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簡單定策略

簡單定策略

2012年9月號

問題真的解決了嗎?

Are You Solving the Right Problem?
德韋恩.史普拉德林 Dwayne Spradlin
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  • "問題真的解決了嗎?"

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多數公司都弄錯了問題,因而減損了他們在創新上的努力。有鑑於此,本文提出了一個四步驟流程:釐清對解決方案的需求、闡明這個解決方案的策略重要性、研究已嘗試過哪些辦法來解決問題、做出清晰且完整的問題描述。

「如果給我一小時拯救地球,我會花59分鐘去界定問題,花一分鐘去解決,」愛因斯坦(Albert Einstein)說。

這是明智之言,但我觀察到,大多數組織在進行創新專案時,並沒有留心這件事。的確,在開發新產品、新流程,甚至是新事業時,大多數公司在界定他們試圖解決的問題時都不夠嚴謹,也沒有說明那些問題為什麼很重要。欠缺嚴謹,組織就會錯過機會、浪費資源,結果追求的,是和企業策略不一致的創新方案。有多少次,你看到一個專案朝著一條路走下去,卻在事後才意識到,當初應該走另一條路才對?又有多少次,你看到一個創新計畫獲得了看似突破的結果,卻發現它無法執行,或處理的是錯誤的問題?許多組織需要變得更擅長提出正確的疑問(question),以便解決正確的問題(problem)。

這裡,我提供一個界定問題的流程,任何組織都可自行運用。我的公司InnoCentive,已利用這個流程來幫助一百多家企業、政府機構和基金會,提高他們創新計畫的品質與效能,從而提升整體的績效。透過我們稱為「挑戰驅動創新」(Challengedriven innovation)的流程,客戶界定並闡明自己的業務、技術、社會與政策等問題。然後,將這些問題放到我們的創新市集InnoCentive.com上,對超過25萬名問題解決者公開。這個社群中有來自兩百個國家的科學家、工程師與其他專家。成功解決問題的人,已獲得五千到一百萬美元不等的獎金。

我們推出這個市集已超過十年,至今已處理過兩千多個問題,並解決了一半以上的問題,比大多數組織自行解決問題的比例要高得多。的確,這些年來,我們的成功率已顯著提高(2006年是34%、2009年是39%、2011年達到57%),這是因為我們提出的問題,以及解決問題的社群,素質都愈來愈高了。有趣的是,即使是懸而未決的問題,對許多客戶也有極大的價值,可讓他們及早叫停注定要失敗的方案,然後重新調配資源。

我們創立的最初幾年,聚焦在非常專門的技術問題上,但後來我們把範圍擴大,各式各樣的問題都處理,從基本的研發與產品開發,到太空人的保健與安全,再到開發中國家的銀行服務,無所不包。如今我們已了解,界定問題時的嚴謹度,是找到合宜解決方案的最重要因素。但我們發現,大多數組織並不善於清楚、簡要地闡述他們的問題。許多組織連找出哪些對任務與策略極為重要的問題,都有很大的困難。

其實,許多客戶在與我們合作時,已意識到他們可能不是在解決對的問題。以下提到的這家公司,委託InnoCentive為他們的生產機器尋找一種潤滑劑。因而有了這樣的交談:

InnoCentive人員:「為什麼你們需要潤滑劑?」

客戶的工程師:「因為我們現在期望機器去做的,不是當初設計它們要做的事,它們需要一種特別的潤滑劑來操作。」

InnoCentive人員:「為什麼你們不更換機器?」

客戶的工程師:「因為沒有人生產完全符合我們需求的設備。」

這就產生了一個層次更深的問題:這家公司究竟是需要潤滑劑,或是需要一種新方式來製造產品?若是重新思考生產流程,可能會讓公司建立新基礎,以獲得競爭優勢。你可依豐田公司(Toyota)開發及運用在六個標準差、知名的「五個為什麼」解決問題技巧,一直提問,直到你掌握問題的根本原因。

