精細分工的時代即將來臨。也就是說，今天的一份工作，未來將切割為好幾份。公司必須學習和新形態的人力仲介合作，經理人必須學習將工作分割為方便分派的微小單位。不管對公司或個人而言，都有必須因應調整的地方。
亞當．斯密（Adam Smith）於1776年出版的《國富論》（Wealth of Nations），提出著名的「分工」概念，接下來幾個世紀，這個概念是經濟發展的主要動力之一。今天，我們能享受經濟繁榮的果實，多半歸功於生產力的提升；而促進生產力的主要因素，則是更精細的分工，以及更專業的人才。由於知識經濟興起、資訊技術進步，目前分工的精細程度，可說是只要內容稍有不同，就可以成為一類新工作了。我們即將邁向「超級專業化」（hyperspecialization）的時代，然而，大家對這個嶄新的時代，仍沒有廣泛的了解。
當前錯綜複雜的供應鏈，可能會讓人誤以為，這已經達到了專業分工的極限。舉例來說，外界原本以為，波音公司（Boeing）製造787夢幻客機（Dreamliner）的構想是「分包」（subcontracting）的典範，計畫中的各項零件與製程，將配合得天衣無縫。不過，結果卻未如預期，導致進度延宕。光是在網頁上列出波音的「主要」零件供應商，就包含379個網站連結。然而，基本上，飛機畢竟還是實體產品。如果是無形的知識產品，所有的相關資訊，幾乎都可即時的、免費的在世界各地傳輸，我們可以想像，分工必定更加精細。
回顧歷史，在工業化的初期，一份工作往往分化為許多份工作。亞當．斯密便觀察到，製作縫衣針的師傅這份工作，在製針工廠中分為18個步驟。同樣地，現在我們也會發現售貨員、祕書、工程師等這類知識型工作（knowledge-based job），將分化為更繁複的工作網絡，由遍布世界各地的高度專業工作者來擔任。連近來的新興行業也即將過時，例如「軟體開發工程師」這個職稱，現在就已顯得脫離現實，因為在軟體開發的過程中，經常得由許多專業人士分別負責設計、程式撰寫和測試，而且這還只是最簡單的分工方式。對成立沒多久、位在康乃狄克州的軟體開發公司TopCoder來說，單是一套軟體，便可能要由十幾位專業工程師共同完成。
TopCoder接受客戶的資訊工程委託計畫後，就把它劃分為許多份微小的工作，然後號召世界各地的「自由軟體開發工程師」（freelance developer）來參與競賽，爭取成為「頂尖程式高手」（top coder）。舉例來說，公司在接受委託後，可能會先舉辦一場競賽，來徵求最佳的軟體開發新構想。公司會公布雀屏中選者的想法，然後舉辦第二場競賽，徵求將這些想法，轉化為符合系統需求的最佳程式。有興趣角逐的工程師，可透過TopCoder的網站論壇，向委託客戶提出詢問，所有參賽者都能看得到所有的問題和回答。獲選的程式，又成為第三場競賽的題目，這次徵求的是設計系統環境，讓程式及相關連結順暢運作。接下來的競賽，可能會先針對個別工作項目，再把所有項目整合為一個系統。最後再舉行抓蟲競賽，更正系統中的錯誤。
TopCoder經營模式吸引人的地方，不只是因為它聚集了來自兩百多個國家、接近三十萬位工程師的貢獻。同時，它也匯集了對個別工作項目的需求，讓工程師得以發揮自己的擅長領域，例如，專精設計使用者介面的工程師，就可以專接這一類的工作。其實，TopCoder旗下的工程師，已呈現愈來愈專業化的趨勢，有些專注於撰寫「小型繪圖模組」（small graphics module）等特定程式；有些擅長整合別人寫出來的各種程式；有些則專門抓別人程式裡的錯誤。
超級專業化不僅和歷史上分工的傳統一脈相承，也為公司創造了利潤。與一般的軟體開發公司相比，TopCoder往往能為客戶提供一樣的工作品質，但價格只有25％，而又能讓旗下眾多工程師維持高薪和高工作滿意度。由於這個模式的品質、速度、成本等潛在優勢，我們幾乎可以斷定，它未來勢必會廣受採用。但如何享受這些好處，而避開干擾因素？為了充分發揮超級專業化的優勢，我們必須當心可能的風險。以下的文章，會就這部分詳加說明。
超級專業化與將工作外包給其他公司（outsourcing）不同，也不是藉海外設廠（offshoring）等方式轉換地點的形態；不過，這些做法都運用了同樣的科技。超級專業化指的是，將以前由一個人獨力完成的工作，分割為更專業的好幾份工作，由幾個人來完成。公司可能會將這些新增的工作外包，也可能在不同的地點進行，總之，更精細的分工，通常會帶來品質、速度和成本的改善。
究竟，超級專業化是怎麼提升工作品質的？其實，你只要想想自己花了多少時間，去做那些並不是你的專長，甚至根本不熟的事，就很清楚了。現代的知識型工作者，就像早期的工匠一樣，必須做許多跟自己專業無關的周邊工作。因此，如果由別人來做，尤其是由有相關專業的人來做，一定做得更好，也更便宜。舉例來說，專案經理人極少具備軟體設計的專長，卻必須花費無數的時間準備投影片，如果可以委由他人來做這個工作，至少可以降低成本。再想想，如果透過TopCoder，更可立即聯繫上許多精通PowerPoint的專業人士。更進一步來說，這些遠距工作者可能擅長製作圖表，也可能擅長校對，還有的是精通各種簡報內容的專家，例如，有些擅長推銷辦公室用品的簡報，有些則擅長製藥業的內部檢討會議簡報。再加上圖形設計專家，簡報的品質當然一定會提升。
在產品製造過程中，有愈多環節由專精的人員來擔任，成品的品質自然就愈好。如果眾多專業人士彼此競賽，由勝出者來擔任工作，品質當然更是好上加好。這就是TopCoder的模式，也是InnoCentive訴求的線上「開放式創新市場」。InnoCentive透過這個市場連結解決方案的尋求者和提供者，讓陷入科技難題的企業，找到耳目一新的答案（本文作者之一湯瑪斯．馬隆，就是InnoCentive的顧問）。每天都有數千位科學家、工程師、學生等在搜尋InnoCentive網站，希望找到感興趣的挑戰。他們知道，要是自己想出最佳解決方案，就能贏得公告的獎金，金額有時超過十萬美元。
對尋求解決方案的人來說，InnoCentive的魅力，主要來自於高品質的答案。藉由無遠弗屆的網路，它匯集了各種專業領域的佼佼者，常可破解公司內部員工無法解決的問題。舉例來說，企管類作家朱利安．柏金紹（Julian Birkinshaw）和史都華．科雷納（Stuart Crainer）曾描述，羅氏大藥廠（Roche）想找出更精確的方法，來測量臨床樣本通過自動化學分析儀器時的數量和品質。於是，公司在2008年提供贊助，在InnoCentive網站進行競賽，結果兩個月內，就收到來自全球各地的113份解決方案提議。當時擔任羅氏診斷部門科技管理處長的陶德．貝狄里昂（Tod Bedilion）很驚訝地發現，其中竟然有羅氏15年來不曾想到的新構想。
