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2021年9月號

甫上任就遇疫情!她帶領UPS迎戰疫情,迎來史上最高獲利

The CEO of UPS on Taking the Reins Amid Surging Pandemic Demand
卡蘿.托梅 Carol B. Tomé
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攝影/納森.摩根(Nathan Morgan)
2019年末,卡蘿.托梅決定接任UPS執行長,未料新官上任,就遇到疫情全球大流行。雖然運輸業的業務量激增,但如何在最短時間內因應巨變,而且不影響交貨品質,仍是重大考驗。托梅是怎麼穩定軍心,創造破紀錄利潤的?

2019年冬末,我決定接任UPS執行長的職位,這在當時似乎是理所當然的選擇。那時我剛從家得寶(HomeDepot)退休。我在家得寶服務了24年,期間近二十年擔任財務長,退休後並不是一定要找新工作。但我從2003年起,就開始在UPS董事會擔任董事,當董事會開始物色人選,以接替當時即將卸任的執行長時,董事們提出所需領導人的條件,正好符合我的經驗與技能。前途光明的內部候選人需要更多時間培育,而我既是局外人也是內部人士,可以先行領導公司,直到他們做好準備。

我知道UPS是非常傑出的組織,擁有強大的品牌,而且公司文化和價值觀與我完全一致,UPS在超過220個國家與地區營運,約有五十萬名才華洋溢的員工,而我希望能以一個共同目的來激勵他們。公司股價已經連續持平六年,因此我也有機會為股東創造價值。而且坦白說,我先生很希望我能走出家門,再度開始工作。

所以,當時我不假思索就答應接下這個職位。我在2020年3月初正式接受任命,計畫在6月正式交接。然而,這項職務很快就變得複雜許多。世界衛生組織(WorldHealthOrganization)在3月11日宣布,新冠肺炎爆發全球大流行,迫使我們許多人必須居家防疫,UPS與員工必須將基本服務,提升到前所未有的程度。

我們不只要確保分揀設施正常運作,讓我們的運輸工具與飛機都能持續移動,還必須滿足需求爆增的情況,當時的需求迅速追上節日運輸量高峰的水準,而且,需求量只增不減。我原本計畫在剛上任執行長的幾個月裡,進行一段傾聽之旅,走訪我們在全世界設立的兩千多個營運中心,與員工交談。但我無法這麼做,反而發現自己要像旋風般進行一連串活動,與領導團隊的其他成員,設法努力度過疫情,同時要規畫公司的未來。

過去一年來,我們就是這麼做的。其實,新冠疫情危機幫助我們理清頭緒。即使我們採取一切必要措施,以維持既有業務運作之際,同時也改進了我們的企業目的。我們制定策略、重整組織、調整優先事項、進行投資。我們相信,我們已蛻變成一支更強大、更積極投入的團隊。

堅持原則,以貫徹目的

UPS擁有114年的歷史,每天推動相當於世界2%的國內生產毛額(GDP),以及美國6%的GDP,這家公司擁有悠久的優良傳統,任何執行長都希望能在這個基礎上繼續發展。我正式接掌公司時,就是從這個前提出發。我邀請最高層主管團隊到我在美國喬治亞州北部的農場,參加一場為期兩週,做好防疫措施的外地會議。在第三方引導者的協助下,我們在一片田園風光中,開誠布公地討論應該繼續發展公司的哪些部分,而哪些部分可能必須改變。

我們最終定下UPS要堅守的五項關鍵原則與優先事項。首先,我們會繼續堅持共同創辦人吉姆.凱西(Jim Casey)的價值觀,包含誠信、效率、持續學習與改進,以及極為注重顧客與員工。我們也會繼續維持品牌相關度(brand relevance);保持健全的資產負債表,以及穩固的信用評等;保護我們的雙重股權結構(dual-class ownership structure);持續支付股利。其他一切,則有待檢討。

我們的目的聲明(purpose statement)是下一個重點。UPS向來都很清楚知道自己「做的事」,但對「為何做」卻有點模糊不清。就像路易斯.卡羅(Lewis Carroll)寫的《愛麗絲夢遊仙境》,故事裡的柴郡貓(Cheshire Cat)這麼說:「如果你不清楚自己的目的地,那麼走哪一條路都沒有差別。」我們必須闡明自己的使命。但我加入團隊時,並沒有預先認定公司使命應該是什麼。相反地,我在那次休閒農場會議中傾聽最高層團隊的意見,並透過Zoom會議傾聽其他人的想法,因為我無法如原先打算的那樣與每個人當面交流。我們決定採用的目的是「遞送意義深遠的重要事物,以推動世界向前邁進」(moving our world forward by delivering what matters)。具體來說,我們希望服務顧客、提供卓越與價值,激勵我們的員工和伙伴全力以赴,並以身作則,成為一家負責任的公司,藉以拓展我們的全球業務。

