的聯盟關係。其中的關鍵,就在於雇主和員工都要為彼此增添價值。也就是說,員工投資公司的靈活應變,公司投資員工的雇用價值。本文並提出三個執行策略。

20世紀已開發國家的勞資關係,主要是以穩定為重。大企業的工作很安穩,只要公司財務穩健,員工做好分內的工作,飯碗就會一直都在。在白領工作圈裡,職業生涯的進展就像搭手扶梯而上,員工只要循規蹈矩就有升遷機會,企業享有員工的忠誠度,以及流動率低的好處。

隨著全球化與資訊時代的來臨,穩定不再,取而代之的是不可預知的變化。靈活應變與冒險進取,變成達成目標與維繫成果的關鍵。這些改變摧毀了傳統的勞資契約,以及美國私人企業裡的升遷慣例,其他領域也紛紛陷入不同程度的混亂狀態。

我們不是率先指出這個問題,或是提出解決方案的人,但截至目前為止,大家的提案並未發揮效用。許多公司(可能絕大部分)並未規畫更好的勞資契約,而是試圖以縮減既有契約的方式,來因應現況。需要削減成本嗎?那就裁員吧。需要新技能嗎?乾脆雇用不同的員工。這種自由放任的體制,鼓勵員工把自己當成「自由工作者」,自己到其他公司尋找成長機會,遇到更好的工作就跳槽。結果造成贏家通吃的經濟,管理高層可能覺得很公平,但其他員工普遍感到幻滅。

即使是勞資契約最少的公司也無法倖免,因為契約鼓勵員工跳槽,有損員工的生產力。更重要的是,儘管缺乏工作穩定感,間接促使員工變得更靈活應變與冒險進取,但勞資之間缺乏互惠互利,反而變相鼓勵最靈活應變與冒險進取的員工,一有機會就跳槽。公司雖然省了一些成本,但在創新與靈活調適方面的收穫有限。

我們覺得,新勞資契約時代已經來了。當雇主採用終身雇用制時,不可能打造出靈活應變的公司,最好的人才也不想一輩子待在同一家公司裡。但你可以打造出比「人各為己」更好的契約。其實,有些公司已經這麼做了。

從強調忠誠到成為盟友

我們三人處於矽谷的高科技新創企業群聚之處,在這種工作環境下,勞資關係已採用上述的新形態。在這個世界裡,靈活應變與冒險進取,是大家公認的成功關鍵,創業家只要打造出夠強的人脈,就能發揮很大的影響力。

霍夫曼和卡斯諾查最近合寫了《人生是永遠的測試版》(The Start-up of You)一書,建議大家把科技創業家的習慣,應用到各個領域,以打造充實的職業生涯。顯然,不是每個行業都像新創事業,但如今大多數公司都是在瞬息萬變、充滿破壞性創新的環境中營運。

小型的新創公司,在資源和競爭地位上看似處於很大的劣勢,但運作起來總是比大型企業靈活。新創企業的成功,大多是因為他們的創辦人、高階主管、元老級的員工很靈活,冒險進取,他們有動機在拚勁、人脈、冒險方面超越競爭對手,因此獲得超額的報酬。

招募、培訓、依賴這種人才可能很可怕。畢竟,如果你鼓勵員工冒險進取,他們可能投效競爭對手,或是乾脆自立門戶,變成你的競爭對手。這在矽谷是稀鬆平常的事,但矽谷的精明經理人發現,重新思考如何和組織裡的人才相處,可以鼓勵員工抱持冒險進取的精神,並挽留人才。而且,很多雇主現在也明白了,當員工為了追求其他機會而離開時,他們還是可以從中受惠。

我們覺得,這是當前需要的新勞資契約形態。雖然這種形態在科技業裡最為明顯,不過,我們在其他地方也看過類似的元素,例如顧問公司。它的根本原則,是勞資雙方彼此互惠:雙方都了解與承認,自己是自願加入互惠互利關係的。

傳統的雇用契約,隱含了相互投資的概念,因為雙方預期勞資關係是永久的,雙方都願意投資。公司提供培訓、升遷、就業保障,員工則是持續效忠,對薪資要求不是那麼積極。新的勞資契約關係,承認雙方關係可能不是永久的,但仍希望培養互信與投資。雙方不再是建立嚴格的忠誠關係,而是尋求聯盟互利。

