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績效評估

績效評估

讓平衡計分卡發揮效用

Putting the Balanced Scorecard to Work
羅柏.柯普朗 Robert S. Kaplan , 大衛.諾頓 David P. Norton
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現在的經理人了解,評估指標對績效具有重大的影響,但是他們很少將評估方式當成策略的重要部分。例如,主管可能會引進新的策略及創新的作業流程,希望能有突破性的績效表現,但是卻繼續沿用已經用了幾十年的短期財務指標,像是投資報酬率、銷售成長、及營業利潤等。這些經理人不只未能引進新的指標來監控新的目標及流程,對於舊指標是否與新方案相關,也未能提出質疑。

現在的經理人了解,評估指標對績效具有重大的影響,但是他們很少將評估方式當成策略的重要部分。例如,主管可能會引進新的策略及創新的作業流程,希望能有突破性的績效表現,但是卻繼續沿用已經用了幾十年的短期財務指標,像是投資報酬率、銷售成長、及營業利潤等。這些經理人不只未能引進新的指標來監控新的目標及流程,對於舊指標是否與新方案相關,也未能提出質疑。

然而,有效的評估方法應該整合為管理流程的一部分。《哈佛商業評論》一九九二年一/二月號中首度提出的「平衡計分卡」(參閱本書〈以平衡計分卡推動績效〉一章),提供主管一個全面的架構,能將公司的策略目標轉換成一套連貫的績效指標。平衡計分卡不只是評估績效的方法,它實際上也是一套管理制度,能夠在產品、流程、顧客服務、及市場開發等重要的領域,帶來突破性的進步。

計分卡提供經理人四種選取指標的不同觀點。它為傳統財務指標,補充了顧客、內部業務流程、創新及改善活動等績效指標。這些指標與公司傳統上使用的指標有所不同,主要的不同有以下幾點:第一,很明顯地,許多公司在局部的活動上已經有太多營運及實質的指標,這些指標是由下向上、經由某種特定的流程產生出來的。但是,計分卡的指標則是植基於組織的策略目標及競爭的需求。同時,由於計分卡要求經理人從每一種觀點中選擇有限的指標項目,因此可以幫經理人專注於公司的策略願景。

第二,傳統的財務性指標所報告的是上一期發生的事,卻無法告訴經理人在下一期應如何改善;計分卡則能奠定公司在現在及未來追求成功的基石。

第三,與傳統標準不同的是,從四種觀點所得的資訊,可以讓經理人在外在指標如營業收益,及內在指標如新產品開發之間,求得平衡。這套平衡的指標,同時也顯示經理人在各項績效指標間所做的取捨,並使他們未來在努力達到目標時,不致犧牲關鍵的成功要素。

最後,許多公司目前都在實施局部性的改善計畫,如流程再造(process reengineering)、全面品質(total quality)、員工授權(employee empowerment)等,卻缺乏整合。平衡計分卡可以做為組織各項努力的焦點,也是定義各項優先順序,並與經理人、員工、投資人、甚至顧客溝通的中心點。一家大公司的高階經理人曾說,「過去,每年的預算是我們管理規畫的主要工具;現在,平衡計分卡被我們當做一種共同語言,做為評估所有新計畫及業務的標竿。」

平衡計分卡沒有一套可以用在所有產業的標準格式,連同一個產業裡的公司都沒有標準的格式。不同的市場情勢、產品策略及競爭環境,需要不同的計分卡。不同的業務單位設計適合自己的計分卡,以符合他們的使命、策略、技術及文化。事實上,計分卡是否成功的關鍵在其透明度:一個觀察者應該可以從計分卡上的十五到二十項指標中,看出這個業務單位的競爭策略。

以下的案例可以告訴我們,計分卡在不同公司是如何以不同的方式將管理與績效評估結合在一起。洛可華特公司:順應多變的產業環境洛可華特(Rockwater)公司是全球性的工程建設公司布朗盧─哈力柏坦(Brown & Root/Halliburton)的子公司,是水底工程建設的全球領導廠商。一九八九年該公司聘用諾曼.錢柏斯(Norman Chambers)為執行長,錢柏斯了解這項產業的競爭情勢已經有了重大的改變,他說,「在一九七○年代,我們穿著潛水衣、手執探照燈,潛在北海裡工作。」但是海底工程業務的競爭在一九八○年代變得愈來愈激烈,許多小型公司因此退出了這個產業。此外,競爭重心也開始轉移,一些大型國際石油公司希望與供應商發展長期的合作關係,而不再只是選擇低價的供應商。

錢柏斯與他的高階管理團隊訂出公司的願景:「做為客戶心目中最好的供應商,我們將提供客戶最高的安全及品質標準,成為產業的領導者。」錢柏斯同時也訂出執行這些願景的策略,包含五項要素:提供超越客戶期望與需要的服務;追求高客戶滿意度;持續改善安全、設備的可靠度、反應速度及成本有效性;高品質的員工;實現股東期望。之後,再根據這些要素發展出公司的策略目標(請看圖「洛可華特公司的策略目標」)。然而,如果策略目標是要為公司創造價值,就必須要轉化為具體的目標及行動。接著,洛可華特公司的高階管理團隊將願景及策略,轉化為平衡計分卡的四套績效指標(請參閱圖「洛可華特公司的平衡計分卡」):