上述例子也說明了超級專業化的另一項優勢，就是速度。羅氏的問題一旦單獨考量，並進行競賽，就大幅加快了找到解答的速度。擴大來看，超級專業化是將相關工作交由不同專業的人同步進行，而不是像接力賽一個接著一個進行，因此可縮短完成的時間；簡單來說，就是人手多、速度就快。舉例來說，CastingWords是一家專門將錄音資料謄寫成文字的公司，它完成工作的速度非常快，有時比錄音本身的時間還快。這是怎麼辦到的？答案很簡單，CastingWords透過亞馬遜（Amazon）的Mechanical Turk，徵募遠距工作的人員，然後把一筆錄音資料切割成許多部分，由這些人員同步聽寫。它再運用自動比對重覆片段的技術，比較不同聽寫員對同一個詞語的處理，便可挑出錯誤，然後將所有部分整合為最後成品。這項技術不但可確保品質，還可顯示哪些人員較值得信任，未來適合交付給他更多工作。一位署名梅林．緬恩（Merlin Mann）的客戶，在它的網站留下評語道：「我認為CastingWords像是在表演魔術。我喃喃自語了一個小時，下載成MP3聲音檔，然後他們在一天內就寫成段落分明的文字，真不知是如何辦到的，就跟把一個人變不見一樣神奇。」
藉由網路，將工作分派給廣大的人員，不僅讓既有的工作得以加速完成，更衍生出許多分秒必爭的新形態工作。2007年，著名的電腦科學家吉姆．葛雷（Jim Gray）駕著小船在海上失蹤了。吉姆的同事們得知這個消息，覺得要在三萬平方哩的茫茫海域中，搜尋一艘小船的蹤影，實在是希望渺茫。因此，接下來的數天，幾乎即時的衛星影像傳送至Mechanical Turk，由數千位員工和義工詳加檢視。過去，我們難以想像可以運用這樣的做法，但現在則有太多可能性，例如，搜尋辦公大樓24小時錄製的影帶，以辨認可疑活動；將公司總部的訊息同步翻譯為多種語言；對潛在客戶的複雜要求，快速地提供建議。
工作速度加快後，也連帶使得成本降低。貝狄里昂和InnoCentive合作後有感而發：「如果我以相同的成本請來十個人，要求他們絞盡腦汁，或是進行兩天的研討會，光是負擔他們的旅費就已經不夠了。而且，我應該只能得到幾百個模稜兩可的意見，而不是113個詳細提案。」
對大多數的公司而言，超級專業化節省成本最大的原因，是讓員工更能妥善利用時間。當知識型工作者可以放下部分工作負擔，交由遠距的專業人士，以更高的效率來完成，他們的手頭立刻會多出一些時間，可以專心做更高附加價值、只有他們自己做得來的工作。舉例來說，彙編正確的聯繫資訊，是任何B2B（企業對企業）銷售過程不可或缺的。儘管這個工作非常重要，但由身負業績重任的銷售代表來做，畢竟會太浪費時間，如果能交給遠距的專業人士就好多了。位在美國舊金山的非營利組織Samasource，便從事這樣的工作。它將輸入聯繫資訊的工作，交給開發中國家的人員，由他們進行網路查詢或打電話，來確認公司網址、電話號碼、電子郵件帳號，以及鄧白氏環球認證號碼（DUNS）。
超級專業化提供專家諮詢的管道，讓公司無需從零開始、盲目摸索，因而可節省下巨額成本。舉例來說，美國各地眾多公司常需要了解特定法律判例，若由內部資淺的法律專員從頭研究起，成本所費不貲。相較之下，公司如果聯繫上一群專家，每位專家鑽研某個細微的法律領域，情況便可改觀。好比說，公司可能會忽然需要了解美國反托辣斯（antitrust）案件提出訴訟的截止日期規定，以及相關判例，或是德州謀殺案件有關舉證的法條細節。這個時候，付給那些超分工專家的費用，即使是資淺法律專員鐘點費的五倍，還是比較划算。
不管是哪一家公司，超級專業化時代都將帶來組織變革，必須從宏觀和微觀的角度，重新定義工作任務的分派。有些職位的部分工作可能會被分割出去，有些工作類別或程序甚至可能會全盤重組。經理人可能會將附加價值較低的工作對外委託，就像客戶將資料輸入的工作委託給Samasource。或者，經理人可能會將高階技術工作，交給世界級專家來處理。舉例來說，商業人才集團（Business Talent Group）和YourEncore旗下都囊括自由工作的專家團隊，提供客戶短期、高價格，以及高附加價值的諮詢服務。無論將超級專業化運用在高階或低階職務，經理人的工作技巧和重點都需要隨時更新。首先，經理人必須學習，如何將知識型工作謹慎地切割為可向外委託的單位。第二，經理人必須召募專業人員，並和他們談妥條件。第三，經理人必須確保這些人員的工作品質。第四，經理人必須將零碎分派的工作順暢整合。
若想了解超級專業化將如何改變某一份知識型工作，第一步便是繪圖，分析目前負責該份工作的員工執行了哪些任務。分析的結果可能立即顯示出，其中哪些任務如果委託外部專業管道，可以提升品質、加快速度，或是降低成本。2008年，輝瑞大藥廠（Pfizer）啟動了「輝瑞工作繪圖」（pfizerWorks）的計畫。繪圖分析的結果顯示，公司技術層級最高的知識型員工，花費20％到40％的工作時間，處理資料輸入、搜尋網路、基本數據分析，以及製作簡報投影片等周邊工作。於是，輝瑞著手將這些工作委外，先是外包給兩家印度公司，後來又增加了一家位在俄亥俄州的公司。
要切割知識型工作，必須掌握以下的關鍵：充分了解不同任務彼此間的相關性，從而判斷如果各個任務由不同的人來擔任，最終結果是否可令人滿意。舉一個簡單的例子，一家多國籍企業近來調整了行政部門組織，考慮將安排主管旅行行程的工作抽離，委由一個外部行政助理團隊來專門負責。最後，公司發現行程的安排，直接取決於其他會議、家人生日，或是週年聚會等事項，因此，還是由主管身邊的行政助理來負責較有效率。
分割工作完成後，就必須找人來做，經理人可指派內部員工，或是和外部人力供應業者密切合作，還是透過仲介公司尋求專業團隊。美國一家大型科技公司曾嘗試超級專業化，將軟體開發工作分割後，由內部員工執行。輝瑞大藥廠是將工作外包，由數家認真負責的公司承攬。T恤製造商Threadless則自行建立一個社群網絡，進行產品的設計和評論。
在超級專業化時代，經理人必須學習和新形態的人力仲介業者合作。這是近年來新興的行業，致力於聚集大批的技術性工作者，以提供聯繫管道（見邊欄：「新形態人力仲介」）。就好像「雲端計算」（cloud computing）技術，會依客戶需求，提供電腦功能和儲存空間，這些人力仲介業者運用「群眾計算」（crowd computing），匯集龐大的專業人才庫，以便依照客戶需求提供服務。