勞資雙方成為盟友以後,會想辦法為彼此增添價值。雇主說:「如果你能為我們增添價值,我們會讓你變得更有身價。」員工說:「如果你幫我成長與蓬勃發展,我也會幫公司成長與蓬勃發展。」員工投資以建立公司的靈活應變,公司投資以強化員工的雇用價值。就像貝恩公司(Bain)前執行長湯姆.提爾尼(Tom Tierney)對新進員工和顧問說的:「我們會讓你變得更有市場。」

三種簡單可行的方法

互惠契約可能不帶感情,但仍以互信為基礎。由於雙方是尋求聯盟,不只是以金錢交換時間,所以即使勞資關係的存續時間有限,他們還是可以培養出深厚的關係。這讓雙方有能力承擔更多風險,投入時間和資源,以尋求總體而不只是個體的最大值。

奈飛(Netflix)與員工的契約,就是這種新形態的例子。執行長里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)某次介紹企業文化時宣稱:「我們是團隊,不是一家人。」他給經理人的人才篩選建議是:「想一想,哪些員工若是現在說他兩個月後要到競爭對手那裡上班,你會努力留人的?至於其他人,你應該現在就給他們豐厚的遣散費,以便騰出空位,找好的人才來遞補。」新契約關係的重點不在於和諧,而是了解公司的重點在於人才,不適任的人就要淘汰,提供誘人的機會,才是吸引優秀人才的方法。

我們發現讓新契約具體可行的三種簡單方法:(1)以明確的「工作任期」雇用員工;(2)鼓勵、甚至資助員工在組織外培養人脈;(3)建立活躍的離職員工人脈網,培養雇主與離職員工之間的長遠關係。接下來,我們逐一來探討每一種方法。

方法1:設立「工作任期」

如果你以為大家會一輩子效忠你,那無異是痴人說夢,員工遲早都會把握新的機會,轉型發展。公司了解這點後,就可以逐步進行聯盟。霍夫曼創立LinkedIn時,把最初的員工契約設為四年工作任期,兩年結束時先討論。如果員工在四年的期間對事業有貢獻,公司會給予升遷機會。理想的情況下,這表示他在公司裡會有另一個工作任期,但也有可能是轉往其他職位發展。

設定工作任期很有效,因為員工會努力為公司創造具體的成果。在工作任期的尾聲,他會成為重要的事業推動者與資源。員工雖然得不到終身雇用,但在終身雇用價值方面大幅提升。工作任期也有助於勞資雙方培養務實的信任。因為終身雇用與忠誠度,在如今的世界裡已不切實際,假裝現狀沒變,只是迫使雙方自欺欺人,反而有損互信。

為什麼設定兩年到四年?那個週期幾乎可套用到各種領域裡。在軟體業,那個週期剛好和一般的產品開發週期相當,可讓員工從頭到尾參與一個大型專案。寶僑(P&G)之類的消費品公司,也是每二到四年輪調品牌經理。投資銀行和管理顧問公司裡,有二到四年的分析師培訓計畫。這個週期甚至也適用在商業界以外,例如,美國總統大選和奧運會。

工作任期實施得當時,有助於人才的招募及挽留。關鍵在於它給予勞資雙方明確的合作基礎,雙方事先對勞資關係的目的、各自預期的效益、預定的結束時間,都有了共識。

大多數留才計畫的問題,在於目標模糊(例如留住「好」員工),時間表也模糊(無限期)。這兩種模糊有損雙方的互信:公司要求員工承諾,但公司自己不願對員工承諾。相反地,工作任期制是一種個人化的留才計畫,以具體、有說服力的理由,來吸引優秀員工做滿整個任期,也確立了明確的時間,在未來可討論勞資關係。

華頓商學院調查學生入學前的工作滿意度時,發現之前從事固定任期工作的學生,例如完成兩年分析師計畫,對之前的工作經驗比較滿意。固定任期工作就是工作任期制的一般類型。如果工作任期可以個人化,也許可以創造更好的滿意度。