財務性指標:財務觀點包括三項對股東非常重要的指標。使用資本報酬率及現金流量,反映股東對短期結果的偏好;預測可靠度(forecast reliability)則顯示公司股東想要降低,因超乎預期的變動因素造成的不確定性。洛可華特的管理階層也另外增加兩項財務指標,計畫獲利率(projectprofitability)及銷售預備(sales backlog),前者將計畫視為規畫及控制的基本單位,而後者則可降低績效的不確定性。客戶滿意度指標:洛可華特公司將他們的客戶分類:第一層客戶是石油公司,他們要求的是高附加價值的關係;第二層客戶則是以價格來選擇供應商的客戶。洛可華特公司將價格指數和競爭地位的最新情報放在計分卡中,確保洛可華特公司在競爭的環境中仍能留住第二層客戶。

然而,該公司的策略是專注於以價值為基礎的業務。一家獨立的機構為洛可華特公司做年度調查,就客戶的認知,作為客戶心目中最好的供應商,我們將提供客戶最高的安全及品質標準,成為產業的領導者。

將該公司的服務與其他競爭者做排名比較。另外,還請第一層客戶每個月提供滿意度與績效評分。洛可華特的主管認為,執行這項例行的評分作業,給他們一個與顧客直接聯繫的機會,同時也可以得到大部分產業無法得到的市場回饋。

內部流程指標:為了要開發內部流程指標,洛可華特的主管們將計畫的生命週期,從計畫開始(體認到客戶的需要)到完成(客戶的需要獲得滿足),一一予以定義。計畫週期有五個階段,每個階段的指標如下(請參閱圖「洛可華特公司滿足客戶需要的流程」):

● 確認:與可能成功的客戶討論新工作的時數。

● 贏標:投標成功比率。

● 準備及執行:計畫執行有效指數、安全/損失控制、修

改重做。

● 結束:計畫結束週期所需時間。

內部業務指標強調洛可華特公司思考的改變;過去該公司強調每個功能部門的績效,新的重點則在強調整合業務流程的重要指標。開發全面、即時的計畫執行有效指數,被視為公司的關鍵核心能力。洛可華特公司認為安全性也是一項主要的競爭因素,該公司內部研究指出,一件意外事故的間接成本,可能是直接成本的五到五十倍之多。他們從一套廣泛的安全評估制度中,整理出一項安全指數,放進計分卡,可以掌握所有對人員、財產或流程有害的可能情況。

洛可華特團隊很慎重地選擇確認階段的指標,他們發現,與主要客戶討論新工作所花的時數,是一項投入或過程指標,而不是結果指標。管理團隊所要的指標,是要能讓所有員工清楚了解,與客戶建立關係及滿足客戶需求的重要性。管理團隊相信花相當時間好好與主要客戶溝通,是影響結果的先決條件。他們審慎選擇這項投入指標,以教育員工了解與客戶密切合作的重要性,因為密切的合作可以找出客戶的需要,並滿足客戶的需要。

創新與改善指標:創新及學習的目標,是為了促進財務、顧客、及內部流程績效上的改善。在洛可華特公司,這樣的改善來自產品及服務的創新,以及內部工作流程的不斷改善。產品及服務的創新可以創造新的收入來源,以及擴張市場領域,這個目標是以新服務產生的收益佔總收益的比例來衡量。而內部工作流程改善的目標,則是以持續改善指數來衡量,這項指洛可華特公司滿足客戶需要的流程要推動產品服務的創新及營運的改善,必須創造出授權與激勵員工的氛圍。

但是,要推動產品服務的創新及營運的改善,必須創造出授權與激勵員工的氛圍。洛可華特公司因此進行一項員工態度調查,並使用員工建議提案數目的評估指標,來了解是否已形成這種氛圍。最後,以每名員工平均收益來評估員工投入程度,以及訓練計畫的成果。

平衡計分卡讓洛可華特公司的管理階層,能用流程的觀點來看營運,並能激勵員工、將客戶的反應回饋到營運流程。平衡計分卡也讓該公司建立共識,知道需要與主要客戶建立關係、按重要程度減少與安全相關的意外事件、以及在跨年度計畫中的每個階段改善管理。錢柏斯將計分卡視為一項寶貴的工具,可幫助該公司達到成為產業中第一名的使命(請參閱「建立平衡計分卡」一節)。

