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2011年12月號

無經理人大企業

First, Let's Fire All the Managers
蓋瑞.哈默爾 Gary Hamel
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  • "無經理人大企業"

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家食品加工業的領導廠商晨星公司,告訴我們如何以最創新的方式,建立一個組織,既有管理紀律,又有彈性能根據市場需求而調整。結果,這家「沒有主管,不掛職銜,不談升遷」的公司,卻在2010年,創下超過七億美元的營收。

管理是組織中效率最差的活動。不妨想想,團隊領導人、部門主管和副總裁花了多少時間,來督導別人的工作。大部分經理人都很賣力工作;問題不在他們身上。企業經營缺乏效率,是源於頭重腳輕的管理模式,這種模式既笨重又花錢。

一層又一層的經理人,可以說對任何組織都加重了負擔。這種負擔以幾種形式呈現。第一,經理人會加重經常性成本,而且隨著組織的成長,管理成本的絕對數字和相對數字都會上升。小型組織可能有一名經理人和十名員工;但雇用十萬名員工的大組織,以相同的1:10管轄幅度(span of control)來說,會有11,111名經理人。這是因為需要增加1,111名經理人來管理經理人。此外,這樣的組織也會有數百名員工,在管理部門工作,例如,財務、人力資源和規畫。他們的工作,是避免組織被本身的複雜性壓垮。假使每位經理人的薪資,是最基層員工平均薪資的三倍,直接管理成本將占薪資支出的33%。不管怎麼算,管理人員都很貴。

第二,典型的管理層級,會增加決策犯下大錯的風險。隨著決策的規模變大,能向決策者挑戰的人變少。狂妄自大、目光如豆和天真幼稚,都可能使任何階層做出不良的判斷,而當決策者的權力在各方面都不能受到質疑,組織會面臨很大的風險。給某個人君王般的職權,他遲早會鑄下大錯。這是因為權力最大的經理人,距第一線的現實情況最遠。他們站在奧林匹克山峰做出的決策,到了平地往往無法實施。

第三,多層級的管理結構,批准關卡會增多,使得反應速度變慢。經理人熱切想要應用職權,卻往往阻礙決策的進行,而不是加快決策的步調。偏見是造成組織負擔的另一種原因。在階層式的組織中,封殺或修改新構想的權力,往往握在某個人手裡,但他偏狹的利益,可能會扭曲決策。

最後,這種組織專斷式的管裡,也會造成代價。偶爾出現控制狂,並不會造成問題;階層式的結構,剝奪整個系統低階員工的力量,才是問題所在。舉例來說,你身為消費者,能自由支出兩萬美元或更多錢買一輛新車,但身為員工,你可能無權請購一張五百美元的辦公椅。限縮個人的職權範疇,會使你不敢有夢想、想像,並做出貢獻。

當組織階層對上市場

難怪經濟學家長久以來,讚揚市場機制,認為它只需要極少(或完全不需要)由上而下的控制,就能協調人的活動。但市場也有它力有未逮之處。正如經濟學家隆納德.寇斯(Ronald Coase)和奧利佛.威廉森(Oliver Williamson)指出的,當每一方的需求都很簡單、穩定且容易具體說明,市場運作得很好,但當各方之間的互動顯得複雜,效果就會較差。舉例來說,我們很難想像市場如何在大型、流程複雜的製造作業核心中,精準協調變化多端的活動。所以,我們需要公司和經理人。經理人能做市場不能做的事;他們將數以千計各不相干的貢獻,結合成單一的產品或服務。他們構成商業歷史學家小艾佛烈.錢德勒(Alfred D. Chandler Jr.)所說有形的手。但缺點是這隻有形的手缺乏效率,出力卻往往特別大。如果沒有督導式的上層階級,也能取得很高水準的協調,不是很棒嗎?如果在緊密階層的控制和協調下,能得到公開市場的自由與彈性,不是很好嗎?總之,我們希望能在沒有經理人的情形下管理組織。

