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創新者的DNA

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2009年12月號

「棄權」領導學

To be a Better Leader, Give Up Authority
阿瑪 A.D. Amar , 卡斯登.亨特里希 Carsten Hentrich , 弗拉特卡.胡碧克 Vlatka Hlupic
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  • "「棄權」領導學"

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在混亂時期,企業領導人為了提高效率,往往會加強控制。但在知識型企業裡,釋出權力、給員工相當大的自主權,其實可以激勵員工創新,獲得成果,即使在危機時期也不例外。我們的研究發現,企業若是忍不住緊縮控制權,反而會造成反效果。

在混亂時期,企業領導人為了提高效率,往往會加強控制。但在知識型企業裡,釋出權力、給員工相當大的自主權,其實可以激勵員工創新,獲得成果,即使在危機時期也不例外。我們的研究發現,企業若是忍不住緊縮控制權,反而會造成反效果。

企管思想家長久以來一直都建議,企業應放鬆對知識型員工的管控,才更能激勵他們投入工作、發揮創意。做法像是成立非階級式的任務小組,每個小組負責不同議題,並制定大部分的決策。

但落實這種企業政策的指導方針,仍相當匱乏,而效果如何,也還缺乏實證。其實,真正執行權力鬆綁政策的企業很少,不過以下兩家公司的實踐結果,提出了有力的證據:只要執行得當,這種違反直覺的政策,可以快速、大幅地提升經營績效。

其中一家,是年營收170億美元的全球資訊科技顧問與服務公司CSC。2007年,CSC德國分公司的業績不佳,管理階層最初採取的,是一直以來慣用的對策:加強控管、致力提升效率。結果,業績反而更形衰退。德國分公司的高層決定反向而行,放鬆管控、允許員工視情況自由發揮後,業績很快就強勁反彈了。

CSC德國分公司呼應母公司倡議的變革管理,在有六十名員工的企業內容管理部(Enterprise Content Management, ECM)試行鬆綁政策。為了鼓勵發展知識型企業文化,部門開始實行同儕監督(peer group supervision),而且在所有層級的一對一與團隊指導(team coaching),都仰賴內部導師。因為效果非常好,管理階層決定,把實驗擴展到有34名員工的資訊科技結構諮詢部(IT Architecture Consulting)。

2009年4月,ECM部門的營收大幅反彈,擺脫2008年12月以來下滑的頹勢,隨後更持續上揚。先前積弱不振的資訊科技結構諮詢部,在放鬆管制後,「利用率」這個生產力指標也明顯改善。CSC正計畫在更多部門推行這個新的管理模式。

大約十年前,通訊元件供應商ANADIGICS就已推行鬆綁政策。當時,這家年營收2.5億美元的公司發現,產業的挑戰與商機持續變動,事權集中、號令行事的企業結構無法及時因應。1998年,新上任的執行長巴米.巴斯坦尼(Bami Bastani,他為本文提供了資料),根據員工因應市場變化的能力下放權力,讓他們能快速作出決定。兩年內,公司營收增加一倍,並建立了穩固的獲利能力,季毛利率揚升到50%以上。

隨後在2000到2005年間,高科技業嚴重衰退。景氣衰退意味著,企業更有必要在產品、行為、組織結構上推陳出新,而自主式(no-authority)管理,無疑是更能促進創新的。

ANADIGICS的員工集中力量開拓第三代(3G)無線通訊產品,為公司擺脫科技業嚴冬,奠定了堅實的基礎。隨著產業復甦,到2008年中,公司業績已連續13季成長。

CSC德國分公司與ANADIGICS,不僅是兩個成功的異數。兩者的經驗,形成有力的證據,說明仰賴知識與創新的公司,應該揚棄高層壟斷決策權的傳統組織結構。

激發員工責任感

而且,我們發現,領導力的重點其實跟許多執行長想像的大不相同,領導的重點不在於委派任務與監控績效,真正的關鍵在於,讓全體員工對公司業務抱持責任感。這主要是針對知識型組織而言,但即使是生產導向的公司,適度賦予員工決策權與自主空間,也能產生明顯的效益。

不過,權力鬆綁的模式,必須要有能自我激勵的員工配合,才能對公司產生價值。CSC德國分公司的做法,是讓員工適才適所,在五個主題社群(topic community)中,選擇一個他最有興趣、也最能發揮所長的加入,例如,專注在策略與創新的主題社群。主題社群成員會討論相關議題,直到得到共識為止。主題社群的領導人經常更換,由相關能力最強,而且為同儕接受的成員擔任。

我們稱這種做法為「互助主義」(mutualism)。在這種模式下,員工的表現並不是以營收,或是其他量化目標來衡量(我們發現,這種目標並不是有效的激勵工具),而是以信任、責任感、創新能力等價值面指標為準。

這意味著領導人不再壟斷願景或策略,而是允許員工創造出共同的願景,例如,在休閒地點舉辦策略討論會議,以及年度的員工意見回應與教育活動。這一切做對了,公司自然可以達成業績目標。

鬆綁式管理可讓所有知識型企業獲益,但在某些情況下,效益特別顯著,例如,公司因無法了解市場需求,或是無法及時因應而失去商機;員工因感覺壓巴斯坦尼(Bami Bastani,他為本文提供了資料),根據員工因應市場變化的能力下放權力,讓他們能快速作出決定。兩年內,公司營收增加一倍,並建立了穩固的獲利能力,季毛利率揚升到50%以上。



阿瑪 A.D. Amar

西屯大學(Seton Hall University)史帝 門商學院(Stillman School of Business) 管理學教授。


卡斯登.亨特里希 Carsten Hentrich

CSC集團德國分公司資訊科技結構部主管。


弗拉特卡.胡碧克 Vlatka Hlupic

倫敦西敏寺商學院(Westminster Business School)教授。


本篇文章主題管理員工