重整決策架構

我們決定翻新的另一個UPS重要部分,是決策結構。2020年之前,員工或團隊若是有構想,必須提交給21個委員會的其中一個,再由委員將提案層層上報,最後交由成員通常包含執行長的「管理委員會」進行最終批准。我們廢除這一切。現在,我們有六個審核委員會,即使沒有最高階主管的意見,各個委員會也有權核准部分新專案。我們參與時,是以「領導團隊」而非「管理委員會」的身分加入討論。現在我們動作快多了。

另一個相關的動作,雖然是象徵意義,但很重要,那就是把我們在美國亞特蘭大的高階主管辦公室名稱,從「中心廣場」(Plaza,聽起來冰冷、嚇人且正式),改名為「凱西大廳」(Casey Hall,聽起來溫暖、宜人與休閒)。再一次,我們想要強調公司已從由上而下的管理,轉變為跨層級、職能與部門的協作。

領導團隊也進行一項令人大開眼界的策略活動:我們齊聚會議室,在白板上列出UPS進行中的一些最重要專案,強迫自己逐項審視,接著,在每項專案旁貼上彩色貼紙,紅色代表暫停,綠色代表繼續。綠點的貼紙立刻增多,但大家似乎遲疑著不太願意貼上紅點貼紙。我告訴團隊,貼上貼紙才能離開會議室。結果你看,當全部的貼紙都貼上後,我們發現公司正在推行的一些計畫與活動(例如,我們全資擁有的貨運業務),無法保證能增加很多價值。同時,我們最重要(也是被貼了最多綠色貼紙)的其中一項專案,目標是加快運輸速度,而這是運輸公司的終極指標,但這項專案沒有任何計畫要在另一年完成。同樣地,中小企業客戶日益增加,在疫情期間成長特別快,而我們雖設法提高在這個顧客類別裡的市占率,卻沒有收穫足夠的成果。

我們了解到,應該將資金從紅色貼紙的計畫,移往綠色貼紙的計畫,而這麼做很值得。我們得以在四個月內成功縮短運輸時間,而且2021年第一季,我們中小企業顧客在美國的平均單日運輸量,成長近36%,達到史上最高。我們也大舉增加對技術與數位化的投資,以及更努力降低我們機隊和車隊產生的大量碳足跡;我們擁有五百多架租賃與自有飛機,以及數千輛運輸包裹的交通工具,每年總計行駛數十億哩。我們現在傾向推行碳補償計畫,並採用綠色技術,包含擁有超過1.3萬輛替代能源汽車,與運用先進技術車輛的移動實驗室(rolling laboratory),此外,我們最近也承諾要在2050年之前,讓全部營運作業達到碳中和(carbon neutral)。

以客為尊的目標

隨著我們的使命、結構和優先事項準備就緒,接著,就是訂立有意義的指標,以追蹤目標進展。是的,即使在疫情期間,我們這些高階領導人也認為這很重要。對我們業務的需求正在激增,所以正是時候,該努力達成我們最在乎的目標。

為衡量「顧客第一」的決心,我們現在非常注重「淨推薦者分數」(Net Promoter Score),過去我們的得分一直是30幾分(量表分數範圍是0至100分)。我們現在的目標,是在端到端(endto-end)的顧客體驗上表現領先業界,而且分數要在50分以上。為了達成目標,我們在16個關鍵顧客歷程中傾聽、學習,並採取行動,這些重要顧客歷程包含開設帳戶、包裹取件,以及索賠處理。在創新方面,我們持續不懈追求生產力,以及有效的資本配置,2021年將因此創造更豐厚的營業利潤率,以及更高的投入資本報酬率。為確定我們是否有兌現以人為本的承諾,我們現在會定期檢視問卷調查,以了解有多少員工可能會推薦別人來UPS工作。自我接任執行長以來,已看到這個數字改善:從51%攀升到57%,而我們目前很努力要把比率提高到80%以上。

令人印象深刻的員工績效

UPS員工的堅毅與投入,是推動公司前進的動力。以他們全力以赴因應疫情為例。我們調整中轉中心與交貨的程序,讓每個人保持距離,而且安全無虞,然後我們的員工就穿上個人防護裝備,繼續堅守崗位,確保企業客戶能互相運送貨物,終端使用者可以收到從口罩到新冰箱,從貓食到糖尿病藥物等所有的必需品。電子商務的需求,在極短的時間內發生重大改變,而我們團隊的反應令人印象深刻。