看看開放原始碼軟體開發計畫的運作情形,你可能會認為,那是組織的最佳境界。那裡有數百名程式設計師,卻幾乎沒有經理人。開放原始碼開發計畫的任務是模組式的,自願參與的人獨立工作,介面定義得很清楚,但無法期望他們能得到科學突破。那裡的協調是隨插即用式的。這和波音公司(Boeing)研製全新大客機面對的挑戰,形成鮮明的對比。波音必須找來一大堆專業人員並肩工作,處理數以千計頂尖的設計和製造問題。波音知道,把開發工作外包出去,並不會使協調工作不再混淆。單靠市場機制,終究無法打造出夢想飛機(Dreamliner)。

我們是否卡在各有利弊,難以取捨的困境中?我們是否無法取得無負擔的協調與控制。看起來似乎如此,因為大部分人沒看過真有一家公司高度分權,各部門卻能精準地同步作業。

超越習以為常的管理

我們熟悉一些事物後,就會習以為常,不再去想別的可能。許多東西,像是第一支iPhone、J.K.羅琳(J.K. Rowling)的巫師世界、女神卡卡(Lady GaGa)的牛腩袍,在我們親眼見到之前,都很難想像。組織也是一樣。我們很難想像有家公司……

■沒有主管。

■員工和同事磋商自己所負的責任。

■每個人都能花用公司的錢。

■每個人都負責採購執行本身工作所需的工具。

■沒有職銜,也沒有升遷。

■由同事做出薪酬決策。

聽起來不可能?不然。因為這正是一家大型、資本密集公司的特色。它那巨大的廠房每小時吞掉數百噸原料,數十道流程必須嚴格遵守,四百名全職員工一年締造七億美元以上的收入。順帶一提,這家獨特的公司,是全球性的市場領導廠商。

你可能半信半疑;我當然也不例外。所以我一聽到晨星公司(Morning Star Company)的做法,就迫不及待地去參觀它設在加州聖華金谷(San Joaquin Valley)的一座工廠。

如果你咬過披薩、在漢堡澆上番茄醬,或是擠醬料到義大利麵,很可能就吃過這家公司的產品。晨星的總部設在沙加緬度(Sacramento)附近的加州伍德蘭(Woodland),是世界上最大的番茄加工商,每年處理25%到30%的美國加工番茄。

1970年,在加州大學洛杉磯校區(UCLA)唸企業管理碩士的克利斯.魯佛(Chris Rufer)設立這家公司,當時經營番茄貨運業務。魯佛現在仍是這家公司的總裁。晨星現在有三座大廠房,根據略為不同的數百種顧客指定配方加工番茄。除了散貨,這家公司也生產罐裝番茄,銷售到超級市場和食品服務企業。它也有一家貨運公司,每年運送兩百多萬噸的番茄,也有一家處理採收作業的公司。

魯佛說,二十年來,晨星的產量、營業收入和獲利,每年以兩位數的速度成長。相形之下,整個業界的成長率平均每年為1%。晨星的股票沒有公開上市,所以不揭露財務成果,但我聽說這家公司的成長,幾乎全部都靠內部資金挹注,這表示它的獲利相當高。根據它本身的標竿對比資料(benchmarking data),晨星自認是世上效率最高的番茄加工商。

晨星是一家「正向偏差」(positive deviant;編按:指行事不同於常規,卻很成功)公司;沒錯,它是我難得見過,氣氛十分歡樂的公司。員工(晨星習慣稱為「同事」〔colleague〕)獲得異常高的權力,就像精心編舞的舞群成員那樣,同步翩翩起舞。深入了解這家公司獨特管理模式依據的原則和實務,可知道為什麼它不必承擔管理帶來的重擔,或是至少能降低這種負擔。

解構晨星模式

根據晨星的組織願景,它的目標是建立一家公司,其中所有團隊成員「將是自我管理的專業人員,主動和同事、顧客、供應商、業界參與者溝通與協調他們的作業,不必指示。」

看到最後四個字嗎?沒有人發號施令,也沒有人接受命令,到底要如何經營這樣一家公司?晨星是這麼做的:

