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領導新手必修九堂課

領導新手必修九堂課

2009年1月號

新官上任就上手

Picking the Right Transition Strategy
麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins
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  • "新官上任就上手"

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一個剛接任的領導人,幾乎沒有任何等待時間,就必須融入新職中。因此,不能因循舊法,而要打造一套不同於以往的做法。作者設計了「STARS」架構,協助領導人精確評估接掌的組織,進而調整領導策略、因應全新的企業環境。

領導人接任新職之初的調適期(transition),面臨極為嚴峻的考驗,絕不亞於擔任最高主管的挑戰。從新官上任的第一天開始,就必須鼓起勇氣接受試煉,在強大壓力下做好研判情勢、擬訂策略、授權分工、溝通協調的工作。這麼說一點也不誇張,我最近對高階人事主管進行問卷調查,結果,143位回覆者中,有87%同意或非常同意「接任重要新職後的調適期,是經理人職場生涯最具挑戰性的時期」;70%同意或非常同意「從調適期的成敗,可預測領導人在新職整體表現的成敗」。

領導人要勝任新職,沒有一套放諸四海皆準的成功之道。然而研究顯示,如果依循幾項基本原則,主管可更快適應新職位與新組織,例如,按部就班了解新環境、在上任初期就做出成績、快速建立達成首要目標所需的團隊、取得公司上下的支持。這些基本原則應如何運用,主要取決於領導人面對的企業情勢:你帶領的是一家小型新創公司,還是老字號的多國籍企業?你的任務是推動公司成長,還是整頓內部以利出售公司?你是從公司內部升任新職,還是跳槽到企業文化與人事運作截然不同的新公司?

徹底改造或調整重組

新領導人上任初期,往往會不假思索,沿襲以往成效良好的技巧與策略;畢竟,他們就是因為過去的優異表現,才有機會更上層樓。然而,這個做法是錯的。過去十年來,我觀察過各行各業數百位高階主管,發現順利接掌管理職的人,都不會一味沿用舊方法。領導人必須深入了解新工作面對的情勢,自我調整適應。借用作家馬克吐溫(Mark Twain)的名言:手拿榔頭的人,會把所有東西都看成釘子,但有些工作需要的是錐子或鋸子。因此,我設計了一套評估企業情勢的「STARS」架構,協助剛上任的領導人視狀況制訂領導策略,並且自我調整。

STARS是五個英文字的字首縮寫,代表領導人上任時通常會面臨的五種情勢:新創事業(start-up)、徹底改造(turnaround)、加速成長(accelerated growth)、調整重組(realignment)、保持卓越(sustaining success)。這五種情勢也意味著五種挑戰與特質:創立新企業或推動新計畫;挽救岌岌可危的企業或計畫;因應企業的快速擴張;帶領過去表現優異、如今出現問題的企業重振雄風;從一位成就非凡、備受敬重的前任領導人手中接下重責大任。

領導人如果運用STARS來評估新職位面對的情勢,會更了解組織需要哪一種變革,以及推動變革時該如何自我調適。評估整個組織時,領導人必須先釐清,公司為達成目標必須採取哪些行動,例如,大幅提升市場占有率、出售或裁撤某些事業單位、進軍新市場。至於自我調適,指的是領導人根據新情勢來調整個人作風,例如,配合新公司的文化而改變溝通方式,或改變自己蒐集與處理資訊的做法。釐清上述情況之後,領導人就可擬定組織管理與自我管理的各項計畫。

以下將深入探討領導人在調適期採用的基本原則,以及他們運用這些原則時,可能遭遇的組織挑戰與個人考驗。我們特別著重在兩種企業情勢:「徹底改造」與「調整重組」。在不同的企業情勢中,難免會用到相同的原則,但徹底改造與調整重組畢竟是兩種截然不同的挑戰,領導人在調適期必須分別運用不同的策略。