從小型工作到大型計畫，公司都可以委託新形態的人力仲介業者。例如，透過Mechanical Turk和Samasource，人們可以承接幾秒鐘或幾分鐘便可完成的小工作，賺個幾分或幾塊美元。以執行計畫為主的Elance和oDesk網站，可完成許多領域的中型計畫，包括：網站開發、圖形設計、撰寫程式、商業分析，費用由幾百到幾千美元。InnoCentive和TopCoder承接軟體開發、科學發現等複雜的專案，費用可能高達六至七位數美元。
實施超級專業化的企業，已發展出一些創新的方法，來提高人員的工作誘因。當然，大多數企業仍以金錢報酬做為誘因，但還有其他方法。舉例來說，TopCoder將個別人員的詳細業績數字公布在網站上，所有社群成員都看得到，他們往往為了讓自己的名字排上頂尖高手之列，而拚命努力。另一個激勵人員的重要誘因，是讓業績好的人員優先選擇工作任務。TopCoder創辦人傑克．休斯（Jack Hughes）認為，這就是他建立的社群生產力這麼高的主要原因。
隨著超級專業化日益普遍，未來企業成功的關鍵，是能否吸引到最有能力的人員，來為公司貢獻心力。企業吸引人才，將愈來愈像銷售和行銷機構吸引客戶，需要了解他們想要什麼、如何給予他們想要的，以及如何留住他們。其實，如何培養人才社群，極可能成為21世紀企業最重要的一項課題。
確保超級專業化品質的一個方法，是大多數公司聘雇員工前做的事，也就是檢查學歷、資格等證書。包括oDesk和Duru.com等以承包計畫為主的網路中介商，仍採用這個方法。不過，過去十年來，已經出現了一些新方法。
控管品質的一個新方法，是做出結果才能拿到報酬。舉例來說，InnoCentive根據客戶的問題舉辦競賽時，客戶無需付錢，等到解決方案出爐了，才需要付款。Mechanical Turk的客戶，只有當工作品質達到可接受程度時，才需要付款。另一個控管品質的方法，是讓好幾個人員做同一項工作，最後只採用品質最好的。還有一個類似的方法，是將已知答案的測試任務，混雜在真的工作任務中，做為品質指標，例如，人員如果無法正確達成測試任務，仲介公司CrowdFlower便會拒絕接受他的解決方案。還有一個方法，是讓一組人員進行工作任務，而另外一組人員負責評分。
超級專業化為經理人帶來的最後一個挑戰，是必須將個別員工做出的結果，整合成一套完整的解決方案。經理人必須管理三種個別工作任務間的關係：流動（flow）、分享（sharing）、融合（fit），這是湯瑪斯．馬隆等作者，在1999年3月號的《管理科學》（Management Science）提出的。最明顯的方法，就是由一位權威人士來指導整合過程。以TopCoder為例，社群中經驗豐富的人可擔任「共同駕駛」（copilot），一方面幫客戶設計競賽內容，另一方面則提供參賽者所需的資訊，讓他們工作得更有效率。其實，「共同駕駛」專精的，就是協調其他人員的工作。不過，還有其他的整合方法，也一樣有效。
舉例來說，「流動關係」是指各項工作任務依序銜接，每個單項任務都倚賴前一個任務。軟體工具可用來管理這類整合工作，它可以追蹤任務進度，然後自動將工作由一個階段移交到下一階段。CastingWords運用專業軟體工具，先將切割後的錄音資料，分別傳給不同的員工進行聽寫工作，然後，偵測並更正不一致的地方，最後將各個部分整合為一份文件。
「分享關係」是指有兩個以上的人員，分享同一項資源，這類整合工作，可藉由各種形式的市場和競標來管理。例如，TopCoder設有軟體零件圖書館，所有的程式設計師，都常將開發的成果貢獻其中，也常從中取用模組。自己設計的程式如果被其他人使用，就可以得到權利金。社群成員可承接工作的時間，也是一項重要的共享資源。所有本文提到的中介公司，都運用固定價格，或是競標的市場機制，來管理這類分享關係。
「融合關係」是指個別的工作成果必須互相整合，才能成為完整的成品。模型架構和標準化程序，是有效的管理工具。TopCoder在承接專案工作初期，就會建立一套整體架構，其中包含精確定義的軟體模型介面。一旦架構設置完成，就可同步開發模型，加速工作進度。
令人意想不到的，卡內基美隆大學（Carnegie Mellon University）研究團隊開發的原型系統CrowdForge，便是管理「融合關係」的好例子。這項系統嘗試回答一個超出許多人思考範圍的問題：如果每個人貢獻一小段文字再加以組合，這樣集眾人之力，能寫出一篇高品質的文章嗎？CrowdForge尋找答案的方法，是透過Mechanical Turk募集人員，來撰寫百科全書的文章。首先，它徵求一些人寫出文章大綱。然後，有些人負責根據大綱的各個重點搜集資料，另外一些人再分別將資料寫成段落。最後，系統自動將這些段落，按照原始大綱排序。根據獨立評論者的意見，跟在相同成本下，由單一作者寫的文章相比，系統寫出來的品質較高。
當然，我們無法得知以超級專業化的方式寫文章，未來是否會持續發展。但或許有一天，由單一作者寫的商業報告、計畫提案，以及其他文件，會變得非常稀有，就像現在已經很難得看到手工做的衣服和家具一樣。
超級專業化可望為企業、員工，以及整體社會帶來重要優勢，但我們也必須面對它潛在的黑暗面。雖然超級專業化的許多優、缺點，與「外包」或「分派」工作類似，但的確還是有獨特之處。
與傳統的聘雇模式相比，超級專業化給予員工和企業更大的彈性空間。人們往往可自由選擇工作的時間和地點，例如，LiveOps提供電話客服中心外包服務，中心的人員便非常喜愛這項優點，因為他們可在家工作，又可兼顧家庭或個人事務。還有，員工可自由選擇工作的內容，也十分有吸引力。此外，超級專業化可幫助企業快速的調節人力供應。舉例來說，卡翠納風災過後，大批民眾撥打紅十字會的熱線電話，提供捐款，或是自願擔任義工。紅十字會立刻透過LiveOps找到三百名電話專員，他們在短短幾天內，接聽了超過17,000通電話。
超級專業化也有助於改善員工的技能不符職位所需，這個狀況仍普遍存在於美國的就業市場。雖然現在失業率很高，全球許多企業還是很難找到合適的人才，來擔任某些重要的職位，例如，銷售代表、工程師和會計師。重新思考工作的定義，或許可以解決這個人力短缺的問題，例如，由資深會計師統籌協調，將技術層次較低的工作，透過超級專業化管道分派出去。