解決問題四部曲

這像我們看過的許多例子:組織內部有個人,奉派去解決一個非常明確的短期問題,但由於這家公司沒有使用嚴謹的流程,去了解問題的各個層面,領導人錯過了解決潛在策略性問題的機會。這種情況會因一種謬誤而惡化,也就是史蒂芬.湯克(Stefan Thomke)、唐納.賴納森(Donald Reinertsen)所謂的「專案愈早開始,愈快結束」的謬論(見〈產品開發六大迷思〉〔“Six Myths of Product Development,” HBR , May 2012;全球繁體中文版同步刊登〕)。組織的團隊加速尋求解決方案,因為他們擔心,如果花太多時間界定問題,上司會因他們花那麼長的時間才啟動專案,而懲罰他們。

諷刺的是,如果一開始就努力深入了解問題,以及那個問題對公司的重要性,可能比前述做法節省時間與金錢,也增加成功的機率。因此,我們制定了四個步驟的流程,來界定與闡明問題,並和客戶共同改進那個流程;流程中提出一系列疑問,並根據那些疑問的答案來完整陳述問題。這個流程會那麼重要,有兩個原因。首先,它把組織團結起來,讓大家對問題有共同了解,並知道組織為何要解決這個問題,以及應賦予多少資源。企業若不實施這個流程,往往會分配太少資源去解決重大問題,或是太多資源,去解決不急的事,或是界定有誤的問題。為解決方案訂出價值是很有用的做法:組織將更樂於投入大量時間與資源,去努力開發價值一億美元的市場機會,而不是投入一項價值低得多,或是價值不明的方案。其次,這個流程幫企業盡量撒下最大的網,搜尋潛在的解決方案,給予不同領域的內部與外部專家,破解難題所需的訊息。

為說明這個流程如何運作,我們將描述非營利組織EnterpriseWorks/VITA(EWV)推動的擴大取得潔淨飲用水方案。EWV是國際救援組織(Relief International)旗下的一個單位,使命是促進開發中國家的經濟成長,並提高他們的生活水準,做法是擴大取得技術的管道,以及幫助企業家建立可長可久的企業。EWV挑選了技術總監喬恩.諾格(Jon Naugle),擔任這個方案的「問題鬥士」(problem champion)。擔任這個角色的人,應對該領域或範疇有深刻的了解,而且必須很擅長計畫管理。由於問題鬥士也可能負責執行解決方案,因此,若是這個角色能讓一位握有權責、資源的出色領導人來擔任,監督專案執行到底,是非常有幫助的。對較大且更具策略意義的任務來說,更是如此。諾格是工程師出身,在東非、西非和加勒比海地區,擁有超過25年的農業與農村發展經驗,是適當的人選。他獲得一群專家的支持,他們了解當地市場情況、可取得的材料,以及飲用水供應等其他相關的重要問題。

步驟1 :確立對解決方案的需求

這一步驟的目的,是要盡可能以最簡單的用語闡明問題:「我們正在尋找X,以實現Z,用W來衡量。」這樣的陳述,類似簡明扼要的電梯間推銷詞(elevator pitch),是戰鬥的號令,釐清問題的重要性,並協助取得資源,以解決問題。這個初步架構,應解答三個疑問:

疑問1:基本需求是什麼?

這是根本的問題,必須簡明扼要地說清楚。在這個階段,把焦點放在問題核心的需求,而不是直接跳到解決方案,這一點很重要。界定範圍也很重要。顯然,為一部機器尋找潤滑劑,和尋找一個嶄新的生產流程,是完全不同的。

EWV確認的基本需求,是讓世界上估計約11億的人民,能取得潔淨的飲用水。即使在雨量充沛之地,這也是迫切的問題,因為水未能有效地擷取、貯存和分發。

疑問2:期望的成果是什麼?

如果要回答這個問題,應先了解顧客和其他受益人的觀點。這時候,「五個為什麼」的方法可能很有助益。再一次,要克制不能特別青睞某個解決方案或方法。問題應盡可能同時用質性(qualitatively)和量化(quantitatively)的方式處理。訂下高水準但具體的目標,例如「提高燃油效率,在2020年時,達到每加侖汽油可行駛一百英里」,在這個階段會有助益。

回答這個問題時,諾格和他的團隊意識到,結果必須不僅能取得飲用水;還要能方便取用。在烏干達之類的國家,婦女與兒童往往得長途跋涉到山谷取水,然後帶著水上山,回到他們的村莊。EWV界定的期望成果,是為家庭的日常需求提供用水,無需耗費大量的時間與精力。

疑問3:誰將受益,為何受益?

