變革管理北醫體系三階段改革啟示錄

北醫體系三階段改革啟示錄

台北醫學大學醫療體系,在1980 到1990 年代,陷入公司治理與經營危機,而後歷經18 年進行轉型改革,北醫體系從一學院一附設醫院,擴增為今日一所大學與三所醫院,年總收入則由1996 年的新台幣15 億,增長到今年預期的二百億,規模增長十倍。北醫改革成功的案例,不僅可提供醫療機構如何邁向管理大師波特描繪的,以「病人為中心」價值型導向管理起步參考,更有跨產業的啟示。

從1976年起,有長達二十年的時間,由於公司治理失當,北醫陷入長期負債虧損,教育部兩次被迫介入改組董事會。

「不滿董事會功能不彰,北醫全校學生公投要求解散董事會!」「校友疑舞弊,按鈴申告??」這些出現在《台灣日報》、《台灣新生報》、《聯合報》等平面媒體的標題,鉅細靡遺地描繪出這所歷史達53 年的醫療體系曾經面臨的困局。為了改革,當時教育部找到前高醫院長謝獻臣在1995年擔任董事長,他則透過校友會理監事會引薦傑出校友李祖德、洪奇昌等人擔任董事。當時北醫的處境艱困,「新董事會雖然使北醫的情勢趨於穩定,但內部保守勢力仍然當道,加上醫院經營經濟規模不夠,北醫問題無法解決??。」國立台灣大學管理學院〈台北醫學大學的轉型成長個案〉中描述;加上董事會成員間爭鬥,北醫附醫改革十分困難。

恰好這個時候,台北市府決定將虧損多年的萬芳醫院委外經營,要不要掌握這個成長機會,立即引發北醫董事會論戰。

改革關鍵決策1
萬芳醫院是機會?還是風險?

當時台北市政府旗下有八家市立醫院,因為經營效率不佳,一年必須付出新台幣25億元補貼,萬芳醫院雖然早就在1989 年完工,但是唯恐補貼黑洞更大,遲不敢開幕,終於市府決定將萬芳醫院以O...