思考1:評估企業情勢

我們以史蒂芬.艾森伯格(Stefan Eisenberg;化名)接任新職、轉換角色的做法為例,說明企業情勢如何影響調適期的策略。史蒂芬是德國人,他是位要求嚴格的高階主管,接掌美國一家跨國消費性產品公司的歐洲製造業務,擔任製造部門副總裁,他果斷行動,重建組織架構,結果成功改造這個部門。先前公司過度重視靠併購擴張,並專注在各國市場的營運,因而錯失其他商機,組織架構也因此問題叢生。史蒂芬在一年內大刀闊斧,把最重要的製造支援(manufacturing support)部門集中管理,關掉四家績效墊底的工廠,將大部分生產單位遷往東歐地區。變革過程雖然艱苦,但一年半就開花結果,營運效率持續提升:三年後,公司旗下各工廠在歐洲同業標竿評比中名列前20%。

優異的表現,也讓他承擔更重的任務。史蒂芬在歐洲做出一番成績後,被擢升為執行副總裁,遠赴美國新澤西州,掌管公司核心事業北美洲業務的供應鏈。這個職位的責任更重大,必須整合製造、策略性採購、出貨物流(outbound logistics)與客戶服務。史蒂芬上任後,幾個原本獨立運作的部門也整合起來,形成一個端對端(end-to-end)的供應鏈。

公司在北美洲的營運情況與歐洲不同,沒有迫在眉睫的危機,不過,這正是問題癥結所在。公司長期一帆風順,但最近出現退步的跡象。他接任前一年,公司的生產績效在業界標竿評比中略低於平均值;在準時交貨(on-time delivery)的客戶滿意度這個重要項目上,也落居分數較低的三分之一。這樣的表現的確不如人意,但還沒有到危機爆發、需要徹底改造的地步。

然而,史蒂芬評估新任職的單位後發現,有幾個嚴重的問題即將爆發。整個單位都已習慣見招拆招,等問題出現才處理,經理人對自家的危機處理能力沾沾自喜,根本不去追根究柢解決問題;史蒂芬認為,這樣下去,公司遲早會大難臨頭。此外,高階主管做關鍵決策時,往往太過倚賴「直覺」,資訊系統沒有充分提供必要的客觀資料。他認為,這些缺失讓公司內部對未來彌漫一股虛浮的樂觀氣氛。

根據STARS模式,史蒂芬知道「調整重組」與「徹底改造」迥然不同;前者是他到美國接任新職後面對的情勢(烏雲密布,但暴風雨尚未來襲),後者則是他在歐洲的成功經驗(以緊急行動來因應緊急需求)。在必須徹底改造的情勢下,危機全面爆發,迫使每個人摸索學習。但若是調整重組,大家往往不願面對,領導人必須引導他們正視問題。美洲業務需要的是調整重組,但若是史蒂芬打算徹底改造,試圖大刀闊斧改革,就可能會同時引發積極與消極的抗拒,妨礙他推動必要的變革;況且他在北美洲是空降部隊,本來就容易遭到孤立與排擠。史蒂芬釐清北美事業的當務之急後,採取較為節制審慎的做法。

思考2:組織變革

清策略意圖(strategic intent)、快速組成領導團隊、確認上任初期可以在哪些事項上做出成績、建立支援網絡。

我們來看看史蒂芬如何運用其中的四項基本原則。首先要按部就班地了解情勢,也就是確定自己必須了解哪些事項、向哪些人詢問、如何盡快了解。之前歐洲單位需要徹底改造,因此史蒂芬迅速從技術層面評估公司,包括策略、對手、產品、市場與科技等項目,這種做法就跟外聘顧問沒有兩樣。到美國接任新職後,史蒂芬在「了解情勢」方面的挑戰也大不相同。當然,了解技術還是很重要,但更重要的是要了解企業文化與人事運作:因為即使公司表現良好,也可能會因為人事紛爭而陷入困境,而且要讓組織成員認清變革的必要性,困難之處往往不在技術層面,而在人際互動。尤其史蒂芬新來乍到,如果不深入了解組織的文化與人事,就無法成為成功的領導人,甚至連保住職位都很難。