如果要回答這個問題,組織必須找出所有潛在的客戶和受益人。正是在這個階段,你明白了,比方說,你究竟是在為工程師解決潤滑油問題,或是在為生產部門主管解決問題,他們對成功的定義可能大相逕庭。

EWV琢磨這個問題時,開始看出受益的會是個人和家庭,以及地區和國家。婦女將花費較少時間徒步去取水,將有較多時間在田間工作或出外就業,為家庭賺取所需的收入。孩子們將能去上學。而且從長遠來看,各個地區與國家,將受益於全體居民教育的改善,以及生產力的提升。

步驟2 :證明這個需求合理

在這一步驟回答下列疑問的目的,是要解釋為什麼你的組織應嘗試解決這個問題。

疑問1:解決問題的努力,是否和我們的策略一致?

換句話說,滿足這個需求的話,是否有利於達成組織策略目標?有時組織努力解決的,是和策略或任務不一致的問題,這種情形很常見。在這情況下,應該要重新考慮所作的努力;也許是重新考慮整個方案。

以EWV的案例來說,僅僅改善潔淨飲用水的取得,是不夠的;要達成組織的使命,這個解決方案應為當地企業帶來經濟的發展與機會。這需要引入某個人們會購買的東西。

此外,你應考慮這個問題,是否和你公司的優先事項一致。由於EWV的其他專案也包括提供人們負擔得起的鍋灶、腳踏幫浦之類的產品,因此,飲用水專案是適當的。

疑問2:企業期望獲得什麼益處,以及如何衡量那些益處?

在營利公司,期望獲得的益處可能是達到營收目標、達到某一市占率,或是具體改善週期時間。EWV希望促進它的目標:透過民營部門的技術轉移,成為公認可幫助全球窮人的領導者。這個處可用市場的影響力來衡量:多少家庭將為使用這個解決方案付錢?它如何影響他們的生活?銷售與安裝會創造就業機會嗎?由於這些潛在的好處,EWV認為,這個計畫有高度優先性。

疑問3:如何確保執行解決方案?

假定找到了一個解決方案,組織中必須有個人負責執行,不論這是否意味著要運用新的生產技術、推出一項新業務,或是把一個創新產品商業化。這個人可以是問題鬥士,但也可以是領導既有部門、跨功能團隊,或是新部門的經理人。

在EWV組織,喬恩.諾格還負責執行解決方案。除了技術背景,諾格過去曾成功執行類似的專案。例如,他曾擔任EWV在尼日(Niger)的國家主任,在那裡,他負責監督世界銀行一部分的先導計畫,促進小規模的私人灌溉。在這項專案中,他的角色需要協助民營部門,生產腳踏幫浦和手工鑽井。

在這個階段,重要的是,在組織內啟動高層次對話,主題是解決方案可能會需要的資源。這看來似乎為時過早,畢竟,你還在界定問題,而且可能的解決方案範圍或許極大;其實,這個時候開始探索你的組織願意且能投入什麼資源,並不會太早,如此才可評估解決方案,然後執行最佳方案。即使在一開始,你可能已有個模糊概念,知道執行一個解決方案,費用會比組織內其他人想的更高得多。在那種情況下,重要的是,要提出一個所需金錢與人員的粗略估計,以確保組織願意在這條道路上繼續前進。經過討論之後,公司可能會要求把取得資源的一些限制,寫進問題的陳述中。在飲用水專案的初期,EWV對於可在初期研究、可行解決方案的測試上,投入多少資源,設定了一個上限。

現在,你已經確立了對解決方案的需求,以及這個方案對組織的重要性,接下來必須仔細界定問題。這涉及運用嚴謹的方法,以確保你已掌握所有訊息,可能需要某人,包括與你產業無關領域的人,來解決這個問題。

步驟3 :將問題放在相關背景中審視

檢視過去曾做過哪些努力,想找到解決方案,可節省時間與資源,並產生高度創新的想法。若問題是整個行業都有的,了解為什麼市場一直未能解決,就很重要了。

疑問1:我們嘗試過哪些方法?