2003年,麥特.科勒(Matt Cohler)擔任管理顧問,他想當創投家,但缺乏新創企業的經驗。於是,他到LinkedIn為霍夫曼工作,他們兩人討論出兩年的工作任期。兩年後,他們同意延長工作任期,並一起思考接下來科勒可以做什麼。六個月後,科勒有機會加入剛創立的臉書(Facebook),成為五位元老級的員工之一。霍夫曼雖然不想失去科勒,但還是建議科勒把握那個機會,因為那可以幫他增加新創事業的經驗,讓他更接近目標。在臉書工作三年後,科勒成為知名創投公司標竿(Benchmark)裡最年輕的一般合夥人(general partner)。

行動方案:建立個人化、互惠互利的工作任期。

和重要員工明訂工作任期的細節,建立明確但有時間限制的共同承諾,訂出清楚的目標和期望。問:「這個聯盟對雙方有什麼效益,該如何進展?」

工作任期最好可提供員工突破性的冒險機會,例如,設計與推出新產品、改造現有的業務流程、引進組織創新。

這種方法不能由總部人力資源部負責執行,因為你是在建立契約,不是在草擬合約。我們不是要你談一份列出所有細節的保證協議,畢竟,僵化方式和冒險進取的心態相左,你是根據員工的實際工作培養互信關係,所以這種討論應交給員工的直屬上司來做。

方法2:超越公司藩籬

亨利.福特(Henry Ford)曾抱怨:「為什麼每次我要求員工只要帶雙手來工作就好了,他們總是帶著大腦來。」但如今,員工因為運用大腦,大大增加了自己的價值,而當公司內部人才能和外部人才交流時,他們的價值更大。

不管你有多少聰明員工,公司外頭的聰明人,永遠比公司裡的還多。從一個人的新創公司,到Google那樣龐大的企業,都是如此。你可以透過員工的人脈,接觸公司外部的人才。員工的人脈愈廣,他對創新的貢獻愈高。杜克大學(Duke University)的馬丁.呂夫(Martin Ruef)發現,有各種不同背景朋友的創業者,創新能力是其他人的三倍。所以,想要提升多元性和創新力,你需要公司內外的人脈。

雇主應鼓勵員工到公司外頭拓展與維繫專業人脈,你應該告訴員工:「我們會給你時間培養人脈,出錢送你去參加活動,讓你拓展人脈。我們希望你善用那些人脈,來幫公司發展。」這是互信與投資的絕佳例子:你信任員工,提供他們資源打造自己的人脈;他們善用那些人脈,投入公司的事業發展。

那些人脈應涵蓋你事業的所有領域,包括顧客和競爭對手,並作為你取得新科技及其他趨勢的資訊平台。例如,在霍夫曼擔任合夥人的葛瑞拉克創投公司(Greylock)裡,在產品檢討會上,善用投資專業人士的外部人脈,是一大重點。有人可能會問:「你聽過什麼新科技嗎?我們應該深入研究哪方面?」如此討論出來的見解,可以轉為更好的決策,對葛瑞拉克投資的新創公司來說,更有價值。另一家頂尖創投公司安德森霍洛維茨創投基金(Andreessen Horowitz)的合夥人,則是採用另一種創意手法:每次開會時,誰能分享業界最有價值的傳聞,就能贏得獎金。不是創投公司,也可以採用這種方法。

矽谷高科技業的歷史,就是由外部人脈打造出來的。安娜里.薩克瑟尼安(AnnaLee Saxenian)在1994年談科技聚落的《區域優勢》(Regional Advantage)裡,有深入的記載。1970年,一些全球最大的科技公司,座落於麻州波士頓的128公路邊。如今,全球十大科技公司都不在那裡,矽谷已奪走波士頓的主導地位。矽谷為什麼能辦到?這一切都歸功於外部人脈。

麻州的企業,向來比較喜歡保密的運作方式,嚴格落實競業禁止條款,以防員工投效敵營或自立門戶。矽谷的文化向來比較開放,也不強制落實競業禁止條款,因此促成人脈的密集交流,大家更容易創新,甚至出現「競合」(coopetition)這個詞彙,可見和競爭對手合作有互利的效果。我們可以再舉奈飛為例:亞馬遜的即時影音(Instant Video),是奈飛的直接競爭對手,但奈飛的影像串連服務,使用了亞馬遜的雲端平台。

