激勵員工短視執行長的真相

短視執行長的真相

You Are What You Measure

大家對執行長的薪酬應該根據什麼標準來發放,大致已有共識,例如,外界多半同意,執行長的薪酬若是根據五年期間的股票投資報酬來決定,執行長應該就不致作出可能會導致經濟大蕭條的鹵莽決策。但我猜想,就算能建立一套著重在股東長期價值的薪酬制度,也只能解決部分問題。
大家對執行長的薪酬應該根據什麼標準來發放,大致已有共識,例如,外界多半同意,執行長的薪酬若是根據五年期間的股票投資報酬來決定,執行長應該就不致作出可能會導致經濟大蕭條的鹵莽決策。但我猜想,就算能建立一套著重在股東長期價值的薪酬制度,也只能解決部分問題。

那是因為這樣的制度,仍只是讓執行長的工作動機,受到一個變動無常的數字(公司的股價)所左右,而且以為能激勵執行長的,只有薪酬而已。

有許多事情會讓執行長幹勁十足,例如,同儕的讚賞,甚至只是想要改變這個世界。其實,執行長通常已賺到他們需要的一切錢財了。但為什麼跟其他形式的激勵方式比起來,他們似乎更在意股票的價值,以及它帶來的薪酬?

答案簡單得幾乎讓人不舒服:執行長在乎股價,因為我們是用股價來評量他們的。如果我們要改變他們在乎的事,就該改變我們用來評量他們的標準。

你可能會爭辯說,不可能那麼簡單,但心理學家和經濟學者都會告訴你,確實是那樣。人類會根據別人考核他們的標準來調整行為。不論你用什麼標準來考核,都會促使人在那個標準上爭取最高的分數。你用什麼來考核人,就會得到什麼樣的人。事實就是如此。

許多研究都發現到這個現象。如果你讓某人累計飛行里程,他就會用