蘋果電腦:調整長期績效

蘋果電腦發展了一套平衡計分卡,目的是讓高階經理人的注意力集中在一項策略上,這項策略能將高階經理人平常討論的範圍,擴張到毛利率、股東權益報酬率及市場佔有率之外的其他事項。蘋果電腦內部一個小型的程序委員會(steering committee),非常熟悉蘋果電腦管理團隊的策略思考方式,該委員會專注於每一種觀點的評估類別,並在每種評估類別中選擇多重的指標。以財務觀點來說,蘋果電腦強調股東價值;在顧客觀點,則是市場佔有率及顧客滿意度;內部流程觀點,是核心能力;創新及改善觀點,則是員工的態度。蘋果電腦的管理階層強調這些類別的順序如下:顧客滿意度:多年以來,蘋果電腦一直是強調技術及產品的公司,以設計更好的電腦在業界競爭生存。顧客滿意度的標準在最近才引進該公司,用來引導員工,讓蘋果成為顧客導向的公司。顧客調查公司J.D.包爾(J. D. Power &Associates),現在也開始從事電腦產業的調查,但是,蘋果公司了解它的顧客基礎同質性很低,因此在顧客調查方面必須比J.D.包爾更深入,並需要開發自己的調查方式來追蹤全球重要的市場。

核心能力:蘋果電腦的主管希望員工全力發展幾項關鍵能力,例如方便使用者的介面、強有力的軟體架構、有效的配銷系統。但是高階經理人明白,要從這些關鍵能力的角度來評估績效可能會很困難,因此,該公司目前正在實驗一些量化指標,來評估這些很難評估的能力。

員工的投入與合作:蘋果電腦每兩年對每個部門所有員工進行一項調查,另外還對員工做一項隨機抽樣調查,頻率則更高。問卷的重點是員工對公司策略了解的程度,以及他們被指派的工作,是否與公司的策略一致。調查的結果以兩種方式呈現:員工反應的實際程度,以及員工反應的整體趨勢。

市場佔有率:對高階經理人而言,站上市場佔有率的關鍵門檻是很重要的,不只因為可以使銷售明顯成長,同時也能吸引並留住使用蘋果電腦平台的軟體開發商。股東價值:股東價值被納入績效指標內,雖然這項指標是看績效的結果,而不是看推動績效的關鍵要素。這項指標是用來彌補過去對毛利率及銷售成長的重視過度,而忽略為了達到明日的成長,在今日所需要的投資。相反地,股東價值這項指標可量化投資對創造及開發業務的影響。蘋果電腦的業務,大部分是由銷售、產品設計、及全球製造和營運等功能組合而成,因此股東價值只能以整個公司來計算,而不是各個單位分開計算。然而,這項指標可以幫每個主要單位的高階經理人,評估他們的活動對整個公司價值的影響,並能藉此評估新事業的投資。

雖然這五項績效指標是最近才開發出來的,但它們已經幫蘋果電腦的高階經理人集中注意他們的策略。首先,蘋果電腦的平衡計分卡主要是做為規畫的工具,而不是控制的工具。換句話說,公司用這些指標來調整公司績效的長期變動,而不是用來推動營運上的小改變。第二,蘋果公司的績效指標,除了股東價值一項以外,都可以橫向及縱向地推入每一個功能單位內。以縱向而言,每一項單獨的指標都能細分出幾個部分,然後用來評估這些部分對全體營運的貢獻程度。以橫向而言,指標可以找出設計及製造對某一領域(例如顧客滿意度)的貢獻程度。此外,蘋果電腦發現,平衡計分卡幫他們發展出評估結果的共同語言。

蘋果公司這五項績效指標,是以在這些指標上表現最好的組織作為標竿。現在蘋果電腦用這些指標來建立經營計畫,並將之融入高階經理人的獎酬方法。

超微:整合策略資訊

超微(Advanced Micro Devices, AMD)是一家半導體公司,他們改用平衡計分卡的過程是快速而輕鬆的。這家公司已經有定義清楚的使命、策略宣言,高階經理人對競爭的利基也有共識,同時超微也早已有不同來源及資訊系統的績效指標。平衡計分卡將這些分散的指標統一,並收集在每季的簡報中,這份簡報包括七個部分:財務性指標;顧客導向的指標(如準時送達、前置時間、及時程績效);晶圓的關鍵生產過程;組合及測試;新產品開發;流程技術開發(如次微米蝕刻精密度);以及公司品質指標。此外,組織學習能力的評估,是用改善目標的達成率來評估關鍵營運參數,如週期時間及過程收益(yields by process)。

目前,超微將他們的計分卡視為策略資訊的系統化倉庫,可為規畫及績效評估提供長期的趨勢分析(請參閱「計分卡對外部報告的影響」一節)。

推動改革過程

這些公司及其他公司的經驗顯示,平衡計分卡用在推動改革過程上是最成功的。例如,洛可華特公司是由兩個組織合併而成,員工來自不同文化、使用不同語言、有不同的作業經驗及背景,此時平衡計分卡讓公司能集中心力,專注在為使公司成為業界的領導者,而必須做好的事情上。類似的經驗發生在柏克萊銀行(Barclays Bank),這家銀行三大營運部門之一的服務部門,主管喬瑟夫.迪非歐(Joseph De Feo)必須將一向被動、提供內部服務為主的部門,轉型為全球性的競爭者。雖然在策略上大家意見相當一致,平衡計分卡顯出在某些領域,對於如何將策略落實到營運上,仍出現分歧的意見。在計分卡的協助下,該部門最後終於在某些領域達成共識,這些領域包括達成策略及改善行動的最優先事項,同時也確認其他需要注意的領域,如品質及生產力。迪非歐評估計分卡的影響後說,「它幫我們推動一些重大的改革,讓我們整個部門都更能以市場為導向,同時也讓整個部門對於目標為何、以及如何達成目標有共同的了解。」

