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以變革應萬變

以變革應萬變

2021年7月號

異常是我的創新導師:把「市場驚奇事件」化為策略優勢

The Power of Anomaly
馬丁・瑞夫斯 Martin Reeves , 鮑伯・古德森 Bob Goodson , 凱文・惠特克 Kevin Whitaker
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關於本文的藝術作品:肯尼斯.利布雷契(Kenneth Libbrecht)是加州理工學院物理學教授,研究晶體生長的分子動力學,以及雪花的物理學。他拍攝各種迷人的雪花形貌與紋樣,並自己培養非大自然設計的雪花結晶。
一家半導體設備商在盤整專利引證時察覺異常情況,於是投入當時乏人問津的低溫組織冷卻研究,在生命科學產業打開市場,業績超前過去的半導體對手,創造22%的每年總股東報酬率。只要找到有意義的異常跡象,任何領導人都可能成功。你,找到了嗎?

人們常認為,若要找到下一件重大事物,就得要分析趨勢。但這種說法會造成誤導。等到趨勢確立,它帶來的任何機會,很可能已落入競爭者手中。而且,雖然公司可能必須在經營計畫中反應趨勢,但這也許比較是為了追上競爭對手,而不是要取得競爭優勢。

若要善用新浮現的趨勢,公司必須在趨勢剛剛孕育的階段,就看出它們,不是純粹猜測的趨勢,而是尚未被命名或尚未廣為人知的趨勢。在那個階段,各種跡象只是異常(anomaly),也就是微弱的訊號,而這種訊號在某種程度上令人感到意外,但它的範圍或重要性還不完全清楚。

當然,大多數的異常,不會成為有意義的趨勢,但有些會,而且企業若能及早發現和解讀這些異常,就能在競爭中搶得先機。例如,Instagram最初是稱為Burbn的多功能社群網路應用程式,創辦人注意到和分享圖像有關的活動多得不尋常,於是把重心放在這個功能上。

接下來,我們要說明一個流程,可用來發現可能會推動業務成長的異常,但這不是機械化的做法:由異常驅動的策略,需要以開放的態度,來面對一些出乎意料的想法,而這些想法可能會顛覆你長久以來抱持的假設。只有在你願意由外而內檢視你的公司、質疑你目前採用的模式,並接納模稜兩可的情況,你才能夠找出隱藏在數據資料中的鑽石。我們來看看這個流程包含什麼。

本文觀念精粹

問題

等到大部分企業注意到一些趨勢,那些趨勢早已確立,而且已被競爭對手掌握。

為何發生

公司通常沒看出趨勢正在浮現的微弱早期訊號,因為經理人聚焦在內部,不願意挑戰自己的假設,而且對模稜兩可的情況感到不安。

解決方案

經理人可運用新的分析工具,讓異常浮現,並在其中找出能提供機會的異常。他們應該為這些機會命名,並針對這些機會擬出令人信服的敘述,以及準備好快速測試新興的趨勢,並以對自己有利的方式來形塑那些趨勢。

保持三種開放心態

我們通常看不到自己沒有在尋找的東西,所以經常會遺漏異常現象。如果真的有看到,也可能忽視它們,因為人和組織傾向有確認偏誤(confirmation bias),只關注和他們的思維模式一致的東西,而不是牴觸自己思維模式的事。「異常」一詞,確實最常被用於排除某個資料點,認為它不具代表性和不相關。即使我們沒有忽視異常,也可能不會試著解讀或探索它們。所以,經理人必須準備好採取以下行動:

1. 採取外部觀點。隨著公司成長,經理人常會變得更向內看。他們會過度關注內部的流程,而不是外部世界的變化。我們可以把公司視為一顆球體,隨著它擴張,內部體積增大的速度,會快於外部表面積擴大的速度,促使經理人預設採取內部聚焦。但是,可能顯示新趨勢的異常,將出現在外部世界中。正如英特爾(Intel)前執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)的名言:「春天來時,雪堆邊緣先融化,因為那是暴露最多的地方。」

因此,經理人必須採取外部觀點。這不只是要了解一般顧客的行為,也要了解非典型顧客、已流失顧客、非顧客,以及更廣泛消費者群體的行為。這需要同時密切觀察現有的競爭對手,以及可能以不同的模式經營,或是來自全然不同產業的新挑戰者。此外,他們應不斷審視社會、政治和技術環境中的變化,看看哪些變化可能塑造新趨勢浮現。