在傳統就業市場就業不順的人，也可望藉由超級專業化另開新局。以網路為主的新形態人力仲介公司，看重的是實際的工作成果，而不是履歷表、工作資歷，或是推薦人。這對尋找第一份工作的社會新鮮人、想要維持業界聯繫的銀髮族，或是在面對面職場容易遭歧視的人，都是一大利多。輝瑞大藥廠在俄亥俄州的外包廠商Pearl Interactive Network，便優先聘用殘障人士。
超級專業化也為開發中國家的專業人士，提供虛擬的跨海就業機會。先進國家的薪資水準，可能高達開發中國家的八倍之多，如果非洲或南亞地區的人透過Samasource或txteagle接到一些小工作，對他們的經濟狀況也不無小補。
我們也不能忽視籠罩著超級專業化的烏雲。首先，它可能造成哈佛大學法學教授強納森．齊特林（Jonathan Zittrain）所謂的「數位血汗工廠」（digital sweatshop），變成企業以極低薪資剝削員工的工具。造成剝削的部分原因，是就業市場原本就存在「套利」（arbitrage）空間。以先進國家的標準來看，是血汗工廠的薪資，在開發中國家卻可能仍有吸引力。但預期在未來數十年的全球經濟發展，將使得套利空間愈來愈小，有些國家的薪資水準落差甚至會完全消失。其次，剝削的問題並不是專屬於網路世界。最近，哈佛大學的「貝克曼網路與社會中心」（Berkman Center for Internet & Society）發表一篇調查報告指出，員工認為Mechanical Turk的客戶提供的待遇優於傳統的非線上公司。
另一個危機是，當工作切割成很小的單位，就容易被居心不良的業主，用來掩飾工作任務背後的真正目的。員工可能在不知情的情況下成為幫凶，因而違反個人信仰。最近一份研究報告指出，Mechanical Turk接受委託的工作中，超過40％可能是用來製造垃圾郵件，或是發動「假草根運動」（將政治或商業訴求包裝成草根運動）。這也顯示出另一個相關問題，像Mechanical Turk之類小單位工作的仲介管道，容易被利用來非法操縱網路空間。
此外，在超級專業化下切割為微小單位的工作，可能會變得無趣、沒意義，甚至可能對員工產生不良的心理影響。亞當．斯密自己就曾提出警語，認為在過度細微的分工之下，一份工作只剩下「簡單、重覆的操作」，對人的身心有害。
還有兩個危機分別是，投稿性質的工作（spec work）愈來愈多，做白工的風險增加，以及線上工作的員工，受到愈來愈嚴密的監控。這兩個問題都不專屬於超級專業化，很多圖形設計、寫文章等工作都是投稿性質，只有雀屏中選的人才拿得到錢；而嚴密監控的做法，在工廠裡仍很常見。不過，有些新形態中介網站的競賽模式，比起一般自由撰稿者更容易拿不到報酬。其次，有些中介公司的線上監控，已到達令人驚駭的程度。
假以時日，超級專業化終究會讓某些工作消失不見，就好像工業革命，使得傳統手工業幾乎消聲匿跡。在工業革命時代，工作的轉型帶來一段痛苦的調整期，最終必須動用社會機制加以因應，而超級專業化的趨勢，也可能將歷經同樣的過程。
我們應如何因應超級專業化可能帶來的負面影響？目前有關工作的法規林林總總，每個國家或地區都有自己的一套法規。這些法規大多是為工業時代設計的，而超級專業化也受到它的規範。如果各國能透過協議建立企業準則，或是修訂政府法規，使相關規則大略一致，這樣應可減少惡意剝削或欺騙，也可降低企業和員工的不確定感。最終目標是建立類似自由貿易區的機制，讓員工受到保護、企業運作順利，而政府也可獲致應得的稅收。
建立全球一致的規範和實務準則，以管理超級專業化，是一項艱鉅挑戰。首先，超級專業化這個概念，和許多國家的勞動法規背道而馳，尤其是歐盟國家。其次，有些開發中國家很可能會抗拒任何規範或準則，因為擔心會遏制成長。一個可能行得通的做法，是將透過網路交易的知識型工作，重新定義為一種國際貿易的形式，這麼一來，知識型工作的跨境交易，便可望達到雙贏局面。這好比第二次世界大戰以來，先是透過「關稅暨貿易總協定」（GATT），後來則演進為「世界貿易組織」（WTO），持續放寬限制，創造了國際貿易大幅擴張的榮景。
在超級專業化下，人們也需要持續增進技能，還要將自己的工作紀錄，由一家中介公司轉移至另一家，相關的機制都有待設立。在家從事線上工作的人員，可能需要和其他同儕聯繫，共同分享「南征北討」的故事，或是純粹抒發情緒。我們以前就曾呼籲成立新形態的工會，提供21世紀分散全球各地的線上工作者，有在職進修的機會，以及社群歸屬感。為了因應這類需求，近來，「紐約自由工作者工會」（New York-based Freelancer Union）等獨立工作者組織紛紛成立，超級專業化中介業者不妨加以仿效。
切割成小單位的工作，不見得會變得沒有意義，例如，醫藥專業人員常鑽研某一個狹隘的領域，但還是覺得增進人們健康是有意義的工作。況且，工廠員工日復一日做著同樣的工作，但線上專業人員不同，他們很容易就能組合自己的工作內容。舉例來說，一位電腦工程師在一天當中，可能花一部分時間研究InnoCentive公布的難題，然後輕鬆一下，做一些Mechanical Turk上比較簡單的小工作。
討論未來的知識型工作，一定要提到「人工智慧」（artificial intelligence），也就是由電腦取代人做的工作。最近的例子，是分析大量文件的新一代軟體工具，可用在法律訴訟的初期階段，來取代過去資淺律師苦讀好幾箱文件的工作。未來，有些超級專業化後的第一代工作任務，可能可以完全自動化。此外，人工智慧也可衍生或增加超級專業化的需求，例如，把一些工作轉為自動化進行，或是管理一部分的自動化流程。隨著科技日新月異，有意採用超級專業化的公司，應持續注意將一些知識型工作自動化的可能。
過去數十年來，各種資訊科技工具成為企業的幫手，而超級專業化可說是資訊科技的「真人版」兄弟。以電腦科技而言，光是購買和配置並不夠，企業必須聰明地運用這些新工具，並配合組織創新和管理實務，才能掌握優勢。未來，超級專業化也提供了類似的機會，企業如何運用，將是能否擁有競爭力的關鍵。
第一代的超級專業化實驗做法，往往仰賴Mechanical Turk、TopCoder等中介網站。但隨著超級專業化日益普遍，許多企業可能會嘗試用超級專業化的方式來安排內部的活動。接下來，更新一代的中介機構可能會興起，例如，想藉此為人民創造就業機會的政府，以及代表員工權益的組織。
我們預見，未來將有一個豐富的生態體系，可支持超級專業化順暢的運作，其中，營利企業、許多國家的政府和非營利組織，都遵循全球一致的規範和準則。這個體系很像現在的網路世界，但它將不是用來交換資訊和貨物，而是促成知識型工作活躍地穿梭於全世界。
