領導執行長任期太長傷績效?

這是一個熟悉的循環:執行長上任後,開始吸取知識、累積經驗,很快地推動提升獲利的計畫。時間快轉十年,同樣的這位執行長變得規避風險,適應變化的速度緩慢,而公司的績效步入衰退。
這是一個熟悉的循環:執行長上任後,開始吸取知識、累積經驗,很快地推動提升獲利的計畫。時間快轉十年,同樣的這位執行長變得規避風險,適應變化的速度緩慢,而公司的績效步入衰退。這個模式如此常見,許多人因此稱它做執行長任期的「四季變化」,如同一年的四季更迭。

有一項新研究檢視這種循環的起因,發現情況比前述的更細緻複雜。

我們發現,執行長的任期長短之所以能左右績效,是因為任期會影響到兩組利害關係人,也就是員工和顧客,而且對兩者的效應不同。執行長在任的時間愈長,勞資互動愈好。但任期長只能強化顧客關係一段時間,之後不管員工多團結、多努力,顧客關係都會變弱,公司績效也隨之衰退。

我們研究了2000到2010年間的356家美國企業,計算執行長任期,並計算每年的公司與員工關係強度(做法是衡量退休福利和裁員等項目),也計算每年的公司與顧客關係強度(做法是衡量產品品質和安全等項目)。接著,我們計算股票報酬的幅度和波動性。根據這些,我們算出的最佳任期長度為4.8年。

我們認為,這個模式背後的原因,和執行長的學習方式有關。過去的研究顯示,在執長任職期間的不同階段,最常獲採用的學習風格也不同。一開始,新主管要盡快上手,於是