做法1:將使命當成主管

晨星的每位員工都要負責擬定個人使命聲明,描述他或她將如何貢獻公司的目標:「生產番茄產品和服務,始終如一達成顧客對品質與服務的期望」。以在這家公司洛斯巴諾斯(Los Banos)廠服務的羅德尼.瑞格特(Rodney Regert)為例,他的使命是以很高的效率,和對環境負責的方式,將番茄做成汁。

個人使命聲明,是晨星管理模式的基礎。魯佛解釋說:「每個人負責完成自己的使命,以及取得所需的訓練、資源和合作,以實現你的使命。」經驗豐富的廠房技師保羅.葛林(PaulGreenSr.)補充說:「我是受自己的使命和承諾驅策向前,不是被經理人盯著做事。」

做法2:讓員工形成共識

晨星的每位員工,每年都要與受他工作影響最大的同事磋商「同事理解書」(Colleague Letter of Understanding, CLOU)。CLOU(發音為「克魯」)本質上是個營運計畫,用來實現一個人的使命。一位員工可能在磋商期間,找十位或更多位同事討論,每次討論持續二十到六十分鐘。CLOU可能涉及多達三十項作業領域,並訂出所有相關的績效衡量指標。整個加起來,CLOU描繪晨星全職員工之間大約三千個正式關係。

CLOU年復一年改變,以反映不斷變化的能力和興趣轉移。經過一段時間,經驗豐富的同事,會接下較複雜的職務,將基本任務交給新進同事。魯佛在解釋CLOU背後的邏輯時,強調獨立個體間自動達成協議,能產生效果很好的協調。「CLOU會創造出結構,」他說:「身為同事,我同意提供這份報告給你,或者將這些貨櫃裝上貨車,或者以某種方式操作某樣設備。這是自發性的秩序,而且它會給你更多的流動性。比起由上而下訂定秩序,關係形式的改變會更為容易。」

令人矚目的是,魯佛並沒有將自由視為協調的敵人,反而將它看成盟友。晨星的每個人,就像員工共同協議中的一個承包人。一位團隊成員向我說:「在這裡,沒人是你的主管,而每個人又都是你的主管。」

晨星的23個事業單位,也以和CLOU相同的流程,每年彼此磋商顧客與供應商的協議。由於每個單位自負盈虧,談判過程可能十分激烈。舉例來說,農作單位和加工廠會針對產量、訂價和交貨時程討價還價。這方面的哲學,和員工的CLOU相同:獨立個體達成的協議,和中央強制作成的安排相比,更能調整誘因和反映現實。

做法3:真正授權給每個人

大部分公司的授權,都是講得漂亮卻做得少。晨星不是這樣。事業開發專員尼克.卡斯特(Nick Kastle)對晨星和上一家雇主作了鮮明的對比:「我以前服務的那家公司,必須向副總裁報告,他再向資深副總裁報告,然後又向執行副總裁報告。在這裡,你必須自己開巴士。你不能要某個人『把這件事做好』。不管需要做什麼,都必須自己動手。」

這包括取得你執行工作所需的工具和設備。晨星沒有中央採購部門或資深高階主管負責簽發支出許可;任何人都能發出請購單。如果維修工程師需要一台八千美元的焊接機,就下單購買。發票寄來時,他只要證明已收到設備,將請款單送交會計部門付款就行。雖然採購分權化,卻不是不加協調。晨星的同事如果大量購買類似的東西,或者向相同的供應商購買,都會定期集會,以確保他們能將購買力量最大化。

魯佛說明了這個流程背後的想法:「有一天,我在簽發支票時,想到『責任到此為止』這句話。我突然覺得,這好像不太對。我眼前這張請購單附加一張紙條說,東西已經送達且收到,發票上的價格與請購單相符。支票已經準備好。現在,我可以選擇不簽支票嗎?不可以。因此,問題不在於責任最後停止的地方,而是在於開始的地方;而開始的地方,是指需要這樣設備的人。我根本不必審查這張請購單,那個人也不必得到經理人批准。」有些時候,準備推動的計畫比現金要多,一旦這種事情發生,投資就要延後。不過晨星財務人員的工作是找到資金,不是分配資金。