亞德諾半導體公司為平衡計分卡建立了一個原型,現在該公司每年用它來更新部門主管的目標。亞德諾半導體的總裁傑利.費雪曼(Jerry Fishman)說,「剛開始,計分卡帶來重大的改革,現在在特定領域像是新產品的利潤,仍然產生許多改變。但是,現在計分卡的主要作用是發揮在已經進行多年的計畫上。」近年來,亞德諾半導體一直試圖將計分卡的標準與該公司的「豪新規畫」(hoshin planning)整合在一起,這項規畫的流程是將全公司的力量,集中在達成每年一、兩項主要目標上。豪新規畫的指標包括顧客服務及新產品開發,這些指標已經列在公司的計分卡上。

但是,並不是所有公司的計分卡都能推動改革。舉例來說,超微的計分卡就沒有這種明顯的影響力,因為該公司的管理階層並未將之用於推動改革的過程。在採用計分卡之前,高階經理人已經對公司的任務、策略、關鍵績效指標建立共識。超微的競爭範圍是單一產業,最高階的十二位經理人對於這塊市場中的市場狀況、工程、技術、及其他主要的使力點,都十分了解,計分卡所得的整體資訊,對他們而言並不新鮮。而個別生產單位的經理人對他們部門的運作情形,也已有相當多的資訊。計分卡的確讓他們對公司的整體運作有深度的了解,也增強他們對公司整體的貢獻。但是,持平而論,計分卡只是將經理人一般已知的知識,包裝在一起而已。

超微利用平衡計分卡的效果有限,顯示出計分卡用來推動改革最有效用。有些公司將高階經理人的薪酬,與計分卡上的指標所延伸出來的目標連結在一起。大多數的公司,則是試圖將計分卡轉化為營運性指標,作為個別單位改善行動的焦點。計分卡不只是一個評估制度,它是一套管理制度,能用來激勵突破性的競爭績效。

FMC 公司實施平衡計分卡的經驗

FMC 公司是美國最多角化的公司之一,生產三百種以上的產品,有二十一條生產線,分屬五個事業部:工業化學品、功能性化學品(performance chemicals)、貴金屬、國防設備、及機械設備。總部設在芝加哥,全球收益超過四十億美元。

自一九八四年起,該公司每年投資報酬率都超過15 %。再加上一九八六年的資本結構重整,使其股東價值明顯地超越業界水準。一九九二年,他們完成了一項策略檢討,決定了未來增加股東價值的最佳途徑。這項檢討的結果,是FMC 採取了一項成長策略,以達成其極具企圖心的營運績效目標。這項策略訂出一個較強的外部焦點,以及營運上的優先次序。為了進行這項轉變, FMC 決定使用平衡計分卡。在克普蘭與FMC 的執行副總裁賴瑞.布萊迪(Larry D. Brady)的訪談中,布萊迪談到他們公司實施計分卡的經驗。

克普蘭:平衡計分卡在FMC 公司居於什麼樣的地位?

布萊迪:雖然我們才剛完成實施計分卡的試驗階段,我認為平衡計分卡可能會成為FMC 管理制度的基石。它使我們能將業務單位的策略轉化為評估制度,而與整個管理制度結合在一起。例如,一位經理人報告說,過去他的部門衡量過許多營運變數,後來因為使用計分卡,現在只選擇十二項參數,做為策略執行的關鍵指標,其中有七項對該部門而言是全新的。這位經理人將這項發現解釋為,計分卡改善了各部門對策略執行的了解與一致性;這項說法與許多經理人所說的相同。另一位經理人則報告說,如果對手看到他的計分卡,他就會失去競爭優勢,這點和每月財務報表或策略計畫不一樣。

克普蘭:一般公司的提案很少能夠獲得部門主管的熱情響應,為什麼平衡計分卡能讓你和部門主管如此認同?

布萊迪: FMC 一直有一個定義清楚的使命:成為顧客最有價值的供應商。我們曾試過許多流行一時的改善方案:全面品管、目標管理、組織效能、建立高績效組織,但這些努力都沒有效。每次我們推行一項新方案,各部門的人都不以為然地問,「這項新方案要怎麼跟我們現在正在進行的方案配合?」營運主管認為公司幕僚單位(staff groups)職員的工作,就是將各項方案推廣到各部門。這些方案非常多元,每個都有自己的口號,在如何集中力量和彼此如何互動上,造成混淆。在有這麼多提案的情況下,我們還是會要求部門主管達到一致的短期財務績效目標。

克普蘭:你們使用什麼樣的指標?