（黃晶晶譯自 “The Age of Hyperspecialization,” HBR , July-August 2011）
當前錯綜複雜的供應鏈，可能會讓人誤以為，這已經達到了專業分工的極限。舉例來說，外界原本以為，波音公司（Boeing）製造787夢幻客機（Dreamliner）的構想是「分包」（subcontracting）的典範，計畫中的各項零件與製程，將配合得天衣無縫。不過，結果卻未如預期，導致進度延宕。光是在網頁上列出波音的「主要」零件供應商，就包含379個網站連結。然而，基本上，飛機畢竟還是實體產品。如果是無形的知識產品，所有的相關資訊，幾乎都可即時的、免費的在世界各地傳輸，我們可以想像，分工必定更加精細。
專業高度切割
回顧歷史，在工業化的初期，一份工作往往分化為許多份工作。亞當．斯密便觀察到，製作縫衣針的師傅這份工作，在製針工廠中分為18個步驟。同樣地，現在我們也會發現售貨員、祕書、工程師等這類知識型工作（knowledge-based job），將分化為更繁複的工作網絡，由遍布世界各地的高度專業工作者來擔任。連近來的新興行業也即將過時，例如「軟體開發工程師」這個職稱，現在就已顯得脫離現實，因為在軟體開發的過程中，經常得由許多專業人士分別負責設計、程式撰寫和測試，而且這還只是最簡單的分工方式。對成立沒多久、位在康乃狄克州的軟體開發公司TopCoder來說，單是一套軟體，便可能要由十幾位專業工程師共同完成。
TopCoder接受客戶的資訊工程委託計畫後，就把它劃分為許多份微小的工作，然後號召世界各地的「自由軟體開發工程師」（freelance developer）來參與競賽，爭取成為「頂尖程式高手」（top coder）。舉例來說，公司在接受委託後，可能會先舉辦一場競賽，來徵求最佳的軟體開發新構想。公司會公布雀屏中選者的想法，然後舉辦第二場競賽，徵求將這些想法，轉化為符合系統需求的最佳程式。有興趣角逐的工程師，可透過TopCoder的網站論壇，向委託客戶提出詢問，所有參賽者都能看得到所有的問題和回答。獲選的程式，又成為第三場競賽的題目，這次徵求的是設計系統環境，讓程式及相關連結順暢運作。接下來的競賽，可能會先針對個別工作項目，再把所有項目整合為一個系統。最後再舉行抓蟲競賽，更正系統中的錯誤。
TopCoder經營模式吸引人的地方，不只是因為它聚集了來自兩百多個國家、接近三十萬位工程師的貢獻。同時，它也匯集了對個別工作項目的需求，讓工程師得以發揮自己的擅長領域，例如，專精設計使用者介面的工程師，就可以專接這一類的工作。其實，TopCoder旗下的工程師，已呈現愈來愈專業化的趨勢，有些專注於撰寫「小型繪圖模組」（small graphics module）等特定程式；有些擅長整合別人寫出來的各種程式；有些則專門抓別人程式裡的錯誤。
超級專業化不僅和歷史上分工的傳統一脈相承，也為公司創造了利潤。與一般的軟體開發公司相比，TopCoder往往能為客戶提供一樣的工作品質，但價格只有25％，而又能讓旗下眾多工程師維持高薪和高工作滿意度。由於這個模式的品質、速度、成本等潛在優勢，我們幾乎可以斷定，它未來勢必會廣受採用。但如何享受這些好處，而避開干擾因素？為了充分發揮超級專業化的優勢，我們必須當心可能的風險。以下的文章，會就這部分詳加說明。
快速、便宜，又便於控制
超級專業化與將工作外包給其他公司（outsourcing）不同，也不是藉海外設廠（offshoring）等方式轉換地點的形態；不過，這些做法都運用了同樣的科技。超級專業化指的是，將以前由一個人獨力完成的工作，分割為更專業的好幾份工作，由幾個人來完成。公司可能會將這些新增的工作外包，也可能在不同的地點進行，總之，更精細的分工，通常會帶來品質、速度和成本的改善。
究竟，超級專業化是怎麼提升工作品質的？其實，你只要想想自己花了多少時間，去做那些並不是你的專長，甚至根本不熟的事，就很清楚了。現代的知識型工作者，就像早期的工匠一樣，必須做許多跟自己專業無關的周邊工作。因此，如果由別人來做，尤其是由有相關專業的人來做，一定做得更好，也更便宜。舉例來說，專案經理人極少具備軟體設計的專長，卻必須花費無數的時間準備投影片，如果可以委由他人來做這個工作，至少可以降低成本。再想想，如果透過TopCoder，更可立即聯繫上許多精通PowerPoint的專業人士。更進一步來說，這些遠距工作者可能擅長製作圖表，也可能擅長校對，還有的是精通各種簡報內容的專家，例如，有些擅長推銷辦公室用品的簡報，有些則擅長製藥業的內部檢討會議簡報。再加上圖形設計專家，簡報的品質當然一定會提升。
在產品製造過程中，有愈多環節由專精的人員來擔任，成品的品質自然就愈好。如果眾多專業人士彼此競賽，由勝出者來擔任工作，品質當然更是好上加好。這就是TopCoder的模式，也是InnoCentive訴求的線上「開放式創新市場」。InnoCentive透過這個市場連結解決方案的尋求者和提供者，讓陷入科技難題的企業，找到耳目一新的答案（本文作者之一湯瑪斯．馬隆，就是InnoCentive的顧問）。每天都有數千位科學家、工程師、學生等在搜尋InnoCentive網站，希望找到感興趣的挑戰。他們知道，要是自己想出最佳解決方案，就能贏得公告的獎金，金額有時超過十萬美元。
迅速取得高品質構想
對尋求解決方案的人來說，InnoCentive的魅力，主要來自於高品質的答案。藉由無遠弗屆的網路，它匯集了各種專業領域的佼佼者，常可破解公司內部員工無法解決的問題。舉例來說，企管類作家朱利安．柏金紹（Julian Birkinshaw）和史都華．科雷納（Stuart Crainer）曾描述，羅氏大藥廠（Roche）想找出更精確的方法，來測量臨床樣本通過自動化學分析儀器時的數量和品質。於是，公司在2008年提供贊助，在InnoCentive網站進行競賽，結果兩個月內，就收到來自全球各地的113份解決方案提議。當時擔任羅氏診斷部門科技管理處長的陶德．貝狄里昂（Tod Bedilion）很驚訝地發現，其中竟然有羅氏15年來不曾想到的新構想。