權衡優先推動的工作

同樣的道理,史蒂芬在擬訂優先推動的重點工作時,也必須權衡公司情勢的需求。若要徹底改造組織,需要大刀闊斧的做法。組織的策略與架構,阻礙公司達成目標,必須盡快改弦易轍。因此,史蒂芬在歐洲部門任職期間關掉工廠、轉移生產線、大量裁員(這些做法屬於改變策略)。同時,他迅速將重要製造單位集中管理,避免零碎分散(fragmentation),並減少成本(這些做法屬於改變組織架構)。相較之下,史蒂芬到美國後的任務是調整重組,不用立即改變組織的策略或架構,公司的產能或生產力問題不大,工廠不必關閉;而且製造部門本來就是集中管理,運作相當健全。組織真正的問題在於體系、技術與文化,因此,他應該把心力放在這幾個層面。

史蒂芬組成領導團隊的方式,也深受部門情勢影響。為了快速整頓歐洲部門,他大幅撤換高階主管,大多從外部找人繼任。在北美洲,史蒂芬承接的領導團隊相當優秀,不過他還是得調整一小部分高層人事。像是製造部門的幾個職位,都需要由技術背景更強的主管來擔任,才可能支援他打算推動的體系變革。此外,不管史蒂芬如何說明,還是有一位重量級的主管不能體會變革的必要。他完全不配合行動,可能會動搖史蒂芬的領導威信,因此,史蒂芬撤換他,等於是向全公司展現整頓決心,同時擢升內部人才接任那些出缺的職位,這麼做有助於爭取同仁支持他的計畫,因為他讓大家知道,除了致力解決部門的問題,他也肯定部門的優點。

因應情勢做出成績

最後,史蒂芬展現卓越的判斷力,不管是徹底改造或調整重組,都能在上任初期做出成績。公司需要徹底改造時,領導人必須鼓舞部屬擺脫絕望,對未來懷抱希望。史蒂芬在歐洲就是如此,他關閉經營不善的工廠,遷移生產線,讓營運重心回歸公司的核心優勢,終止不必要的計畫與方案。然而,在調整重組整個部門時,史蒂芬初期最重要的成就,是說服同仁相信變革確有必要。他說服同仁的方法是,更加強調事實與數字:他修改製造與客服人員的績效評量表,讓同仁專注解決這兩個領域的重大缺失。他也從外界延聘聲望卓著的顧問,引進業界的標竿評比,以及實事求是的評估方法,借重這些客觀意見來強化自己的主張。透過這一系列措施,史蒂芬掃除公司內部虛浮的樂觀氣氛,以及不願面對現實的逃避心態。

最近,史蒂芬召開一系列的會議,召集手下兩百位經理人集思廣益,檢討公司核心的體系、技術與文化,找出可能釀成危機的潛在因素,研究如何強化公司既有的長處。這項計畫目前仍在進行,但製造與客服已有明顯的改進。

思考3:個人轉型

領導人應該根據組織的情勢來調整自己,做好自我管理。尤其是你若要選擇適合的領導風格,決定把自己定位成「英雄」(hero)或「總管」(steward),更應該考量組織的情勢。

組織需要徹底改造時,部屬通常都亟盼要有希望、願景與方向,因此領導人必須採用英雄式的領導風格,舞刀弄劍、攻入敵營。在艱困時期,大家都會集結在英雄麾下,聽從他的指揮。史蒂芬在歐洲正是扮演英雄的角色,他一上任就手握大權,揭示方向,決定壯士斷腕。當時,組織的前景黯淡無光,因此員工願意聽命行事,很少有人抗拒。

相對來說,調整重組時需要的領導人特質,比較接近「總管」:講究外交手腕,個人意志相對淡化,營造變革勢在必行的共識。如果要決定應保留或割捨哪些人員、流程與資源,總管會比英雄更有耐性與條理。史蒂芬接任北美新職後,必須學習收斂部分英雄特質,審慎評估組織情勢,三思而後行,為事業的永續成功打好基礎。