行動方案:鼓勵人脈發展。

在《人生是永遠的測試版》裡,我們寫道:「你職業生涯的成敗,就看你的個人能力,以及你的人脈如何放大那些能力而定。把這情形想成團隊的乘方效果:我我們,也就是說,透過團隊(人脈)的協助,可以把個人的能力加倍壯大。」

一個人的人脈強度可以壯大個人的能力(我我們),同樣地,員工的人脈強度,也可以壯大公司的能力。你應該重視每個人的人脈,以及善用人脈擷取情報的能力,讓它成為大家肯定的資產。員工更新LinkedIn的個人資料,或是在推特(Twitter)上累積大量的關注者,都是對公司有利的,而不是不忠於公司。公司在招募人才時,應把應徵者的人脈強度及多元性,列為一大考量。找進人脈廣的員工是好事,找進人脈和現有員工人脈互補而非重疊的人更好。

我們建議個人使用的一個技巧,是設立「妙人基金」(interesting-person fund),約人脈圈裡的人出來喝咖啡,聊聊近況。同理,企業也可以為員工設立「人脈基金」。為確保公司從中獲得充分的效益,你可以為基金的使用訂定兩項規矩:第一,員工必須離開企業園區。你應該期望員工走出辦公室,建立比較多元的外部人脈。第二,他們必須報告自己從聚會中得知什麼訊息,這樣才能和大家分享收穫。很多公司都允許員工把商務用餐報公帳,鮮少公司允許員工把這些經營人脈的聚餐也報公帳。但如果你是高階主管,可能隨時都在跟外面的人吃這種商務午餐,你的公司也因此受惠了。你需要接受員工同樣的行為,更應期待員工那麼做。麻州的行銷軟體公司HubSpot,相當重視每位員工的「個人成長與市場價值」,他們的做法更簡單。你對一本書感興趣嗎?只要上公司的內部系統登記,那本書就會出現在你的Kindle裡。想請某個聰明的傢伙吃飯嗎?公司的政策是:「報公帳,無須批准。」

管理高層必須關注流進公司的人脈情報,以具體的方案強化與傳播這些情報。如果你是人脈很廣又冒險進取的人,在挑選雇主時,應該把這點列為一大考量。

方法 3:打造離職員工人脈網

優秀的員工說他打算離職時,你第一件該做的事是挽留他,讓他改變主意。若你留不住他,就應該恭喜他找到新工作,歡迎他加入公司的離職員工人脈網。

勞資關係結束,不表示你和員工的關係就一定要結束。企業的離職員工人脈網,是企業和優秀人才維繫長期關係的主要管道。欣蒂.勒威頓(Cindy Lewiton)擔任貝恩全球職涯發展與離職員工人脈網的負責人時觀察到:「目標不是挽留員工,而是拉攏終身的盟友。」

有些公司老早就注意到這點了,麥肯錫公司(McKinsey & Company)從1960年代開始成立離職員工人脈網,目前累積了24,000多名成員,裡面有230多家公司的執行長,那些公司的年營收至少十億美元以上。博思艾倫諮詢公司(Booz Allen Hamilton)的離職員工人脈網裡,也有38,000人。

離職員工人脈網的一個明顯好處是,公司有機會重新雇用這些員工。企業執行委員會公司(Corporate Executive Board,簡稱CEB)指出,他們推出CEB離職員工人脈網後,短短兩年內,老員工回任的比率馬上提高了一倍。但價值不只如此,這些離職人員是拓展外部人脈的最有效管道。他們可以分享競爭資訊、實用的商業實務、新興的業界趨勢等。他們了解公司的運作方式,通常很樂意幫助公司發展。貝恩的提爾尼表示:「我們優質新業務的首要來源,就是離職員工。」

離職員工人脈網的出現,可能是管理顧問公司率先推出的,因為他們的組織運作方式,例如為期兩年的分析師計畫、「未升遷就淘汰」制度、鼓勵顧問去客戶那裡任職等,跟那概念相當吻合,不過,這種做法也逐漸散播到其他產業。目前LinkedIn上有數千個企業的離職員工人脈網,涵蓋98%的《財星》五百大企業。那些社團通常是非正式的,而不是公司設立的。它們的出現,是因為離職員工想保持聯繫,互通有無。荷蘭湍特大學(University of Twente)的研究顯示,受訪的企業中,只有15%成立正式的離職員工團體,但67%有獨立組成的非正式團體。

你可能擔心成立離職員工人脈網,就像承認失敗一樣,以為那象徵著你公司留不住最優秀的人才。但那些離職員工本來就可能自己組成團體,唯一的差別,是你的公司在那個團體裡是否有發言權。這些離職員工是等著你善加利用的寶貴資源,何樂而不為?