布萊迪: FMC 的主管團隊,就像大部分公司的管理處一樣,每個月檢討各營運部門的財務績效。由於我們公司是一家高度多角化的公司,我們將資產從成熟賺錢的部門,重新部署到有高度成長機會的部門,因此對我們而言,使用資產報酬率這項指標就格外重要。我們是少數幾家依通貨膨脹率調整內部財務指標的公司,這樣做是為了得到各部門更精確的獲利能力資訊。

每到年底,我們會獎勵那些達成預期財務績效目標的部門主管。過去二十年來,我們很嚴謹地經營這家公司,結果也很成功,但是對於未來,我們卻不是那麼清楚成長要來自哪些部門,以及公司應該在哪些新領域去突破。我們已經是投資報酬率很高的公司,但是未來成長的潛力卻比較低。同時從我們的財務報表上,一點也看不出來執行長期方案的進展如何。總管理處對於支出與預算的關心,更加強了大家對短期及內部營運的關注。

然而問題還不只這些。想想看,一家公司的總管理處如果只是要求部門主管達到財務的成果,而這項成果是跨部門加總在一起,能有什麼樣的效果?我們結合了績效很好的事業,和績效很差的事業,而成為一家績效平平的公司。為什麼不將公司分割成幾家獨立的公司,讓市場來決定資本的分配?如果我們要從管理好幾家不同業務的公司,來創造價值,那我們必須了解並提供這些公司營運上的策略焦點,我們也必須確定每個部門有它自己維持競爭優勢的策略。此外,我們必須能夠透過對這些業務的評估,了解他們是否達成策略目標。如果你希望一個部門或是一家公司改變策略,你最好將他們的評估制度做一番改革,讓它與新的策略一致。

克普蘭:平衡計分卡如何彌補只評估短期財務結果的限制?

布萊迪:一九九二年,我們組織了一個任務小組來整合各式各樣的管理工具,我們希望了解公司要大幅改善組織效能,需要做些什麼樣的改變。我們知道公司可能太看短期,業務指標也太集中在內部營運上。但是要找出能取代財務的指標實在太困難了,我們希望經理人持續追求業務的進步,但同時也要他們找出有突破性發展的機會。當部門無法達成財務目標,問題通常不是出在內部。最典型的問題,是部門主管對市場需求的估算不正確,或未能預期到競爭對手的反應。我們需要一套新的評估制度,來引導營運部門的經理人在達成內部目標之外,也能在全球市場上得到具競爭性的突破。這套制度必須集中在顧客服務、市場地位,以及能產生長期價值的新產品等指標。我們使用計分卡做為討論的焦點,它強迫部門主管回答這些問題:我們如何成為顧客最看重的供應商?我們要如何變得更外部取向?我們部門的競爭優勢是什麼?我們的競爭弱點在哪裡?

克普蘭:在FMC ,你們是如何開始推動計分卡?

布萊迪:我們當時決定從一項試驗計畫著手,選了六位部門主管為他們的業務設計一個計分卡的原型。每位經理必須進行一項策略分析,找出他們競爭優勢的來源。放在平衡計分卡上的十五到二十項指標必須是專門為組織而設計的,同時必須清楚地說明,有什麼樣短期的營運績效指標,與策略性成功的長期方向是一致的。

克普蘭:這六位部門主管可以自行發展他們自己的計分卡嗎?布萊迪:我們就是要求部門主管自己做策略分析、開發自己的指標。這是在高階經理人與部門主管間,達成營運目標的共識很重要的部分。不過,高階經理人會對結果加上一些條件。首先,我們希望指標客觀而且能夠量化。部門主管必須像過去為每月財務報表負責一般,對計分卡上的指標負責。第二,我們要的是結果指標,而不是過程導向的指標。許多正在推行中的改善計畫,都強調時間、品質、及成本的評估。然而,強調全面品質控制的評估方法,會鼓勵經理人尋求小幅的過程改善,而不是追求產出目標的大突破。集中焦點在達成產出目標,則可迫使部門主管了解產業的狀況和策略,並可幫助他們以特定的產出目標,來量化策略的成功程度。

克普蘭:你是否可以說明「結果指標」及「過程指標」的差異?

布萊迪:你必須充分了解所處的產業,才能知道改善過程和達成產出目標之間的關聯。我現在舉三個部門評估週期時間的例子來說明;週期時間就是一項很普遍的過程指標。我們大部分的國防設備業務,提早交貨是沒有獎金的,而且合約中有補償我們「存貨保留成本」(inventory holding costs)的規定。因此,降低存貨或週期時間在這個產業是沒有好處的。降低週期時間及存貨的好處只在一種情形下會產生,就是可以降低工廠樓面的複雜度,因此降低生產成本。產出績效目標必須能真正節省到錢,而不是只求存貨水準或週期時間的減少。相反地,減少前置時間是我們的包裝機械業務可以做到的。這項改善行動可以降低存貨,並增加市場佔有率32 %。在這種情形下,改善週期時間和增加銷售、增加市場佔有率的目標是相關的,這種關係雖非線性的,但每次當我們的週期時間有改善,似乎都可以增加產出。

