轉型變革總是失敗？你的公司可能罹患「組織官能症」！

Z公司是一家大型零售商，受到全球供應鏈不穩、數位競爭者興起的影響，決定進行數位化轉型，並加強區域市場的靈活性。為此，Z公司開始執行許多的變革策略，包括引進數位化人才、推動一系列數位工具與培訓，並將層層把關的官僚組織調整為更加扁平化的管理結構。 

然而，轉型並未如預期地順利推進，反而引發各部門間更多的衝突、對立，以及一波波中高階主管主動申請的退休離職潮！ 

Z公司怎麼了？為什麼即使有完整的變革策略、支援系統與管理結構，企業在變革道路中依舊是步履蹣跚、充滿荊棘呢？ 

近幾個月，我從企業高階主管一對一的教練個案中，發現隱藏在企業內的「組織官能症」已日趨嚴重，除了對個人的身心健康造成嚴重的影響之外，也成為企業轉型、永續發展的最大阻力。 

什麼是「組織官能症」？ 

「組織官能症」一詞源自英文「Occupational Psychosis」，由美國哲學家約翰．杜威（John Dewey）提出。杜威認為人們在特定職業中長期從事某些活動，會形成特定的思維習慣和偏見，這些習慣可能限制他們的視野和適應能力。 

而後，美國社會學家羅伯特．金．默頓（Robert K. Merton）進一步發展了這一概念，他認為組織在高度標準化和制度化的過程中，產生了許多低效的運作模式，這些無效模式引發的許多現象，被稱之為「組織官能症」，根據我的觀察，其外顯表現包括有： 

1. 過多控制與官僚化

在組織官能症的狀態下，組織過於依賴層級控制，管理層往往過度重視流程和規則，忽視靈活性和員工的自主性。這使得員工難以發揮主動性，甚至出現無所適從的現象。 

2. 職場身心惡化

組織變革過程中的種種不確定性（包括對於外在變化、目標、技術方法、成果產出……等不確定性），增加了工作壓力和心理不安全感，愈來愈多的主管、同仁均出現疲倦、焦慮、失眠、心悸、情緒不穩定、高血壓等身心狀況，也使得職場中漸漸瀰漫著「不如歸去」的氛圍。 

3. 接班領導力弱化

由於長期習慣聽命、服從於高層領導，使得許多企業內部績效優秀的中堅幹部缺乏領導者的前瞻思考，以及做重大決策的能力與膽識，這使得企業在組織規模擴張或有派任需求時，不是出現找不到人才，就是人才不願接班的困境。 

4. 思考力集體當機

整體生存環境惡化、身心過度疲累所引起的最明顯的症候群，便是專注力、思考力的弱化，現在，能夠且願意進行深度思考的人愈來愈少，相反地，只求快速把手上事物「做完」的機械性反應，則成為職場中顯而易見的現象。 

5. 經營者與工作者皆有孤獨感

在一切講求快速、效率的職場文化中，「具有人性化」的交流、溝通從來都不被視為重要且必要的管理活動，因此，當企業面臨變革的混亂與動盪時，上下便容易因為不理解而產生交相指責，或領導效能不彰的結果。 

在面臨這些症狀時，組織往往會陷入一種「惡性循環」，即在問題出現時強化控制，這反而進一步加重組織的病症。 

企業新舊系統轉換的成功關鍵：意識提升 

提出「意識層級理論」（Levels of Consciousness）的大衛．霍金斯（David R. Hawkins）是一位美國精神科醫師、哲學家和意識研究者，我認為，他在著作中 提出的「舊系統」與「新系統」轉換過程中的意識頻率概念可以應用於組織層面，幫助企業緩解組織官能症。 

企業可以這樣思考：如果我們把變革、轉型前後視為「舊系統」邁向「新系統』的跨越，那麼，企業應該拋掉哪些在新系統中無效的舊習慣、舊思維，而又該重新建立哪些新的習慣、思維呢？ 

以下有3點建議： 

1. 從恐懼與控制走向信任與支持──從控制者（Controller）轉為啟發者（Inspirer） 

在霍金斯的舊系統中，組織通過控制與恐懼來驅動成果，但這種模式在面臨變革時會導致內部產生抗拒與壓力的低頻能量。新系統則強調信任和支持。領導者應從控制者（Controller）的角色轉為啟發者（Inspirer），以引導、啟發、協助的教練手法來提升部屬接受挑戰的勇氣。 

2. 從分離意識走向合一意識──從「你」（You）轉為「一體」（Oneness） 

活在舊系統的組織，習慣在問題發生時急著找“罪犯”，將過錯歸因於某一個人或部門，這種“分離”的低頻意識往往導致部門間的孤立和內耗。新系統則倡導合一意識，了解萬物皆互相效力、互有連結，因此，領導者應組成打擊問題的跨領域團隊，以凝聚我們是一體（Oneness）的集體意識。 

3. 從外在給予轉向內在穩定──從低頻率能量轉為高頻率能量 

在舊系統中，工作者的安全感往往來自於外部給予的資源，長此以往，反而導致產生「我需要更多的資源才能完成某些事」的內在匱乏感。在跨越變革時期邁入新系統的組織則重視個人心靈力（Power）的提升，藉由導入正念、冥想、覺察等各項身心靈鍛鍊活動，清除個人內在阻礙，協助同仁產生自主動能。 

透過大衛．霍金斯的意識進化理論，企業可以從低頻意識的恐懼與控制，轉向高頻意識的信任與合作。這使得組織能更有效地應對不確定性，在變革的浪潮中保持健康且持續的成長。