行動方案:善用離職面談。

傳統離職面談浪費了大好機會。經理人與其收集一些事後可能忽略的敷衍意見,更應把握機會收集有助於維繫長久關係的資訊,介紹離職員工加入離職員工人脈網。把所有離職員工的資訊儲存在資料庫裡,包括個人電子郵件和電話、LinkedIn的個人資料、推特帳號、部落格網址、專長領域等。

離職面談也是培養互信的大好機會。很多員工都忍受過客套、甚至充滿怨氣的離職面談。你可以把焦點放在未來的關係上,讓你的公司與眾不同。當然,離職面談也是公司和你了解哪方面可以改進的機會。離職員工比目前的員工更有可能坦白告知真相,他們可能對企業與組織實務裡的缺點耿耿於懷,你應該仔細聆聽他們的說法。

如果離職員工是你旗下最優秀的人才,你應該更禮遇他。當然,前題是假設他離職的過程很專業,沒有把公司的其他資源一起帶走。他們未來很可能鴻圖大展,成為人脈圈裡的核心人物,日後對你來說,可能是難能可貴的資源。就像工作任期一樣,你應以互利為目標,如果你期待對方對你有利,你也應該互惠。你提供對方的利益視產業而定,例如,管理顧問業通常會對前往客戶那裡任職的離職員工,提供一些免費的建議。如果你是消費品公司,可以在員工購物優惠以外,提供離職員工更多優惠方案。那樣做的成本很小,但可贏得很大的信任和善意。有些人可能覺得給予離職員工那些「好處」很浪費,但那樣看就忽略重點了。大多數員工離職不是因為不忠誠,而是因為你無法提供媲美其他公司的機會。

如果你沒有資源成立正式的離職員工人脈網,你可以支持LinkedIn或臉書上成立的非正式社團。你的支持可以涵蓋各種層面,例如,對曾幫忙公司的離職員工提供財務獎勵、發送公司紀念品、聚會的比薩由公司買單。甚至還可以發行離職員工電子報,在幾乎不費一分一毫下,維繫和諧的關係。

良性循環

有些員工會積極拓展人脈、更新LinkedIn個人資料、思考其他機會。這類員工不再是公司的累贅。其實,你的公司可能需要更多這種冒險進取、外向、前瞻性的人才。

這種人通常不會永遠待在同一家公司裡,你如何滿足這方面的人才需求呢?首先,你必須接受這樣的現實。CEB研究兩萬名雇主認定是「高潛力」的員工,發現每四人之中就有一人打算在一年內離職(見〈伯樂不該做的六件事〉〔“How to Keep Your Top Talent,”HBR, May 2010;全球繁體中文版同步刊登〕)。一旦你接受這個事實,會覺得比較容易和員工維繫坦誠、有益的關係,支持他們追求遠大的目標。這可以讓員工更投入現在的工作,也可能挽留他們久一點。

我們預期的新勞資契約,雖然不是以忠誠度為基礎,但也不是純交易性的,而是組織與個人之間的聯盟,目標是讓雙方都受惠。

在人才爭奪戰中,那樣的勞資契約,是幫你爭取到人人想要的創意、靈活人才的祕密武器。冒險進取的員工,是推動事業發展的靈魂人物,事業的成功發展,又可以進一步吸引更多類似的人才。這種良性循環,為矽谷的企業創造了人才招募的競爭優勢,你的企業也可以因此受惠。

(洪慧芳譯自“Tours of Duty: The New Employer-Employee Compact,”HBR, June 2013)



雷德.霍夫曼 Reid Hoffman

LinkedIn共同創辦人兼執行董事長,也是葛瑞拉克創投公司(Greylock)的合夥人。


班.卡斯諾查 Ben Casnocha

創業家及作家,與霍夫曼合著《人生是永遠的測試版》(The Start-up of You )。


克里斯.葉 Chris Yeh

創業家、投資人、部落客,以及PBworks的行銷副總裁。


本篇文章主題人力資源管理