上述例子也說明了超級專業化的另一項優勢，就是速度。羅氏的問題一旦單獨考量，並進行競賽，就大幅加快了找到解答的速度。擴大來看，超級專業化是將相關工作交由不同專業的人同步進行，而不是像接力賽一個接著一個進行，因此可縮短完成的時間；簡單來說，就是人手多、速度就快。舉例來說，CastingWords是一家專門將錄音資料謄寫成文字的公司，它完成工作的速度非常快，有時比錄音本身的時間還快。這是怎麼辦到的？答案很簡單，CastingWords透過亞馬遜（Amazon）的Mechanical Turk，徵募遠距工作的人員，然後把一筆錄音資料切割成許多部分，由這些人員同步聽寫。它再運用自動比對重覆片段的技術，比較不同聽寫員對同一個詞語的處理，便可挑出錯誤，然後將所有部分整合為最後成品。這項技術不但可確保品質，還可顯示哪些人員較值得信任，未來適合交付給他更多工作。一位署名梅林．緬恩（Merlin Mann）的客戶，在它的網站留下評語道：「我認為CastingWords像是在表演魔術。我喃喃自語了一個小時，下載成MP3聲音檔，然後他們在一天內就寫成段落分明的文字，真不知是如何辦到的，就跟把一個人變不見一樣神奇。」
新形態工作增生
藉由網路，將工作分派給廣大的人員，不僅讓既有的工作得以加速完成，更衍生出許多分秒必爭的新形態工作。2007年，著名的電腦科學家吉姆．葛雷（Jim Gray）駕著小船在海上失蹤了。吉姆的同事們得知這個消息，覺得要在三萬平方哩的茫茫海域中，搜尋一艘小船的蹤影，實在是希望渺茫。因此，接下來的數天，幾乎即時的衛星影像傳送至Mechanical Turk，由數千位員工和義工詳加檢視。過去，我們難以想像可以運用這樣的做法，但現在則有太多可能性，例如，搜尋辦公大樓24小時錄製的影帶，以辨認可疑活動；將公司總部的訊息同步翻譯為多種語言；對潛在客戶的複雜要求，快速地提供建議。
工作速度加快後，也連帶使得成本降低。貝狄里昂和InnoCentive合作後有感而發：「如果我以相同的成本請來十個人，要求他們絞盡腦汁，或是進行兩天的研討會，光是負擔他們的旅費就已經不夠了。而且，我應該只能得到幾百個模稜兩可的意見，而不是113個詳細提案。」
對大多數的公司而言，超級專業化節省成本最大的原因，是讓員工更能妥善利用時間。當知識型工作者可以放下部分工作負擔，交由遠距的專業人士，以更高的效率來完成，他們的手頭立刻會多出一些時間，可以專心做更高附加價值、只有他們自己做得來的工作。舉例來說，彙編正確的聯繫資訊，是任何B2B（企業對企業）銷售過程不可或缺的。儘管這個工作非常重要，但由身負業績重任的銷售代表來做，畢竟會太浪費時間，如果能交給遠距的專業人士就好多了。位在美國舊金山的非營利組織Samasource，便從事這樣的工作。它將輸入聯繫資訊的工作，交給開發中國家的人員，由他們進行網路查詢或打電話，來確認公司網址、電話號碼、電子郵件帳號，以及鄧白氏環球認證號碼（DUNS）。
超級專業化提供專家諮詢的管道，讓公司無需從零開始、盲目摸索，因而可節省下巨額成本。舉例來說，美國各地眾多公司常需要了解特定法律判例，若由內部資淺的法律專員從頭研究起，成本所費不貲。相較之下，公司如果聯繫上一群專家，每位專家鑽研某個細微的法律領域，情況便可改觀。好比說，公司可能會忽然需要了解美國反托辣斯（antitrust）案件提出訴訟的截止日期規定，以及相關判例，或是德州謀殺案件有關舉證的法條細節。這個時候，付給那些超分工專家的費用，即使是資淺法律專員鐘點費的五倍，還是比較划算。
管理超級專業化的世界
不管是哪一家公司，超級專業化時代都將帶來組織變革，必須從宏觀和微觀的角度，重新定義工作任務的分派。有些職位的部分工作可能會被分割出去，有些工作類別或程序甚至可能會全盤重組。經理人可能會將附加價值較低的工作對外委託，就像客戶將資料輸入的工作委託給Samasource。或者，經理人可能會將高階技術工作，交給世界級專家來處理。舉例來說，商業人才集團（Business Talent Group）和YourEncore旗下都囊括自由工作的專家團隊，提供客戶短期、高價格，以及高附加價值的諮詢服務。無論將超級專業化運用在高階或低階職務，經理人的工作技巧和重點都需要隨時更新。首先，經理人必須學習，如何將知識型工作謹慎地切割為可向外委託的單位。第二，經理人必須召募專業人員，並和他們談妥條件。第三，經理人必須確保這些人員的工作品質。第四，經理人必須將零碎分派的工作順暢整合。
新任務1：切割工作
若想了解超級專業化將如何改變某一份知識型工作，第一步便是繪圖，分析目前負責該份工作的員工執行了哪些任務。分析的結果可能立即顯示出，其中哪些任務如果委託外部專業管道，可以提升品質、加快速度，或是降低成本。2008年，輝瑞大藥廠（Pfizer）啟動了「輝瑞工作繪圖」（pfizerWorks）的計畫。繪圖分析的結果顯示，公司技術層級最高的知識型員工，花費20％到40％的工作時間，處理資料輸入、搜尋網路、基本數據分析，以及製作簡報投影片等周邊工作。於是，輝瑞著手將這些工作委外，先是外包給兩家印度公司，後來又增加了一家位在俄亥俄州的公司。
要切割知識型工作，必須掌握以下的關鍵：充分了解不同任務彼此間的相關性，從而判斷如果各個任務由不同的人來擔任，最終結果是否可令人滿意。舉一個簡單的例子，一家多國籍企業近來調整了行政部門組織，考慮將安排主管旅行行程的工作抽離，委由一個外部行政助理團隊來專門負責。最後，公司發現行程的安排，直接取決於其他會議、家人生日，或是週年聚會等事項，因此，還是由主管身邊的行政助理來負責較有效率。
新任務2：召募員工和分派工作
分割工作完成後，就必須找人來做，經理人可指派內部員工，或是和外部人力供應業者密切合作，還是透過仲介公司尋求專業團隊。美國一家大型科技公司曾嘗試超級專業化，將軟體開發工作分割後，由內部員工執行。輝瑞大藥廠是將工作外包，由數家認真負責的公司承攬。T恤製造商Threadless則自行建立一個社群網絡，進行產品的設計和評論。
在超級專業化時代，經理人必須學習和新形態的人力仲介業者合作。這是近年來新興的行業，致力於聚集大批的技術性工作者，以提供聯繫管道（見邊欄：「新形態人力仲介」）。就好像「雲端計算」（cloud computing）技術，會依客戶需求，提供電腦功能和儲存空間，這些人力仲介業者運用「群眾計算」（crowd computing），匯集龐大的專業人才庫，以便依照客戶需求提供服務。