自我管理也延伸到用人的決策。同事如果發現自己的工作負荷過多,或者察覺到需要有人來執行新職務,就必須自行啟動人才招募的流程。極少公司讓第一線員工共用總公司的支票簿,並期望他們帶頭展開人才招募作業。不過,在魯佛看來,這就像常識那樣明白:「我可不希望晨星有人因缺乏正確的設備或能幹的同事,而覺得無法把事情做好。」

我在參觀晨星時,沒聽到有人使用「授權」(empowerment)這個詞。這是因為授權的概念,是假設職權由上而來;也就是位高權重的人認為合適時,才將權力下授。組織若根據自我管理的原則來建立,個人權力不是上面的人給的;他們本來就擁有權力。

做法4:不強行把人塞進框框中

晨星沒有由中央單位定義的角色,所以員工有機會在發展技能和培養經驗的同時,肩負更重的責任。晨星負責訓練與培育能力的葛林說:「我們相信你應做自己拿手的事,所以不試著將工作分派給人,因此,和其他地方相比,我們的人員扮演範圍更廣和更複雜的角色。」

每個人都有權在任何領域建議改善措施。其他公司的員工往往認為變革來自上面,晨星的同事卻了解,帶頭發動改變是他們肩負的責任。「由於我們相信,員工只要找出自己的技能可在哪裡增添價值,他就有權參與,人員往往會跳脫本身的狹隘領域,進而推動變革,」葛林說:「我們有許多自發性的創新,也有許多變革構想來自想都沒想過的地方。」

做法5:鼓勵同仁為影響力而非升遷競爭

由於沒有層級,也不掛職銜,所以晨星沒有事業階梯供員工攀爬。這並不表示每個人都相同。在任何專長領域,有些同事公認能力比別人強,而這些差異反映在薪酬水準上。雖然內部有競爭,但重點卻在於誰能貢獻最多,而不是誰能爭得好職位。要出人頭地,員工必須精通新的技能,或是發現服務同事的新方法。資訊科技專家隆.高華(Ron Caoua)說:「這裡沒有所謂的升遷,能加強履歷表可看性的事,是負起更多的責任,不是更高的職銜。」

魯佛用高爾夫打比方,解釋晨星的人員如何往上爬:傑克.尼克勞斯(Jack Nicklaus)上場比賽時,心裡想的會是成為執行資深副總裁高爾夫球手嗎?不會。他知道,如果打得好,將取得每個人都渴望的東西:成就感。他也曉得,成就帶來的收入,能讓他享受想要的人生。往上爬指的是能力和名聲,不是掛在你身上的頭銜。

成功而自由

晨星奇特卻有效的管理模式,其實是個簡單的觀念:自由。「如果每個人都自由自在,他們就會被吸引去做自己真正喜歡的事,而不必將他們推向被迫喜歡的事,」魯佛說:「所以他們個人會做得更好,也會更熱衷於工作。」晨星的員工同意這種看法。「如果由人告訴你去做什麼事,那麼你不過是一部機器,」一名操作員說。

但這裡面存在兩難。大型的營運活動要運轉,需要人們偶爾像機器那樣:可靠、精準和賣力。一般來說,領班和經理人是以設定配額、監控差異、懲處懶散的人,督促員工努力做事。但如果領班和經理人不存在,會發生什麼事?晨星同事間縱橫交錯的承諾,可能對高度的協調有幫助,但要如何要求紀律?如果沒人當家做主,組織要如何運用控制?

自由而不負責任,會造成無政府狀態。但當你走過晨星錯綜複雜的龐大廠房,看到的正好和無政府狀態相反。到底是什麼因素,將晨星人員享有的自由,發揮營運效能?