我們的足跡遍布全球,因此每天都會迎來新挑戰。各國陸續開放然後封閉,所以我們一直在與各國當局合作,確保我們的飛行員能降落,員工也能在現場作業。我們在中國碰到一個狀況,分檢設施裡有一名警衛的新冠肺炎檢測結果呈陽性,因此兩百名UPS員工必須在大樓裡隔離三天。我們緊急提供食物與飲水,讓他們能舒適地度過這段時間,直到可以離開。

在英國,由於英國退出歐盟,我們也必須處理新的跨境貿易限制。雖然我們的航空軸輻式系統(hub-and-spoke system),能承受急遽增加的需求,以及日漸複雜的交貨任務,但我們仍需要更多工作人員,而且要快。光是在2020年第二季,我們就雇用了四萬人,幫忙應付全年運貨量都達到節日等級的新常態。

推動多元、平等與包容文化

儘管發生了一些個人變故,再加上美國的政治危機,擴編的員工仍讓我們得以繼續前進。在我準備正式以執行長身分接管公司的前幾天,出現喬治.佛洛伊德(George Floyd)被害的駭人影片。我原本錄製了一段演說,在影片中分享自己接掌UPS的興奮之情,以及對公司未來的熱情。這段訊息的大意是:「我們要大顯身手,並樂在其中!」但那時已變得完全不合適。所以,我把影片換成一封信,在信中描述我的情緒,憤怒、羞愧與悲傷,並說明我想將這些情緒,轉化為價值觀導向的行動。UPS的員工們會挺身而出,就像他們在新冠疫情剛爆發時一樣。

為此,公司自那時到現在,已向全國城市聯盟(National Urban League)與其他行動派組織,投入數百萬美元,並委託外部機構對我們全公司進行薪資審查,而且承諾支持薪酬平等,另外我們也改變一些過時的員工儀容政策,對天生與面部的毛髮不再有硬性規範,並實施新計畫,以訓練團隊成員擺脫偏見、心懷尊重與專業精神。

我晉升蘿拉.連恩(LauraLane)為企業事務、溝通與永續長〔我稱她為我們的「目的長」(chief purposeo fficer)〕,我選擇夏琳.湯瑪斯(Charlene Thomas)擔任新設的職位「DEI長」(DEI指Diversity、Equity、Inclusion,即多元、平等與包容),她直接向我負責。我上任以來,公司已增加五名新的董事會成員:三名女性,其中一名是亞洲人,還有兩名非裔美國男性。考慮到我們在2020年目睹的特殊情況與繁重工作量,最引人注目的,也許是員工在我們的鼓勵下,額外付出一百萬小時,到資源不足的黑人社區從事志工服務。

圖/卡蘿.托梅與UPS中南區(UPS Mid South)總裁雪兒.波提斯(Cher Porties),一起走過UPS在美國納許維爾(Nashville)的設施。

在運送疫苗上發揮助力

去年冬天,我們的員工遭逢更多挑戰,首先,除了疫情大流行期間的運輸量,還要應付假期旺季(我們在這段期間新增十萬名臨時工作人員),接著在2021年初,我們在運送新開發的新冠肺炎疫苗上,發揮關鍵作用。UPS從事醫療照護物流已經15年,我們目前在美國路易維爾(Louisville)、荷蘭與新加坡,共有三座冷凍設施,這強化了我們的冷鏈物流配送能力。今年底之前,我們可望在全球至少交貨十億劑疫苗,服務可靠性達到99.9%。我們能在24小時內,用18輪卡車取貨,把貨載到當地機場,裝上飛機,運送到我們在路易維爾的世界港(Worldport)中轉中心;經過處理後,將貨物裝上另一架支線航班的飛機,運送到目的地,再將貨物裝上較小型的卡車,載到醫院或藥局。

我們的員工能達成這種績效,部分原因在於我上任初期,與高層領導人在使命與策略上的共同努力,這當中仰賴他們團隊的協助,也徵詢更多組織成員的意見。他們不會爭搶事務的優先順位,而是很清楚知道企業目的,這有助於他們有效完成工作,而且樂在其中。我們的美國業務因此創下史上最高獲利,以及兩位數的營業利潤率,我們國際業務的獲利也突破紀錄。

當我決定成為UPS執行長時,絕對預料不到公司與全世界,會在接下來的15個月及往後的日子,面臨如此動盪。但是,如果我不相信我們的員工與組織能克服阻礙我們的任何挑戰,那麼我也不會接下這份工作。

UPS的現況與財務

創立時間:1907年

總部位置:美國亞特蘭大

員工人數:543,000人

資料來源:UPS

(游樂融譯自“The CEO of UPS on Taking the Reins Amid Surging Pandemic Demand,”HBR , September-October 2021)




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