從小型工作到大型計畫，公司都可以委託新形態的人力仲介業者。例如，透過Mechanical Turk和Samasource，人們可以承接幾秒鐘或幾分鐘便可完成的小工作，賺個幾分或幾塊美元。以執行計畫為主的Elance和oDesk網站，可完成許多領域的中型計畫，包括：網站開發、圖形設計、撰寫程式、商業分析，費用由幾百到幾千美元。InnoCentive和TopCoder承接軟體開發、科學發現等複雜的專案，費用可能高達六至七位數美元。
實施超級專業化的企業，已發展出一些創新的方法，來提高人員的工作誘因。當然，大多數企業仍以金錢報酬做為誘因，但還有其他方法。舉例來說，TopCoder將個別人員的詳細業績數字公布在網站上，所有社群成員都看得到，他們往往為了讓自己的名字排上頂尖高手之列，而拚命努力。另一個激勵人員的重要誘因，是讓業績好的人員優先選擇工作任務。TopCoder創辦人傑克．休斯（Jack Hughes）認為，這就是他建立的社群生產力這麼高的主要原因。
隨著超級專業化日益普遍，未來企業成功的關鍵，是能否吸引到最有能力的人員，來為公司貢獻心力。企業吸引人才，將愈來愈像銷售和行銷機構吸引客戶，需要了解他們想要什麼、如何給予他們想要的，以及如何留住他們。其實，如何培養人才社群，極可能成為21世紀企業最重要的一項課題。
新任務3：品質控管
確保超級專業化品質的一個方法，是大多數公司聘雇員工前做的事，也就是檢查學歷、資格等證書。包括oDesk和Duru.com等以承包計畫為主的網路中介商，仍採用這個方法。不過，過去十年來，已經出現了一些新方法。
控管品質的一個新方法，是做出結果才能拿到報酬。舉例來說，InnoCentive根據客戶的問題舉辦競賽時，客戶無需付錢，等到解決方案出爐了，才需要付款。Mechanical Turk的客戶，只有當工作品質達到可接受程度時，才需要付款。另一個控管品質的方法，是讓好幾個人員做同一項工作，最後只採用品質最好的。還有一個類似的方法，是將已知答案的測試任務，混雜在真的工作任務中，做為品質指標，例如，人員如果無法正確達成測試任務，仲介公司CrowdFlower便會拒絕接受他的解決方案。還有一個方法，是讓一組人員進行工作任務，而另外一組人員負責評分。
新任務4：整合
超級專業化為經理人帶來的最後一個挑戰，是必須將個別員工做出的結果，整合成一套完整的解決方案。經理人必須管理三種個別工作任務間的關係：流動（flow）、分享（sharing）、融合（fit），這是湯瑪斯．馬隆等作者，在1999年3月號的《管理科學》（Management Science）提出的。最明顯的方法，就是由一位權威人士來指導整合過程。以TopCoder為例，社群中經驗豐富的人可擔任「共同駕駛」（copilot），一方面幫客戶設計競賽內容，另一方面則提供參賽者所需的資訊，讓他們工作得更有效率。其實，「共同駕駛」專精的，就是協調其他人員的工作。不過，還有其他的整合方法，也一樣有效。
舉例來說，「流動關係」是指各項工作任務依序銜接，每個單項任務都倚賴前一個任務。軟體工具可用來管理這類整合工作，它可以追蹤任務進度，然後自動將工作由一個階段移交到下一階段。CastingWords運用專業軟體工具，先將切割後的錄音資料，分別傳給不同的員工進行聽寫工作，然後，偵測並更正不一致的地方，最後將各個部分整合為一份文件。
「分享關係」是指有兩個以上的人員，分享同一項資源，這類整合工作，可藉由各種形式的市場和競標來管理。例如，TopCoder設有軟體零件圖書館，所有的程式設計師，都常將開發的成果貢獻其中，也常從中取用模組。自己設計的程式如果被其他人使用，就可以得到權利金。社群成員可承接工作的時間，也是一項重要的共享資源。所有本文提到的中介公司，都運用固定價格，或是競標的市場機制，來管理這類分享關係。
「融合關係」是指個別的工作成果必須互相整合，才能成為完整的成品。模型架構和標準化程序，是有效的管理工具。TopCoder在承接專案工作初期，就會建立一套整體架構，其中包含精確定義的軟體模型介面。一旦架構設置完成，就可同步開發模型，加速工作進度。
令人意想不到的，卡內基美隆大學（Carnegie Mellon University）研究團隊開發的原型系統CrowdForge，便是管理「融合關係」的好例子。這項系統嘗試回答一個超出許多人思考範圍的問題：如果每個人貢獻一小段文字再加以組合，這樣集眾人之力，能寫出一篇高品質的文章嗎？CrowdForge尋找答案的方法，是透過Mechanical Turk募集人員，來撰寫百科全書的文章。首先，它徵求一些人寫出文章大綱。然後，有些人負責根據大綱的各個重點搜集資料，另外一些人再分別將資料寫成段落。最後，系統自動將這些段落，按照原始大綱排序。根據獨立評論者的意見，跟在相同成本下，由單一作者寫的文章相比，系統寫出來的品質較高。
有好消息，也有壞消息
當然，我們無法得知以超級專業化的方式寫文章，未來是否會持續發展。但或許有一天，由單一作者寫的商業報告、計畫提案，以及其他文件，會變得非常稀有，就像現在已經很難得看到手工做的衣服和家具一樣。
超級專業化可望為企業、員工，以及整體社會帶來重要優勢，但我們也必須面對它潛在的黑暗面。雖然超級專業化的許多優、缺點，與「外包」或「分派」工作類似，但的確還是有獨特之處。
優點：職涯活絡
與傳統的聘雇模式相比，超級專業化給予員工和企業更大的彈性空間。人們往往可自由選擇工作的時間和地點，例如，LiveOps提供電話客服中心外包服務，中心的人員便非常喜愛這項優點，因為他們可在家工作，又可兼顧家庭或個人事務。還有，員工可自由選擇工作的內容，也十分有吸引力。此外，超級專業化可幫助企業快速的調節人力供應。舉例來說，卡翠納風災過後，大批民眾撥打紅十字會的熱線電話，提供捐款，或是自願擔任義工。紅十字會立刻透過LiveOps找到三百名電話專員，他們在短短幾天內，接聽了超過17,000通電話。
超級專業化也有助於改善員工的技能不符職位所需，這個狀況仍普遍存在於美國的就業市場。雖然現在失業率很高，全球許多企業還是很難找到合適的人才，來擔任某些重要的職位，例如，銷售代表、工程師和會計師。重新思考工作的定義，或許可以解決這個人力短缺的問題，例如，由資深會計師統籌協調，將技術層次較低的工作，透過超級專業化管道分派出去。
在傳統就業市場就業不順的人，也可望藉由超級專業化另開新局。以網路為主的新形態人力仲介公司，看重的是實際的工作成果，而不是履歷表、工作資歷，或是推薦人。這對尋找第一份工作的社會新鮮人、想要維持業界聯繫的銀髮族，或是在面對面職場容易遭歧視的人，都是一大利多。輝瑞大藥廠在俄亥俄州的外包廠商Pearl Interactive Network，便優先聘用殘障人士。