因素1:目標明確,資料透明

到冬季度假勝地一遊,你會看到數以百計的滑雪人,不需要別人幫助而衝向陡坡。相反地,盲目的滑雪人,必須有人指引,對著他高喊方向,才能往下滑。少了資訊,人們就無法自我管理。晨星的目標,是提供工作人員所需的全部資訊,以監控他們的作業,並做出聰明的決策。

每一個CLOU都會鋪陳一組詳細的「踏板」。將這些衡量指標做成紀錄,能讓員工追蹤他們是否滿足同事的需求。此外,每個事業單位詳細的財務帳戶,每個月公布兩次,而且每位員工都能取得。公司鼓勵同事要求彼此為成果負起責任,因此,如果費用出乎意料地上升,勢必引起他人的注意。由於有這種透明性,蠢事和懶怠的行為很快就會被發現。

由於晨星除了垂直整合,也採取水平整合,所以員工需要跨公司的資訊,以計算他們所做決定將如何影響其他領域。魯佛知道,只有每個人都取得相同的系統性資料,同事們才會用全盤的眼光,去思考整個業務的經營。所以公司沒有人私藏自己領域中的資訊,也沒人質疑其他任何人取得資訊的權利。

因素2:計算與諮詢

雖然員工可花用公司的錢,卻必須提出具體理由,包括算出投資報酬率(ROI)和淨現值。公司也希望他們徵詢同事的意見。比方說,一位員工力推三百萬美元的投資案,可能需要和多達三十位同事談過才能啟動。同樣地,想要擴大某單位人力的人,必須向同事推銷這個構想。

晨星的同事擁有很大的職權,卻很少片面做出決定。而且沒人有權封殺某個構想。經驗豐富的團隊成員不當裁判、陪審團和死刑執行者,而是當起教練。他們鼓勵年輕的員工有了大膽的構想後,去請教一些資深人員,而後者往往只是簡短地教導他們:「你可以用這個模式去分析你的資料。多做點家庭功課,準備好以後,我們再談談。」

因素3:衝突解決與正當程序

當某個人濫用他的自由、績效持續不彰,或就是和其他同事意見不合,會發生什麼事?晨星沒有經理人負責處理爭議,也沒人擁有職權強制作成決定。商業世界中的訂約人發生爭執時,通常經由調解,或者在陪審團前面解決,晨星也一樣。

假設你我在不同的業務單位工作,而你認為我沒有達成CLOU承諾。首先,我們得見個面一談,由你陳述理由。我可能說明原因、同意將來表現得更好,或者將責任推回給你。如果我們無法解決問題,就找個兩人都能信任的內部調解人,並提出各自的看法。假設調解人同意你的看法,但我反對他建議的矯正方法。這時,由六個同事組成的小組,將協助我們化解爭議。它可能支持調解人的建議,或者提出另外的解決方案。如果我再次表現異議,總裁會找來雙方,聽取意見,然後做出具有約束力的決定。不過,很少有爭議會送到魯佛的辦公桌上。

當某個人的績效令人嚴重關切,衝突解決程序可由魯佛拍板定案。但在晨星,員工的命運絕不會掌握在善變的主管手裡。魯佛解釋該公司做法的好處:「當同事小組組成,人們可信賴這個程序相當公平合理。每個人都知道他們有求助管道。我們已消除了主管因其他方面的不如意,而拿員工當出氣筒的權力。」

因素4:同事檢討與挑戰程序

責任感已注入晨星的DNA中。新進員工需要參加研討會,了解自我管理的基礎知識,清楚知道責任和自由是一體兩面的。有人會告訴他們,只要你喜歡,盡可能徵詢各方的意見,但最後你必須為自己做的決定負起責任,不可將難以決定的事推給別人。

到了年底,公司的每位員工都會得到CLOU同事的回饋意見。1月間,每個事業單位都要說明本身在之前12個月的績效。由於針對每個單位進行的討論,得耗掉大半天的時間,所以這個程序要用上好幾個星期。每個單位的簡報,相當於向股東報告。團隊成員必須為他們使用公司的資源提出說法,承認美中不足之處,並提出改善計畫。