公司如果鼓勵經理人和員工花更多時間,和潛在顧客直接互動,就可以更了解外部世界。他們也能從社群媒體的發文等新來源取得資料,以看出消費者情緒或行為的變動。他們可以善用新的資料收集能力,例如,感測器,或是面向顧客的數位平台,而他們常採用的做法,是與涵蓋多家公司的生態系統協同合作。他們可以檢視多個時間尺度中的變化:從很短的時間尺度(可觀察新的偏差情況),到很長的時間尺度(可揭露重要但進展緩慢的變動)。

2. 挑戰各種假設和思維模式。只是獲得新資訊,還不足以發現潛在趨勢。我們對世界採取的思維模式,是根據我們的感知而來,但那些模式並不是現實,而只是用某種方式呈現出來的現實。當現實改變,感知的那個現實並不會自動跟著改變。我們很容易身陷其中,因而低估或忽視新的資訊。

舉例來說,根據報導,在電話機發明後不久,西方聯合公司(Western Union;當時是稱霸市場的電報公司)總裁威廉.奧頓(William Orton)有機會買下電話機的專利,卻貶抑說那種裝置只是「電子玩具」。當時普遍的看法是,電話只能用來簡短說明最新情況,而這樣的目的,會使電報更顯得實用。奧頓並沒有改變思維模式,以接納電話將釋出的新可能性,例如遠距離通話,直到幾年後,所有人才看清人們紛紛裝設電話的趨勢。

要找到異常,不只需要有機會看到更好的新訊號,還需要有能力想像那些訊號的潛在含意。我們必須體認到模式就只是模式,然後要保持彈性,與時俱進地更新那些模式。這表示要質疑各種假設,並詢問現實如果不是這樣,情況會如何;採用多種模式,甚至是相互矛盾的模式,以測試不同的角度;並以類比的方式思考,擴大我們可用的模式範圍。

3. 接受模稜兩可。異常通常不會顯示我們應採取什麼明顯行動。這些異常跡象,掉進不容易用當前模式好好解釋的缺口,而且支持這些異常跡象的資料,可能不是非常明確。根基穩固的企業通常很難接受這種模稜兩可的狀況,正如「受到衡量的東西就能受到管理」這句格言所說的。

但是,模稜兩可創造了機會。如果某個訊號很清楚,每個人都會看到,並據以採取行動,競爭起來就不分高下。

就像軍事策略家卡爾.馮.克勞塞維茨(Carl von Clausewitz)寫的:「(試著)為戰爭行為制定原則、規則,或甚至是系統,只考慮到可以用數學計算的因素,這是不可取的做法……因為它們的目標是針對固定的價值觀。戰爭中,一切都是不確定和變動的。」同樣地,領導人若要在趨勢變得清楚之前,想像並有所回應,就必須根據不確定和不斷變動的資訊採取行動。

這需要改變方法,以評估和抓住機會。大型企業常犯的一個錯誤,是要求任何新計畫,都必須有明確的投資報酬分析來提供支持,指出可望實現量化報酬的清楚行動方向。但由於新興趨勢的不確定性和「路徑依賴」(path dependency;指過去發生的事,由於抗拒改變的心態而持續存在),所以不太可能做這種分析。正如創業家兼作家史蒂芬.布蘭克(Steve Blank)說的,這種做法「就像除以零的問題」。

領導人應該願意評估其他面向裡新出現的機會:你能否說出引人入勝的故事,描述某種異常會成為大機會?以你公司的能力來說,這個機會是不是有策略上的意義?如何測試新的假設?公司不可能只靠現有的產品,就永遠保持領先地位,因此若要持續保有成功,就必須把握模糊不清的機會,採取行動。

我們來談談經理人可以如何善用自身的開放心態,產生最好的效果。

由異常驅動的四大流程

在典型的新產品開發流程中,市場研究人員仔細檢視歷史資料,形成多個假說,並透過實驗來檢驗。這使得研究人員能找出一個價值主張,然後加以開發和推展。這個流程可能要花好幾個月的時間。

由異常來驅動的創新很不一樣。首先,市場研究人員不一定是從任何假說開始著手,並在資料產生出來時,就進行分析。這個流程的重點比較不在於根據過去來預測未來,而在於理解當下的狀況,並據以想像可能的未來。因此,時間尺度壓縮為數週,而不是數月。這個流程通常包含四個步驟。

1. 分析精細的資料,並加以視覺化。平均值會消除差異,所以異常可能只會顯現在精細的資料來源中;這些來源的採集頻率高、針對特定的地理位置去除平均化處理,或是報告個別交易資料。但以這麼精細的程度來檢查所有資料,在大型組織裡並不可行,因此,資料的架構方式,必須要讓異常能視覺化,並接受調查。

新的分析工具,可以找出大型資料集的根本結構,因而不必依賴平均值和概括性的統計數字,來解讀這些資料。有些資料可以用語義集群演算法(semantic clustering algorithm)來分析,讓信念或行為的根本模式明白顯現出來,並且可以解讀;這類資料包括消費者在社群平台上的貼文,或競爭對手宣布的投資案等等。若想在這些模式中找到異常,可將資料視覺化並展開調查,以找出離群值(outlier)和缺口。隨著時間流逝,哪些集群展現不斷成長或變化的特徵?