第三個例子是我們農業用機械的一個部門。這個部門每年訂單都是在一段很短的時間內湧進來,而目前的製造週期時間,比這段訂單湧入的時間還長,因此所有部門都必須做好銷售預測。但是,依照預測而製造(build to forecast)的結果,是必須準備非常高的存貨,比我們其他部門的平均存貨高了兩倍以上,也因此產生滯銷及設備過期的問題。減少一點點前置時間並無法改變這個事業的經濟特性,但是如果製造週期時間能夠降到比六週的訂單湧進時間短的話,就會產生很大的突破,部門就可以改成接單後製造(build-to-order),並消除依照預測製造必須準備的多餘存貨。在這種狀況下,降低週期時間的利益是階梯形的,也就是只有在週期時間降到某一臨界點以下才會產生。

我們有這三種完全不同的業務、三種流程,三者可以各有一套評估品質、成本及時間的複雜制度,但是結果卻截然不同。由於我們公司業務的多元化,高階經理人真的無法詳細了解,時間及品質的改善對每個單位的影響。但是,我們所有的高階經理人都知道產出的目標,尤其把這些目標與歷史趨勢及未來目標放在一起的時候。

克普蘭:標竿學習法﹙benchmarking﹚在許多公司相當流行,它是否與平衡計分卡有關呢?

布萊迪:許多最初立意良好的點子,後來卻不再流行了,不幸地,標竿學習法就是其中之一。約有95 %嘗試過標竿學習法的公司,都曾花費大筆金錢,但是收穫卻極少。標竿學習與計分卡之間的差異,加強了過程指標與產出指標間的差異;對過程設立標竿,遠比對產出設立標竿要容易得多了。用計分卡的時候,我們要求每個部門的主管跳出部門的範圍,決定能夠達成長期產出目標的方法。我們每一項產出指標,都有一個相對應的長期目標,至於何時要達到目標,我們沒有清楚的要求。我們希望激發人去思考,如何以不同的作法來達到目標,而不只是如何把現有的工作做得更好。向外部尋求答案,看別人達成目標的突破性作法,這應該稱為「目標驗證」(targetverification),而不是標竿學習。

克普蘭:部門主管能夠開發這種產出導向的指標嗎?

布萊迪:部門主管的確面對一些阻礙,由於強調產出指標,加上過去集中在營運及財務指標,因此很難顧到顧客及創新觀點。這兩個領域也是平衡計分卡在修正及了解現有策略,最有用的地方。但是最初的困難在於,管理團隊碰上了兩個問題:他們提出來的指標比較難以量化,而且是投入導向而非產出導向。許多部門想要進行顧客意見調查,並利用調查結果整理出一個指數。我們認為只用單一的指數並沒有太大的價值,我們想要的是一些比較困難的指標,像是與其他競爭者比較的價格優惠。

我們得到一個結論,顧客意見調查是提升對外注意力的絕佳工具,因此決定使用調查結果,做為年度營運檢討的開場討論。克普蘭:當你推動六項試驗計畫時,可曾遭遇任何困難?布萊迪:一開始,許多部門主管對總管理處多給他們的自由度,顯得不怎麼感興趣。他們知道計分卡強調可見度和透明化,這將會拿走他們內部一些權衡的空間。一開始,他們還將提高部門績效可見度,解釋為總管理處試圖干預內部營運流程的新花招。

為了消除這項顧慮,我們根據長期方向設計一些目標。我們仍然很仔細地檢視每月及每季的統計報告,但是這些統計數字現在與長期目標的達成連上關係,使我們在長、短期績效之間得到平衡。我們同時也希望很快地將注意力,從評估制度轉到達成績效目標。太過強調績效評估,會加強對控制及短期結果的注意。我們強調目標而不是績效評估,可以展現我們追求突破性績效的目的。但是這個過程並不容易,有位部門主管描述他接到建立平衡計分卡的命令後,心態上經過三個階段的變化:「否定」,希望它自動消失;「消極應對」,它不會自己消失,那就快點著手進行,好交差了事;「主權」,讓我們為自己做好這件事。結果我們做得很成功,現在我們有六個忠實擁護者幫忙在整個組織中傳佈訊息。

克普蘭:我知道你們不只在營運單位使用計分卡,現在也開始用

在幕僚單位。??

布萊迪:將計分卡方法用在幕僚單位,比用在六個營運部門更能吸引眾人的注意。我們一直都很少為幕僚單位訂定策略,許多公司面對「幕僚單位怎麼產生競爭優勢」的問題,恐怕很難馬上答出來,但是我們每天都會問線上營運部門這個問題。我們最近才開始請幕僚單位回答,他們是否提供低成本、或是差異化的服務?如果他們這兩者都沒有做到,也許我們應該將幕僚單位的工作外包。在組織發展及策略能力改善方面,幕僚部門是充滿潛力的。

克普蘭:在我與組織內財務人員的談話中,發現他們擔心開發及維護平衡計分卡會增加責任。當公司的評估制度由純財務轉為平衡計分卡,公司主計長的角色會有什麼樣的改變?