這裡的目標,是找到組織中可能已存在的解決方案,並找出那些已證明是錯誤的辦法。藉著回答這個問題,你可避免多此一舉作白工,或是走進死巷。

EWV以往在試圖擴大取得潔淨用水時,曾提供的產品與服務,從灌溉用的手工鑽井,到處理家庭用水的過濾器都有。正如它所有的專案,EWV找出低收入消費者買得起的產品,以及可能的話,當地企業家可生產或服務的產品。諾格與他的團隊重新審視那些做法時發覺,這兩種解決方案,只有在像地表水,或是淺層地下蓄水層等水源接近家庭時才有效。而因為世界各地總是或多或少有雨水,因此,他們決定專注在用雨水來當水源,如此一來,可供較多人使用。更具體地說,團隊將注意力轉向收集雨水的概念。「雨水會直接傳送到終端用戶,」諾格說:「這是在沒有管道供水的情況下,最接近供水管道系統的做法了。」

疑問2:別人已嘗試過什麼辦法?

EWV在調查先前對收集雨水所作的嘗試時,也檢視了有關課題的研究,進行五個領域的研究,以及調查二十個國家,以詢問他們正在使用什麼技術、何者有效與何者無效、何者阻止或鼓勵各種解決方案的運用、各種解決方案費用多少、政府扮演什麼角色。

「我們從調查中了解到的一個關鍵事情,」諾格說:「就是一旦你有堅實的屋頂(很多人都有)可用來集水,最昂貴的東西就是貯存。」

這是需要解決的問題。EWV發現,既有的貯存雨水辦法,像是混凝土水塔,對開發中國家的低收入家庭來說太貴,所以幾個家庭共用儲水槽。但由於沒有人取得該公用設施的所有權,那些儲水槽往往破損失修。因此,諾格和他的團隊,瞄準了廉價的家庭用雨水貯存設備概念。

他們研究先前的解決方案,出現了一個看似前景甚佳的辦法:貯存雨水在525加侖的罐子中,它幾乎與成年人一樣高,但有三倍寬。他們獲悉在泰國,已有五百萬個那種罐子使用超過五年。然而,進一步調查後發現,那些罐子是用水泥製成的,水泥在泰國低價可得。更重要的是,泰國的道路良好,因此人們能在一個地點製造罐子,然後用卡車運送到全國各地。這個解決方案在既無水泥,又缺乏高品質道路的地區,並沒有用。的確,EWV與烏干達的村民訪談後發現,即使是只夠容納五十加侖水的空聚乙烯桶,也難以在道路上運送。情況變得明朗了:一個可行的貯水用具,必須輕得能在沒有道路的地區運送一段距離。

疑問3:執行解決方案時,內部與外部有何限制?

既然你對想要實現的事情有了更好的主意,現在,是重新審視資源問題與組織承諾的時候了:在徵求和評估可行方案方面,你有沒有獲得必要的支持?你確定自己能獲得金錢與人力,以實施前景最好的方案嗎?

外部的限制也很重要,必須評估:是否有專利或智慧財產權方面的問題?是否有法律與規章必須考慮呢?要回答這些問題,可能需要與各方的利益關係人和專家協商。

EWV探討可能會有的外部限制,包括檢視政府有關雨水貯存的政策。諾格和他的團隊發現,肯亞、坦桑尼亞、烏干達、越南政府,支持這個構想,但最強的支持者,是烏干達水利與環境部長瑪麗亞.穆塔佳姆芭(Maria Mutagamba)。因此,EWV決定在烏干達測試這個儲水辦法。

步驟4 :撰寫問題的陳述

現在,你必須完整地陳述你設法解決的問題,以及這個解決方案要符合哪些條件。問題的陳述,要參考組織在前面三步驟尋求答案時所學到的東西,如此,有助於就可行的解決方案是什麼,以及將需要什麼資源等方面,建立共識。