各業務單位按照績效排名,落在底部的單位難免招來質問。魯佛指出:「如果某個事業單位所作的投資沒有得到報酬,他們會引來相當多的奚落。要爭取同事支持將來的投資,也會比較困難。」一位團隊成員同意這個看法:「如果你所做的事情被同事認為很蠢,便會有社會風險。」

每年2月的策略會議,是同事進行檢討的另一個機會。每個業務單位有二十分鐘的時間,向全公司同事報告未來一年的計畫。所有的員工接著用虛擬貨幣,投資在前景最為看好的策略。任何事業單位如果未能吸引夠多的假錢,便知道它會受到嚴格的檢討。

因素5:推選薪酬委員會

晨星使用的薪酬方法,比較像專業服務公司,不像製造業。每年年底,每位同事都需要提交一份自我評估文件,概述他在CLOU目標、ROI目標,以及其他衡量指標的表現。同事接著推選區域薪酬委員會;全公司每年組成約八個這樣的組織。委員會負責驗證自我評估的內容,並發掘同事們未報告出來的貢獻。衡量同事的付出後,委員會設定個人的薪酬水準,確保薪酬與員工創造的附加價值相符。

自我管理的優點

晨星許多員工曾在其他公司做過事。如果你問他們自我管理的優點,他們會十分熱切地講個不停。以下是他們的說法:

優點1:更積極主動

晨星鼓勵同事積極主動的方法很簡單:廣泛定義同事扮演的角色、給予每個人行動職權,以及在他們幫助別人時大力表揚。

「是什麼因素促使團隊成員積極主動幫助同事?」我問一名廠房技工。他答道:「我們的組織能持續向前,是靠『聲譽資本』(reputational capital)來推動的。如果你的建議對其他單位有幫助,就可以提高你的聲譽資本。」

優點2:更深厚的專長

自我管理模式鼓勵員工發展本身技能。晨星的專家不是經理人或資深幕僚;實際執行工作的人才是專家。舉例來說,在包裝線裝填無菌容器的人,也很懂微生物學。「這裡的每個人,都要負責本身工作的品質,」內部品質專家史考特.馬諾克(Scott Marnoch)說:「大家都很自豪。此外,萬一事情出差錯,不會有主管替你頂著。」

優點3:更高的彈性

晨星的管理模式,有助於加快速度和增大彈性,魯佛以比喻來說明這一點。「由於大氣狀況、溫度和濕度,導致水分子凝結或蒸發,於是形成雲,然後消失,」他說:「組織也應該一樣;是否應有組織結構,應該視組織所承受的各種力量而定。當人們能自由行動,他們就能察覺到那些力量,並以最符合現實狀況的方式採取行動。」葛林指出,他的同事每年為了尋找達成使命的更好方法,提出數百個改革方案。

優點4:更為和諧

拆掉金字塔後,許多毒素就會從組織中排出。雖然員工競爭升遷機會,能促進個人的成就,但這種競賽的零和特質,會鼓勵政治角力和加深敵意。在扁平式的組織中,不需要取悅主管和排擠對手。曾在兩家《財星》(Fortune)五百大公司做過事的晨星同事保羅.特佩魯克(Paul Terpeluk)談到不講升遷的公司有好處時說:「在背後算計別人的行為會減少,因為我們不需要為升遷(像一種稀有商品)競爭。你只顧投入所有的精力,盡你所能把事情做得最好,以及幫助同事。」

優點5:做出更好的判斷

大部分組織中,關鍵性決策通常往上推給受過商業分析科學訓練的高階主管。他們擁有豐富的資料,也具備分析長才,但他們缺少的是情境脈絡,不了解現場實際發生的事。所以,在高層主管看來十分聰明的決策,往往被第一線員工視為愚蠢無比。晨星不將決策上推,而是將專長下放。舉例來說,公司約一半員工上過如何與供應商談判的課程。許多人也學過財務分析。由於做事情和動腦筋思考的是同一個人,做出的決策較聰明,也更為即時。