布萊迪:長久以來,我們一直有兩個部門在監督業務單位的績效表現:公司發展部門負責策略,而主計室負責保留歷史資料、編預算、及評估短期績效。負責策略的人要做五到十年的計畫,主計長則做一年期的預算,以及短期預測,兩組人之間很少有互動。但現在計分卡為兩者搭起橋樑,財務觀點是建立在主計長執行的傳統功能,其餘三種觀點讓部門的長期策略性目標變得可以衡量。過去,部門主管嘗試以長期成長來平衡短期利潤,但他們不一定會去檢討策略計畫或預算,因此接收到的訊息相當混亂。過去的結構,讓我們在短期利潤與長期成長之間很難取捨,而且老實說,它讓高階經理人可以推卸一些做取捨的責任。

也許應該讓公司的主計長,負責所有績效評估及設定目標的工作,包括執行這些流程所需要的制度。新的主計長可能必須是傑出的行政人才,懂得如何取捨、平衡,同時專精於書面及口頭報告,但是,不是有了這樣的人才公司就不再需要策略規畫了,而只是讓兩種制度更能相容。計分卡可以激勵、評估績效表現,但我認為它最主要的價值在於,它能將策略發展及財務控制中,有力但分散的能力連結在一起。它在營運績效上的橋樑功能,是企業過去從未有過的。

克普蘭:你們多久檢閱一次部門的平衡計分卡?

布萊迪:我們要求各小組的主管每個月檢閱他們部門送上來的報表,但是高階管理團隊可能以輪流的方式,每季檢閱一次,這樣我們一個月就可以看七到八個部門的計分卡。

克普蘭:一個月或一季評估一次部門的策略,會不會有不一致的結果?這樣的檢討方式是不是強調短期績效?

布萊迪:我將計分卡視為一套策略性評估制度,而非策略的一項指標;我認為這是很重要的區別。每月或每季計分卡能夠評估公司的營運是否與長期目標一致。這裡有個例子可以說明長、短期之間的互動關係。我們一直催促部門主管選擇會帶動部門做改變的指標,例如關鍵市場的滲透率,而這些關鍵市場是我們目前尚未打入的。我們可以藉由每個月評估滲透率,得到很有價值、與長期策略的成功相關的資訊。當然,有些指標像是每年市場佔有率及創新等,不能夠每個月更新,但是大部分的指標是每個月都要計算的。

克普蘭:最後,你對計分卡有任何結論?

布萊迪:我認為公司最好不要把計分卡當作是最新的流行。我感覺有不少公司對待計分卡的方式,與他們過去對待全面品管、高效能組織、及其他管理方法的方式相同:你聽了一些好點子,公司內有一些人在努力推動,或許還請了幾位代價昂貴的顧問來幫忙,結果做出來的制度和以前只有些微不同。這樣的制度只能產生一點點的作用,無法獲得太多的附加價值。

如果你認為計分卡需要成千上百項評估指標,以及一套龐大而昂貴的主管資訊系統(executive information system),那就更糟了。這些公司錯看了計分卡的本質:它的焦點、它的簡單、它的願景。把計分卡當做經營業務的基礎,才能獲得真正的利益。它應該是管理制度的核心,而非只是評估制度。高階經理人可以決定只讓計分卡用在記錄的用途,還是讓它發揮槓桿作用,簡化、集中策略,帶來突破性的績效表現。

建立平衡計分卡

每個組織都是獨特的,因此在建立平衡計分卡時,都應走自己的道路。例如在蘋果電腦及超微公司,負責建立計分卡的財務或業務主管,非常熟悉高階經理人策略思考的模式,因此無須廣泛討論,就能建立初期的計分卡。而在洛可華特公司,高階經理人尚未明確定義組織的發展策略,因此也就沒有一套關鍵的績效指標,用來推動策略及評估策略是否成功。

像洛可華特這樣的公司,可以遵循一套系統化的發展計畫,來建立平衡計分卡,也鼓勵高階及中階經理人使用計分卡。以下是實行計畫的大致步驟:

1. 籌備

組織必須先決定有哪個業務單位適合實施計分卡。一般而言,計分卡適合用在那些有自己的顧客、行銷管道、生產設備、及財務績效指標的業務單位。

2. 訪談:第一回合

業務單位內的每位高階經理人(通常是六到十二位),都要收到平衡計分卡的一些背景資料,以及敘述公司願景、任務、及策略的內部文件。平衡計分卡的協調人(可能是外請的顧問,也可能是公司負責這項工作的主管)與每位高階經理人進行約九十分鐘的面談,以得知他們對公司策略目標的看法,及對平衡計分卡指標的初步提案。協調人可能要與一些主要股東面談,了解他們對業務單位財務績效的期望,同時也需要和一些關鍵顧客面談,知道他們對公司績效的期望。

