執行目標好難？其實是S.M.A.R.T.闖的禍？

一年之初，無數個熬夜的夜晚，你浩蕩地交出年度計畫表，也洋洋灑灑地寫出今年所要達成的目標……但我問你，後來真正完成有幾個？

根據學者奧沙洪．奧貝維（Osahon Ogbeiwi, 2018）統計，以英國為例，就有超過79％以上的企業透過目標設定來指引員工工作，並聯動KPI，藉此提高公司績效，增加面對環境的競爭能力。縱然MBO（Management by Objectives）的概念已經深入人心，但目標設定時，該怎麼寫？寫的時候要注意哪些元素？事實上，一直到都倫教授（Doran G.T., 1981）提出「S.M.A.R.T.」標準，才讓大家覺得有個依循。

都倫教授在1981年刊出的僅兩頁文章就指出：在思考目標時，目標的設定必須符合5個原則：具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可分配的（Assignable）、實際的（Realistic）、時間框架（Time related），即為「S.M.A.R.T.」；凡符合這5個原則愈多，就會愈逼近「好的目標」。

好的目標要怎麼寫？其實業界方法多得很，簡單來講，只要盡可能寫出「日期和數字」就幾乎能符合「S.M.A.R.T.」的所有原則。為什麼？因為提出精準日期（例如2024年12月31日），以及提出數字（例如相較於去年同期2,000萬成長10％到2,200萬），就可符合具體的、可衡量的、可分配的、實際可實踐的，以及時間框架。提出日期、數字，其實就已經能夠讓你和團隊溝通，也已經能幫助你以此檢驗是否還在達標的進度上……

但請注意，「S.M.A.R.T.」標準的提出，是在引導你「如何寫」，但並沒有讓你去思考，也沒有告訴你「如何執行」！

事實上，目標設定理論提出的50年後，我們的經濟生活、市場步調、科技發展、人才結構已大幅改變，毫無懸念地，所有任務的達成都需要團隊分工，共同協作。如果你的觀念還停留在「S.M.A.R.T.」原則，只想著自己的目標寫完寫好，但缺乏集體討論，協作溝通，就很容易粗暴地要求別人配合自己，以求達標；或寫了目標，卻發現其他部門根本沒有支撐的相關配套……！

我有個印象非常深刻的例子。當在推動OGSM進到一家傳產製造公司時，我們要求營業部、研發部、行銷部門經理，報告未來3年計畫。當大家把計畫攤開後，不得了，行銷部門希望某個新產品在今年3月上市，但其實研發部得隔年9月才端得出來。總經理當下傻眼，直呼，難道這些人領的是不同公司的薪水？

所以，要怎麼解？

建議你加入「P.O.W.E.R.」元素（Day and Tosey, 2011）！

P.O.W.E.R.元素強調，當你在構思目標時，此5個元素會讓你在下筆時，一併也把執行力考慮進去，以此豐富「S.M.A.R.T.」的單純撰寫，而讓目標豐富化，得以往下展開，成為可執行的行動計畫：

• Positive outcome desired──請寫出你想要的真正結果。

寫目標的目的，是要寫出你想收割的結果。請避免只有撰寫過程（例如： 在越南蓋兩個工廠），你要問自己的是（蓋兩個工廠）：我真正想要的結果是什麼？（例如：將產能拉高20％）

• Own role──請寫出負責這個目標的單位／個人。

每個目標通常會有一個負責人（owner），這個負責人必須發揮當責態度，把相關人等、需用資源，在設定時間內，務求展現成果。

• What task to be done (with dates)──以資料為基礎展開任務。

接下來要思考，需要發展多少任務來支撐目標的完成？其中，請特別以客觀資料來展開思路，提醒自己，避免複製舊的作法，而期望達到新的目標。

• Evidence of accomplishment──透過回饋，才能確定達標。

回饋，是為了了解執行狀況，當偏離時，才能有個依據，進行問題分析和解決。而回饋的頻度和強度，可根據產品生命週期、市場競爭狀況自行訂定。

• Relationships required──掌握所需要的協作關係。

協作，包括公司內的跨部門協作，也包括外部的廠商、下游消費者、上游供應商。凡是「價值鏈」和「供應鏈」的重要關係人，都應該盤點，並思考該如何使用「關係資產」。

因此，你可以「用S.M.A.R.T.來撰寫目標，用P.O.W.E.R.來執行目標」。只要你運用得宜，就等於拿到金庸小說世界中的「倚天劍」、「屠龍刀」，縱然我不敢說你可號令天下，但在專業上享個「武林至尊」名號，應該是可以期待的！