2. 找出重要的異常。大型資料集可能包含許多異常,但不是所有異常都有意義。要決定應該對哪些異常採取行動,必須找出其中最有可能指出有關未來某種事項的異常,而且能讓你知道一些你還不知道的事物。

根據定義,發現異常時,它們的規模通常很小,但可以從三個面向評估它們的潛力。

(1)動能:隨著時間過去,異常是否持續存在?是否正在迅速成長?早期採用者是否對這些異常展現熱情?(2)穩健:是否可以從不同的視角,或是在多個資料來源當中,看到這項異常?是否與環境中的其他變動一致?(3)衝擊:這項異常,是否指出有機會填補當前產品環境情況中的重大缺口?這可能有什麼含意?

Google在成立兩年後的2000年,注意到一個顯著的異常,就是珍妮佛.羅佩茲(Jennifer Lopez)在葛萊美獎(Grammy Awards)頒獎典禮穿著綠色禮服,網路上搜尋這套服裝的數量,打破有史以來熱門查詢字詞的最高紀錄,所以Google考慮從文字連結,擴張到新的搜尋種類。Google之前就已發現圖像搜尋是潛在的機會,但對這件禮服的龐大搜尋數量,指出這項還不存在的服務,有多大的動能和潛在衝擊,因而說服Google把這項服務列為優先要務,並於隔年推出。

3. 敘述並命名。下一步是設法創造一個故事,如果這項有前景的異常真的成為趨勢,就要告訴人們這個故事,藉以詮釋這個異常的意義。這種做法有助於想像未來,可用我們對於不斷變化的環境所具備的較廣泛知識來測試。如果擬定的敘述很吸引人,就有助於把這個構想傳播到整個組織裡,讓其他人看到這個機會或威脅。

為理解對異常擬定的敘述,不妨問自己:這方面可能發生什麼事?可能會帶來什麼?有哪些其他的事實吻合這個故事,或是對它構成挑戰?有違我們目前信念的這個未來,背後有什麼信念?是否有個「遺漏的片段」,可以證實這個故事,或是加快這個故事的進展?哪種訊號形態可以證實這個故事?

講故事有一個特別強大的部分,就是命名。命名可以讓一個人心中未標註名稱的念頭,逐漸演變發展成可以和一群人分享的構想。名稱也有助於讓組織裡的其他人,了解並接納新的概念,做法包括:讓全新的概念感覺更為熟悉〔例如蘋果手表(Apple Watch)意味著把線條流暢的小型電腦戴在手腕上的這個概念〕,傳達某種功能(例如「自動櫃員機」如何從銀行提錢出來),或是吸引注意力(把世界上流量最大的河流「亞馬遜」拿來當成公司名稱,傳達的訊號是,這家公司追求成長和廣度的企圖心)。

4. 探測、形塑和付諸行動。找出潛在的新趨勢和為之命名之後,最後一步是針對這個趨勢採取行動。即使是重要的異常,訊號也相當微弱,所以應該快速地反覆測試某個構想,例如進行小型實驗,如此就能揭露一些可能促使你重新思考原有構想的其他異常,以協助你驗證那個構想,並理解更多。在不斷變化的環境中,我們採用有違直覺的方式學習,也就是先行動再思考的學習方式。

但針對機會採取行動,不該只是學習和做出反應。異常預示會有新興的機會,所以它們往往還沒成形,可以塑造。因此,早期的行動者可以和顧客、合作伙伴協作,以發展出新的構想,藉以塑造這些異常未來的發展方式。例如,2003年亞洲的SARS疫情,造成人們加快採用電子商務,促使線上零售商除了企業對企業(B2B)的銷售,也把重點放在消費者通路上。許多顧客不信任線上購物,所以阿里巴巴推出支付寶,這降低了交易風險,並為賣家評定等級,以增進買賣雙方的信任,使得阿里巴巴成為中國電子商務的領導業者。換句話說,異常跡象塑造了電子商務的環境條件,因而擴展了它的潛力。