3. 主管研討會:第一回合

協調人召集高階管理團隊,討論開發計分卡的過程(請參閱圖「從連結評估與策略開始」)。在研討的過程中,與會者針對使命及策略宣言進行辯論,直到達成共識。然後回答這個問題:「如果我在使命及策略上都成功了,對股東而言,我們的績效有何不同?對顧客?在內部過程、創新成長及改善能力等方面,績效又有何不同?」此時可以播放與股東、顧客代表的訪談錄影帶,為這項討論提供外部的觀點。在對成功的關鍵因素做了定義之後,大家一起設定平衡計分卡的初步格式,包含為達成策略目標所需的營運指標,通常與會者必須就每項觀點提出四、五項以上的指標。此時,縮小選擇範圍不是那麼重要,雖然有時也會投票決定哪些指標的重要性較低。

4. 訪談:第二回合

協調人將主管研討會的結果整理之後,再對每位高階經理人做訪談,了解他們對平衡計分卡初稿的看法。協調人也徵詢這些經理人對實施計分卡涉及的問題,有什麼樣的看法。

5. 主管研討會:第二回合

第二次研討會與會者包括高階管理團隊、他們的直屬部屬、以及大部分的中階經理人,就他們對公司的願景、策略宣言、和計分卡初稿進行討論。與會者分組討論初稿中的評估指標、將指標與現行的各項計畫連結起來、並開始發展實施計畫。在研討會結束前,要求與會者為每一項指標建立延伸的目標,包括改善率的目標。

6. 主管研討會:第三回合

高階管理團隊再開一次會,針對前兩次研討會結論中的公司願景、目標、評估方式等,建立共識,並對計分卡上的每項指標建立延伸的目標,訂出達成目標的初步行動計畫。團隊必須在實施計畫上達成共識,實施計畫包括針對計分卡與員工溝通、將計分卡整合進管理理念中、以及開發一套資訊系統來支援計分卡。

7. 實施

成立一個新團隊,開發一套計分卡實施計畫,包括將指標與資料庫、資訊系統連結起來,與全組織的人溝通、鼓勵及協助各分工單位開發第二層的評估指標等。經過這個程序,可以產生一套全新的主管資訊系統,這套資訊系統可將上層業務單位的指標向下分攤到第一線的單位,並可開發出為個別單位設計的營運指標。

8. 定期檢討

每季或每月,都要有一份平衡計分卡指標的相關資料給高階經理人看,同時也供各部門主管討論之用。平衡計分卡的指標每年檢討、修改一次,當做是策略規畫、目標設定、及資源分配過程的一部分。平衡計分卡對外部報告的影響許多經理人問到一個問題,就是平衡計分卡用於對外報告上是否適當。如果計分卡的確是推動長期績效的動力,這項資訊不是應該和投資人切身相關嗎?

事實上,投資人並不容易了解計分卡,計分卡基本上是對業務單位及有明確策略的部門才有意義。大部分的公司都有許多部門,各有不同的使命及策略,這些部門的計分卡並無法整合成全公司的計分卡。計分卡能清楚、透明地顯示業務單位的策略,其中的資訊,即使是所用的指標,也可能是高度敏感、對競爭者非常有價值的資料。但最重要的是,由於計分卡是這幾年來才有的新作法,還需在公司內經過多年實驗,才能成為制度化的外部報告。

即使計分卡本身適合做外部報告之用,目前的投資人對於從財務報表轉向策略報告,顯然沒有太大興趣。一家公司的總裁發現,外界的財務團體對計分卡的基本原則態度謹慎:「我們對顧客使用計分卡還比對投資人用得多。財務團體對長期指標抱持著懷疑的態度,甚至有時候會提出一些實際的證據,告訴我們股價與全面品管、內部流程改善之間有負向的關係。」

然而,投資團體已經開始注意新產品績效的一些關鍵指標。這會不會是轉移到策略性思考的預兆呢?



羅柏.柯普朗 Robert S. Kaplan

哈佛商學院領導開發(Leadership Development)教授。他的研究、教 學及顧問工作的重心,是新的成本及績效評估制度,過去主要是作業基 礎成本法,現在是平衡計分卡。他個人寫作及與人合著的文章,超過一 百篇,出版的書籍則有九本之多。近期出版的書籍包括與羅賓.庫柏 (Robin Cooper)合著的《成本及效益:應用整合成本制度推動獲利能力 及績效》(Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance)、與大衛.諾頓(David Norton)合著的 《平衡計分卡:化策略為行動》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action)。一九九四年哈佛商學院管理出版部出版了他的 《評估公司績效》(Measuring Corporate Performance)四部影帶系列。 這套系列提出作業基礎成本管理及平衡計分卡的觀念,以及公司運用這 兩項績效管理方法的經驗。


大衛.諾頓 David P. Norton

再生全球策略集團(Renaissance Worldwide Strategy Group)的創始人 及總裁,這是一家專精於經營策略、績效評估、及組織更新的國際性顧 問公司。他的著作繁多,曾在《哈佛商業評論》發表過三篇論文,同時 也是《策略績效管理期刊》( Journal of Strategic Performance Management)的專欄作家,並曾與羅柏.克普蘭合著《平衡計分卡:化 策略為行動》。諾頓經常演講,他在平衡計分卡上的著作常是許多文章及 專業研討會討論的案例。


本篇文章主題平衡計分卡