超級專業化也為開發中國家的專業人士，提供虛擬的跨海就業機會。先進國家的薪資水準，可能高達開發中國家的八倍之多，如果非洲或南亞地區的人透過Samasource或txteagle接到一些小工作，對他們的經濟狀況也不無小補。
缺點：低薪剝削
我們也不能忽視籠罩著超級專業化的烏雲。首先，它可能造成哈佛大學法學教授強納森．齊特林（Jonathan Zittrain）所謂的「數位血汗工廠」（digital sweatshop），變成企業以極低薪資剝削員工的工具。造成剝削的部分原因，是就業市場原本就存在「套利」（arbitrage）空間。以先進國家的標準來看，是血汗工廠的薪資，在開發中國家卻可能仍有吸引力。但預期在未來數十年的全球經濟發展，將使得套利空間愈來愈小，有些國家的薪資水準落差甚至會完全消失。其次，剝削的問題並不是專屬於網路世界。最近，哈佛大學的「貝克曼網路與社會中心」（Berkman Center for Internet & Society）發表一篇調查報告指出，員工認為Mechanical Turk的客戶提供的待遇優於傳統的非線上公司。
另一個危機是，當工作切割成很小的單位，就容易被居心不良的業主，用來掩飾工作任務背後的真正目的。員工可能在不知情的情況下成為幫凶，因而違反個人信仰。最近一份研究報告指出，Mechanical Turk接受委託的工作中，超過40％可能是用來製造垃圾郵件，或是發動「假草根運動」（將政治或商業訴求包裝成草根運動）。這也顯示出另一個相關問題，像Mechanical Turk之類小單位工作的仲介管道，容易被利用來非法操縱網路空間。
此外，在超級專業化下切割為微小單位的工作，可能會變得無趣、沒意義，甚至可能對員工產生不良的心理影響。亞當．斯密自己就曾提出警語，認為在過度細微的分工之下，一份工作只剩下「簡單、重覆的操作」，對人的身心有害。
還有兩個危機分別是，投稿性質的工作（spec work）愈來愈多，做白工的風險增加，以及線上工作的員工，受到愈來愈嚴密的監控。這兩個問題都不專屬於超級專業化，很多圖形設計、寫文章等工作都是投稿性質，只有雀屏中選的人才拿得到錢；而嚴密監控的做法，在工廠裡仍很常見。不過，有些新形態中介網站的競賽模式，比起一般自由撰稿者更容易拿不到報酬。其次，有些中介公司的線上監控，已到達令人驚駭的程度。
假以時日，超級專業化終究會讓某些工作消失不見，就好像工業革命，使得傳統手工業幾乎消聲匿跡。在工業革命時代，工作的轉型帶來一段痛苦的調整期，最終必須動用社會機制加以因應，而超級專業化的趨勢，也可能將歷經同樣的過程。
未來：建立規範
我們應如何因應超級專業化可能帶來的負面影響？目前有關工作的法規林林總總，每個國家或地區都有自己的一套法規。這些法規大多是為工業時代設計的，而超級專業化也受到它的規範。如果各國能透過協議建立企業準則，或是修訂政府法規，使相關規則大略一致，這樣應可減少惡意剝削或欺騙，也可降低企業和員工的不確定感。最終目標是建立類似自由貿易區的機制，讓員工受到保護、企業運作順利，而政府也可獲致應得的稅收。
建立全球一致的規範和實務準則，以管理超級專業化，是一項艱鉅挑戰。首先，超級專業化這個概念，和許多國家的勞動法規背道而馳，尤其是歐盟國家。其次，有些開發中國家很可能會抗拒任何規範或準則，因為擔心會遏制成長。一個可能行得通的做法，是將透過網路交易的知識型工作，重新定義為一種國際貿易的形式，這麼一來，知識型工作的跨境交易，便可望達到雙贏局面。這好比第二次世界大戰以來，先是透過「關稅暨貿易總協定」（GATT），後來則演進為「世界貿易組織」（WTO），持續放寬限制，創造了國際貿易大幅擴張的榮景。
在超級專業化下，人們也需要持續增進技能，還要將自己的工作紀錄，由一家中介公司轉移至另一家，相關的機制都有待設立。在家從事線上工作的人員，可能需要和其他同儕聯繫，共同分享「南征北討」的故事，或是純粹抒發情緒。我們以前就曾呼籲成立新形態的工會，提供21世紀分散全球各地的線上工作者，有在職進修的機會，以及社群歸屬感。為了因應這類需求，近來，「紐約自由工作者工會」（New York-based Freelancer Union）等獨立工作者組織紛紛成立，超級專業化中介業者不妨加以仿效。
切割成小單位的工作，不見得會變得沒有意義，例如，醫藥專業人員常鑽研某一個狹隘的領域，但還是覺得增進人們健康是有意義的工作。況且，工廠員工日復一日做著同樣的工作，但線上專業人員不同，他們很容易就能組合自己的工作內容。舉例來說，一位電腦工程師在一天當中，可能花一部分時間研究InnoCentive公布的難題，然後輕鬆一下，做一些Mechanical Turk上比較簡單的小工作。
討論未來的知識型工作，一定要提到「人工智慧」（artificial intelligence），也就是由電腦取代人做的工作。最近的例子，是分析大量文件的新一代軟體工具，可用在法律訴訟的初期階段，來取代過去資淺律師苦讀好幾箱文件的工作。未來，有些超級專業化後的第一代工作任務，可能可以完全自動化。此外，人工智慧也可衍生或增加超級專業化的需求，例如，把一些工作轉為自動化進行，或是管理一部分的自動化流程。隨著科技日新月異，有意採用超級專業化的公司，應持續注意將一些知識型工作自動化的可能。
過去數十年來，各種資訊科技工具成為企業的幫手，而超級專業化可說是資訊科技的「真人版」兄弟。以電腦科技而言，光是購買和配置並不夠，企業必須聰明地運用這些新工具，並配合組織創新和管理實務，才能掌握優勢。未來，超級專業化也提供了類似的機會，企業如何運用，將是能否擁有競爭力的關鍵。
第一代的超級專業化實驗做法，往往仰賴Mechanical Turk、TopCoder等中介網站。但隨著超級專業化日益普遍，許多企業可能會嘗試用超級專業化的方式來安排內部的活動。接下來，更新一代的中介機構可能會興起，例如，想藉此為人民創造就業機會的政府，以及代表員工權益的組織。
我們預見，未來將有一個豐富的生態體系，可支持超級專業化順暢的運作，其中，營利企業、許多國家的政府和非營利組織，都遵循全球一致的規範和準則。這個體系很像現在的網路世界，但它將不是用來交換資訊和貨物，而是促成知識型工作活躍地穿梭於全世界。
（黃晶晶譯自 “The Age of Hyperspecialization,” HBR , July-August 2011）