一個完整、清晰的描述,也有助於組織內外的人快速掌握問題。這一點尤其重要,因為在一個行業或學科中,對複雜問題的解決方案,往往來自其他領域的專家(見〈內部難題外力解謎〉〔“Getting Unusual Suspects to Solve R&D Puzzles,”HBR , May 2007;全球繁體中文版同步刊登〕)。例如,從北極區和近北極區(subarctic)水域的外洩石油中,把黏性油從集油駁船移到廢油處理槽的方法,是水泥業的一位化學家想出來的,他回應了溢油回收研究所(Oil Spill Recovery Institute)對問題的描述,那個描述的措詞精確,但沒有限於石油業。因此,這個研究所能在幾個月內,克服多年來難倒石油業工程師的一個挑戰(欲知該研究所的問題陳述全文,請上網站hbr.org/problem-tatement1)。

這裡有一些疑問,可以幫助你擬出一份考慮周到的問題陳述:

疑問1:這個問題是否包含許多問題?

這裡的目的,是要探究到問題根源。複雜、看似無解的問題,在分解成不相關聯的元素後,就變得容易處理得多。

對EWV組織來說,這意味著要明確指出,解決方案必須是個別家庭買得起的貯存用具,重量必須輕,才能容易在劣質的道路或小徑上運輸,而且容易保養維護。

疑問2:解決方案要滿足哪些要求?

EWV向烏干達的潛在客戶,進行了廣泛的實地調查,以找出解決方案中「必須擁有」(musthave)與「有也不錯」(nice-to-have)的元素(見邊欄:「成功解決方案的要素」)。對EWV來說,這個解決方案,是新設備或改裝既有設備,並不重要。同樣地,它無需是可以大批量產的。也就是說,可以是當地小規模企業家能生產的。

集雨專家告訴諾格和他的團隊,目標價二十美元是辦不到的,也就是還需要補貼。但補貼產品,違反EWV的策略和理念。

疑問3:應委請哪些人解決問題?

EWV尋求的那些專家,提供的二十美元解決方案走進死巷後,它作成結論:應尋求領域之外的專家協助,愈多愈好。也就是在這時,EWV決定委請InnoCentive公司,以及它的25萬名解決問題專家協助。

疑問4:陳述問題應包括哪些資訊與語言?

若要獲得最廣泛領域內、最大量的問題解決者協助,問題的陳述必須符合兩個目標:非常具體,但不必是技術性的。它不應包含行業或學科的術語,或是以某個領域的知識為前提。它可以(或許是應該)概要說明以往嘗試過哪些解法,並詳細說明所有的要求。

設定這些標準之後,諾格和他的團隊制定了一個問題陳述(以下是摘要;問題陳述的全文,請上網站hbr.org/problem-statement2)。

「EnterpriseWorks正在為一種低成本的雨水貯存系統尋求設計構想,這種系統必須能安裝在開發中國家的家庭。他們期待這個解決方案,可方便許多家庭取得潔淨用水,讓全世界貧困社區或農村地區的億萬人民,解決難以取得潔淨用水的問題。家庭集雨是一項成熟的技術,可能是常年取得與貯存用水的有價值選項。然而,市售的雨水貯存系統成本昂貴,遠超出低收入家庭的能力,無法安裝在自家中。

這個問題的解決方案,不僅能提供方便且負擔得起的稀少水資源,也讓家庭(特別是通常負有集水任務的婦女和兒童),不需要花那麼多時間徒步集水,而有較多時間從事能帶來收入,以及提高生活品質的活動。」

疑問5:問題解決者需要提交什麼?

關於解決方案,你的組織需要什麼訊息,以投資在它上面?舉例來說,有良好依據的假設性方法就夠了,或是需要開發出成熟的原型?EWV決定,問題解決者必須提交解決方案的書面解釋,以及詳細的圖樣。

疑問6:問題解決者需要什麼誘因?

提出這個疑問的重點,是要確保能激勵適合的人,來解決這一問題。對組織內部的問題解決者來說,誘因可列入職務說明中,或是以晉升和獎金做為誘因。對外部的問題解決者,誘因可能是現金獎賞。EWV願意透過InnoCentive網絡,支付1.5萬美元給提出最佳解決方案者。

疑問7:如何評估解決方案,與衡量是否成功?