調適期的領導人,是否能根據新的企業情勢而順利調整領導策略,主要取決於能否遵行自我管理的三大原則:提升自我了解、強化個人紀律、建立輔佐團隊。

原則1:提升自我了解

領導人應該了解自己在面對管理挑戰時,通常會有哪些「直覺反應」,問問自己:面對新情勢時,較喜歡用什麼方式學習?像史蒂芬那樣比較傾向英雄式領導,還是總管風格?心理測驗可讓領導人了解自己的基本特質,360度評量與其他觀察式回饋(observational feedback)也有幫助。如果你是一個徹頭徹尾的英雄式領導人,最好只做徹底改造的工作,避開其他類型的領導工作。不過,只要能夠充分了解自己的特質,而且願意改變,大部分領導人都可以在必要時調整自己的直覺反應。

原則2:強化個人紀律

在調適期,睿智的領導人會自問:「哪些事情是我很擅長或樂此不疲,但必須有所節制?哪些事情是我表現平平或敬謝不敏,卻必須多做一點?」然後他們會不斷想盡辦法,努力做到該做的事。

史蒂芬在歐洲任職時期如魚得水,充分發揮他的英雄式領導風格;但接任北美新職後,他知道自己必須改扮總管的角色,即使痛苦也要調整自己。當時組織變革步調緩慢,常讓史蒂芬咬牙切齒,很想挺身而出發號施令。然而他深知,唯有耐著性子按兵不動,才能讓部屬自己摸索出結論,而且有更深的責任感,願意主動解決問題。後來,史蒂芬看到部屬確實體認到公司前景堪憂,便知道自己的忍耐有了回報。

原則3:建立輔佐團隊

再厲害的領導人也不能單打獨鬥,無論公司處於什麼情境下,都無法把自己完全轉變成另一種人。每個組織都需要英雄,也不能沒有總管,因此非常重要的是,領導團隊裡應該要包括這兩種風格的領導人,而且比例要恰到好處。

史蒂芬在北美洲任職時努力扮演總管的角色,但他知道英雄風格更符合他的本性,他能表現得更好。這種體認具有兩層意義:首先,史蒂芬必須在團隊中安插天性適合擔任總管的幹部,以便諮詢求教(以免他過於魯莽),也可以為他分憂解勞。其次,史蒂芬必須找出一些領域,發揮他英雄式領導人的幹才。畢竟,就算是最成功的公司,也會有某些地方出現嚴重問題,需要英雄式領導。只要史蒂芬不是刻意製造問題,然後再發揮長才來解決那些問題,也沒有妨礙到調整重組的大方向,那麼,他的做法確實可以在兩種領導風格間取得平衡。

從STARS找出共識

史蒂芬在調適期的經驗顯示,STARS架構能幫助領導人,在面對新情勢時,發展出能夠因應新情勢的有效組織策略與個人策略。而且無論面對的是哪一種情勢,剛上任的領導人都可依據STARS架構,促使上司、同僚與直屬部屬,針對公司當前最重要的挑戰達成共識。如果公司內部未能達成共識,領導人可能會陷入危機:如果上司認為,你把公司的問題看得太簡單或太嚴重,該如何商定可達成的目標?如果你打算進行徹底改造,但同僚認為你的任務只是調整重組,你如何獲得必要的支持?反之亦然。領導人可運用STARS架構,發展出一套共通的溝通方式,讓大家更快適應新角色、把握新機會;如此一來,公司的變革與領導人的自我調適都會更順利。(閻紀宇譯自 HBR, January 2009)



麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins

麥可.瓦金斯(mwatkins@genesisadvisers.com) 領導學專家,也是暢銷書《關鍵領導90天》(The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels;繁體中文版由天下文化出版)的作者。目前擔任歐洲工商管理學院(INSEAD)組織行為學教授,也是創世紀顧問公司(Genesis Advisers)共同創辦人。他曾指導新手經理人規畫出完備的上任調適期計畫,許多公私部門經理人都曾受惠。


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