優點6:更為忠誠

離開晨星,前往競爭同業效力的同事少之又少,但從同業跳槽到晨星的情形卻相當常見。此外,連臨時性員工也喜歡替這家公司做事。每年夏天採摘番茄時,晨星的加工廠會雇用八百多名季節性勞工。其中90%每年會回來,而且公司會訓練他們了解自我管理的原則。一組獨立的研究人員最近衡量這個群體被授權當家做主的感覺時,發現臨時工的敬業分數(engagement scores),和其他公司的資深高階主管相去不遠。

最後,沒有經理人的組織,薪資支出較少,因此享有成本優勢。節省下來的金額,有些流向晨星的全職員工,結果他們的收入比其他公司的同類員工高10%到15%。由於沒有經理人造成的財務負擔,公司也能投資更多的錢以追求成長。

便宜但不是免費的午餐

晨星的組織能降低管理成本,卻有一些其他缺點。第一,不是每個人都適合晨星的模式。這個問題,和能力比較無關,而是和文化調適有較大的關係。在高度層級化的組織工作多年的人,往往難以適應。魯佛估計,新進同事平均需要一年或更長的時間,才能在自我管理的環境中完全發揮功能。

這會增加人才招募流程的時間和複雜性。當年,公司規模較小時,魯佛花半天的時間和每位應徵員工面談,地點通常選在應徵者家裡。談話重點主要放在評估晨星的哲學,和應徵者的期望是否適配。今天,每位可能加入的員工需要上兩個小時的自我管理介紹課程,並由10到12位晨星的同事面談。即使如此,錯誤還是會發生。葛林估計,新聘用的資深人員有高達50%在兩年內離職,因為他們難以適應自己無法發號施令的系統。

第二個挑戰,是要求同事敦促彼此負起責任。在層級式的組織中,主管會處理製造麻煩和表現不佳的員工。但在晨星,每個人都要負起責任,揪出違反政策或常規的同事,以維護品質、效率和團隊合作。如果員工逃避這個義務,沒有發揮愛之深責之切的精神,自我管理很快就會變成共同沉淪。為避免這樣的風險,晨星的訓練課程中明確說明,同事如果沒有勇氣,自律的方法將行不通。

第三個挑戰是成長。雖然晨星的成長速度持續快於業界的平均值,魯佛和他的同事卻提高警覺,小心不讓公司的文化被稀釋;由於有這層憂慮,所以他們不太願意併購其他公司。雖然晨星一直在尋找擴張之路,到目前為止,卻拒絕為加快成長而犧牲管理上的優勢。

追蹤個人的發展也是另一項困難。大部分公司中,企業階梯的層級可作為標竿。少了層級,晨星的同事便很難評估自己相對於業界同行的表現。如果有人想換公司,卻無法說明自己到達某個層級,這便會形成障礙。

沒經理人有管理

當我向魯佛表示,晨星已學會如何在沒有經理人的情形下管理,他馬上糾正我。「這裡每個人都是經理人,」他說:「我們這裡多的是經理人。管理的工作包括計畫、組織、指揮、用人和控制,我們希望晨星的每個人都能做所有這些事。每個人都是自己本身使命的經理人。他們是與同事達成協議的經理人,是提供完成工作所需資源的經理人,也是要求同事負責的經理人。」

不過,魯佛懂我的意思。數十年來,我們的假設是:管理工作最好由正式任命的經理人組成的高階團隊來執行,但晨星長期的實驗顯示,把這項任務交給每個人,不但可行,公司經營也能獲利。當每個人都擁有正確的資訊、誘因、工具和責任感,他們大體上就能自我管理。

結果我們發現,不必在市場和階層的優點間做抉擇。晨星既不是個別訂約人形成的鬆散聯盟,也不是行動遲緩的官僚組織;它是市場和層級兩者的微妙混合體。

一方面,你可以將晨星想成是大家密切溝通的市場。同事可和其他的同事自由磋商像市場上通行的那種契約。雖然這個流程看來容易產生爭論,也相當複雜,卻有幾個因素能緩和這些風險。第一,參與磋商的每個人,拿的是同一張計分卡。純粹的市場中,消費者並不關心一筆交易對賣方是否有利。相較之下,晨星的人員曉得,如果全公司的表現不好,他們也不會有很好的工作場所。