要回答這個疑問,公司必須表明它將如何評價收到的解決方案。清晰度與透明度很重要,如此才能獲得可行的解決方案,並確保評估流程的公平嚴謹。在某些情況下,「我們看到它(可行的解決方案)時就會知道」的做法是合理的,例如,公司正在尋找新的品牌策略時,便是如此。然而,在大多數時候,「我們看到它時就會知道」反而顯示,在流程中的較早步驟,處理得不夠嚴謹。

EWV講明了,它會就解決方案是否達到下列標準來評價:低成本、高貯存容量、重量輕、容易維護。它補充說,偏好的設計是模組化(那樣的裝置較易運輸)、可改造或廢品可回收,或是有多重功能(以便過了產品生命期後,物主可以再利用該材料,還是出售給他人做其他用途)。總體目標是維持低成本,貧困家庭才會認為有理由購買。

優勝者

最後,EWV的雨水貯存問題解決方案,來自領域外的一位德國發明家,他的公司專精於觀光潛艇的設計。他提出的解決方案,無需精密複雜的機械,甚至沒有幫浦或活動部分,是不曾被用來蓄水的一種工業技術;它是塑膠袋內的塑膠袋。它的外袋頂部有個管子,袋身由較便宜的聚丙烯織物製成,可提供整體結構的力量;內袋由較昂貴的線性低密度聚乙烯製成,是不透水的,可容納125加侖的水。這個雙袋結構讓內袋得以更薄,降低了產品的價格,而外袋強固,可容納半噸水。

這個結構物,可折疊成一個公事包大小的小包裹,重量約八磅。總之,這個解決方案是負擔得起、商業上可行、容易運送到偏遠地區,而且可由在地企業家出售與安裝的。零售商每具可賺四至八美元,依他們購買數量而定。屋頂檐槽、下導管與底座的安裝者可賺約六美元。

EWV開發了第一個版本,並在烏干達進行測試,詢問終端用戶這類問題:你覺得它的重量如何?它是否滿足你的需求?即使像顏色這麼平凡的問題也有作用:婦女指出,白色的外袋織物很快就顯得很髒。EWV根據這個意見修改了設計:例如,把顏色改成褐色,把容量擴大到350加侖,但仍維持每125加侖的蓄水,不超過二十美元的目標價,改變形狀以使它更穩定,並以水龍頭取代了原來的虹吸管。

經過14個月的實地測試後,EWV於2011年3月在烏干達推出了商品。到了2012年5月底,有五十到六十的店家、村莊銷售代表、合作社在銷售這項產品;超過八十個創業者已受過安裝訓練;有1,418個產品安裝在烏干達西南部的八個地區。

EWV認為,在這個階段,產品的推出是成功的。它希望這個產品可在十個國家買得到,在五年之內可安裝幾萬具或幾十萬具。它認為,最後將有為數以百萬計的產品,作出各種用途,包括家庭飲用水、灌溉和建築。有趣的是,人們購買這個設備的主要障礙,一直是懷疑這麼小的一包東西(典型的五加侖油桶大小),可容納相當於七十個油桶的東西。EWV相信,補救辦法是向村民展示已安裝好的產品,目前正在測試各種促銷與行銷方案。

提出更好的疑問

正如EWV的故事顯示的,嚴謹地分析,並清楚闡明問題,可產生高度創新的解決方案。組織若能運用這些簡單概念,培養技能與紀律,以提出更好的疑問,並更嚴謹地界定問題,則可以創造策略優勢,推出真正的突破性創新,獲得更佳的經營成績。提出更好的疑問,會獲得更佳的結果。

(侯秀琴譯自“Are You Solving the Right Problem?”HBR , September 2012)



德韋恩.史普拉德林 Dwayne Spradlin

InnoCentive總裁兼執行長,這是一家線上市集,協助在各個領域解決問題的自由工作者,與各式組織牽上線。他與阿爾菲斯.賓哈姆(Alpheus Bingham)合著有《開放式創新:企業如何在挑戰中創造價值》(The Open Innovation Marketplace: Creating Value in the Challenge Driven Enterprise , FT Press, 2011)。


本篇文章主題創新