決策與解決問題請問領導者:你知道如何問問題嗎?
透過提問,讓員工自己找答案
請問領導者:你知道如何問問題嗎?
Do you know how to ask a question?
司徒達賢(左,陳之俊攝)與奚永明(右,奚永明提供)都強調,透過問問題讓對方自己找到答案,是更好的管理之道。
提問是刺激思考、萃取有效資訊的過程。擅長「啟發式提問」的政大企管研究所名譽暨講座教授司徒達賢,以及推廣「教練式提問」的業師奚永明,皆分享「聰明提問」的技巧。
一個傑出的領導人,應該要擅於發問。
本刊6月號封面故事〈提問領導力〉(The Art of Asking Smarter Questions)指出,在充滿不確定和急迫性的環境下,提出「聰明問題」是領導者必須具備的關鍵能力。文中提出「問題激盪」(question-storming)的概念,強調腦力激盪的目的是試圖找出更好的問題,而不是解決的答案。
萃取洞見的過程
如何「聰明提問」,其實一直是全球管理學界的重要課題。台灣個案教學的先驅,政大企管研究所名譽暨講座教授司徒達賢表示,哈佛商學院聞名國際的個案教學,在討論個案的過程中,就強調「啟發式的提問」。
何謂「啟發式的提問」?就是從表面資訊,萃取「洞見」的方法。因為教學個案中的陳述有很多隱藏的資訊,光靠閱讀無法完全理解;要挖掘並推斷這些隱藏的資訊,就要靠「提問」與「討論」,愈能夠提出引發深入思考的一系列問題,就愈能找出隱含其間的邏輯和原理,強化學生獨立分析和解決複雜問題的能力。
哈佛商學院的個案教學重點之一,就是訓練學生的提問能力。因為學術研究本身就是一種提問過程,始於提出有意義的研究問題,並藉此決定研究的方向和焦點,尋求新的知識,甚至產生洞見。這種功力同樣也適用於企業經營。
被許多大企業家尊稱為總導師的司徒達賢,在課堂上就是不斷地讓學生思考、提問和討論。
數十年的教學經驗也讓司徒達賢發現,許多企業家有一個共通的問題,就是思考不夠深入,所以不會問問題。如果不先思考透徹,便無法把腦中諸多的零碎資訊系統化地組織起來,就容易變成「亂問」,「如果領導者無厘頭地問,員工也只能無厘頭地答,大家浪費時間。」
提問引發積極思考
前台積電學習發展處處長,目前是「教練式提問」講師的奚永明指出,現在世界變化的速度極快,產生的問題與挑戰,很多是領導者過去從未面對過的,以往的知識、經驗都派不上用場,領導者必須要學會「問問題」,而不是急著「給答案」。
奚永明所主張的「教練式提問」,認為領導者應該擔任「教練」的角色,透過問問題,讓被指導的對象自己找到解決的方法。
當領導者提出具挑戰性的問題時,員工會被激勵去深入思考,從不同角度分析問題,也會帶動主管和同仁,以及同仁和同仁之間的對話,最終找到創新的解決方案。
司徒達賢更進一步拆解指出,身為領導者應該透過提問,找出有哪些重要的「考慮因素」「因果關係」以及「關鍵前提的驗證」等三個重要的項目。在政大企家班的課堂上,司徒達賢都會開放一段「門診」時間,讓企業領導者提出自己碰到的各種疑難雜症,並透過反覆問答,進行診斷。「他問我一題,我就問他10題,初步的答案自然會浮現,」司徒達賢說。
舉例來說,曾經有某縣市的學童營養午餐供應商,因為面臨出生率下降,學區整併,營養午餐的生意受到影響,而來請教司徒達賢。他想了解,此時是否應該開發新客戶,去附近的工業區包攬團膳?
司徒達賢並沒有立刻說出答案,而是向對方提出了幾個問題:第一,學生人數下降的趨勢如何?是否已進行了未來影響的評估?第二,工業區現有多少廠商,廠商數量是否持續增加?第三,現有員工和設備,是否可以轉型供應企業的團膳?第四,是否已與工業區的企業接觸?了解他們目前如何供應員工午餐?等等諸多問題。
問這些問題的目的,就在找出上述三個重要項目的內容。像是工業區廠商數量是否持續成長,就是「考慮因素」;而了解工業區廠商的供膳狀況,才能知道自己是否有機會切入,則是「因果關係」。另外還需要驗證一些關鍵前提,例如員工的年紀是否夠年輕,願意轉型,還是大多準備退休?是否具備企業團膳所需的烹飪技能?都需要先行確認。當三件重要的項目內容都成立時,才表示這個轉型可行,並具有成功的機會。
「我沒有告訴他任何事情,所有的事情都是他告訴我的,我只負責提問。」司徒達賢認為,企業家腦子裡常常有太多的事情混雜在一起,如果能有一個人透過提問,幫助他們理清頭緒,經常就能夠撥開霧霾、看清方向。