第二,晨星的團隊成員曉得,如果他們占同事的便宜,或者未能履行承諾,因此產生的後果,可能讓他們同受其害。這樣的顧慮,鼓勵同事從關係的角度去思考,而不是從交易的角度著眼。最後,由於晨星的大部分人員都在番茄業務打滾多年,相當清楚需要做什麼事,以及應由誰來做。並不是每筆契約的每個層面每年都要改寫。少了這股社會凝聚力,像是共同目標、長期關係、業界知識,晨星的系統效率就會大打折扣。

另一方面,晨星是階層自然流動的集合體。這裡沒有一個正式層級,而是有許多非正式的層級。任何議題都有某些同事的發言權高於其他人,而這要看他們的專長和出手幫忙的意願而定。這些是影響力的層級,不是職位的層級,而且他們是由下而上建立起來的。晨星的同事是靠著展現專長、幫助同事和增添價值而累積起職權。不再做這些事情的話,你的影響力就會式微;薪酬也一樣。

在大部分公司中,層級既非自然,也非動態。領導人不是從下面冒出的;他們是上面指派的。叫人生氣的是,重要工作往往落到政治敏感度最高的人手裡,而不是由能力最強的人接手。此外,由於權力跟著職位走,所以不會自動從較沒能力的人手裡,流向較有能力的人那裡。通常只有在經理人遭到解聘後,他們才會失去權力。在那之前,他們已將事情弄得一團糟。晨星沒有人相信,每個人在每個決策上的影響力都相等,卻也沒人相信有人只因是主管,就應擁有最後的決定權。

適用於各種規模

雖然管理的未來尚未蓋棺論定,晨星的人員卻寫下挑釁意味濃厚的開場白。問題仍有許多。這家公司的自我管理模式,能在擁有一萬名或十萬名員工的公司中運作嗎?可輸出到其他的文化嗎?能因應嚴重的威脅,例如低成本的境外競爭同業嗎?

這些問題令魯佛和他的同事深自警惕。他們坦承,自我管理的方法仍不斷在改進。「從意識形態來說,我們做到了大約90%,」魯佛說:「實務上可能只達成70%。」

我相信,晨星的模式能在任何規模的公司運作。大部分大公司都是團隊、部門和職能的集合體,他們並非全都一樣相互依賴。不管公司有多大,大部分單位都只需要和其他少數一些單位締約。晨星一年的營業額為七億美元,當然不算少,卻也不算大。

假設在一個規模較晨星大得多的公司裡,而晨星只是其中一個事業部,自我管理模式能不能適用呢?我們沒有理由說不能適用。只要其他事業部也秉持相同的管理哲學就行。我們不難想像一家全球巨擘的事業部代表,像晨星的業務單位那樣每年締結協議,也在公司內部磋商同樣的協議。其實,真正的問題不在於這個模式能否擴大使用,而在於能否被傳統的層級式組織採用。我同樣相信答案是肯定的,但轉型需要時間、活力和熱情(見邊欄:「自我管理之路」)。

不管我們面對什麼樣不確定的未來,晨星的例子清楚呈現兩件事。第一,只要一點點想像力,就有可能超越長久以來,令組織困擾的兩難問題,例如在「自由」相對於「控制」之間擇一而行。第二,我們不必過分樂觀,也能夢想組織的管理不再是少數自負不凡者的權利,而是所有人的責任。

(羅耀宗譯自“First, Let's Fire All the Managers,” HBR, December 2011)



蓋瑞.哈默爾 Gary Hamel

倫敦商學院(London Business School)客座教授,以及管理創新交流(Management Innovation eXchange)計畫的總監。管理創新交流是以網路為基礎的研究計畫,重點放在管理創新。寫過六本書,包括《現在重要的事》(What Matters Now;即將由Jossey-Bass出版)。


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