正如阿里巴巴的例子顯示的,找到並驗證了某個前景看好的機會之後,你應該支持自己的直覺。大型組織也常常不願意大幅調整既有的預算。準備好積極改變資本配置的公司,通常會創造更強勁的成長,尤其是在危機發生之後,那時機會冒出的可能性高到不成比例。

驗證了某個前景看好的機會之後,你應該支持自己的直覺。大型組織常常不願意大幅調整既有的預算。

我們來看一家公司,如何運用我們前面概述的原則和流程,找到新的成長機會。

發現生物資料庫的半導體設備商

2000年代末,美國半導體設備製造商布魯克斯自動化公司(Brooks Automation)的成長減緩,於是轉而在鄰近市場裡尋求機會,希望可以藉此利用自身的核心技術能力,例如創造極冷真空環境,並在其中處理晶圓。布魯克斯繪製一幅精細的網狀圖,顯示直接引證(cite)它專利的公司,以及引證這些公司的專利的公司。包括低溫泵和物料搬運在內的六項核心技術,獲得90次一級引證,並有近400次二級引證。下方所呈現的網狀圖「以專利引證,發現異常」,顯示引證那些專利的公司,分屬五個截然不同的應用領域。

利用專利引證(cite),發現異常

這個引證圖中,每個節點代表一家直接引證布魯克斯自動化公司六項核心技術之一的公司,或是一家間接引證布魯克斯技術的公司,也就是引證那些直接引證布魯克斯專利公司的公司。這些公司分屬五個截然不同的應用領域。每條線把一家公司連結到直接引證該公司專利的另一家公司,線的粗細表示引證的次數。圈起來的節點代表醫療應用公司。

布魯克斯的經理人深入研究細節,發現一個有趣且之前沒看出來的形態:這張圖不只顯示公司的冷凍冷卻與核磁共振造影(MRI)專利,以及冷凍手術應用之間的直接連結,也顯示布魯克斯其他技術(例如自動化系統),與其他醫療應用(如醫療機器人)之間較弱的連結,這顯示醫療可能是一個可探索的、前景看好的領域。

布魯克斯為測試這些可能性,選定醫療應用,結果發現雖然自己沒有低溫組織冷卻方面的專利,但圍繞那個主題的其他專利集群不斷成長。而且研究指出,現有冷凍人體組織的方法不穩定且不可靠,顯示市場有巨大的缺口,布魯克斯有可能填補。

布魯克斯縮小這個機會的範圍之後,進入我們上文所提流程的第三個步驟。這家公司與低溫泵、機器人晶圓處理業務方面的工程師,舉行創意發想會議,結果針對這個機會發展出一個引人入勝的故事:布魯克斯可以培育和發展「精準人體生物資料庫」(precision biobanking),以數位化、控制得更好的環境和自動檢索樣本,來支持生命科學市場。

布魯克斯為搶在其他競爭對手發現這個機會並採取行動之前,先抓住機會,於是展開一連串小規模的策略性收購行動,以增進產業經驗,並彌補能力上的不足,同時也開發新產品,以更可靠和更系統化的方式儲存生物樣本。布魯克斯搶先踏進新的利基市場,成了市場領導廠商,接下來十年間,它的生命科學事業每年成長35%。如此一來,該公司的業績超過那些繼續主要專注在半導體顧客的同業,並在2010年代,達到22%的年化股東總報酬率。

徵求異常之處

已故的克雷頓.克里斯汀生(Clay Christensen)提出的破壞式變革理論,重新界定了經理人思考創新的方式。

他在哈佛商學院的辦公室外面掛了一塊木牌(他在閒暇時間熱愛做木工,親自做了那塊木牌),上頭寫著:「徵求異常」(Anomalies Wanted)。克里斯汀生樂於發現異常,因為他體認到,碰到出乎意料的事物,會促進知識出現最大的進步。

異常激發我們去測試和改進我們關於世界如何運作的理論與模型,甚至可能改變那些理論和模型。人們經常主張,資料分析的力量,在於它能幫助我們在目前可取用的大量資料當中,找出新的形態。這麼說沒錯。但不要忘記,這些新形態出現之初,通常是我們已看到形態中的異常。由異常驅動的創新,有助於公司發現那些異常的徵兆,並以那些異常為中心,塑造新生的形態。

(羅耀宗譯自 “The Power of Anomaly”, HBR, July-August 2021)



馬丁・瑞夫斯

馬丁・瑞夫斯 Martin Reeves

波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)舊金山 BCG 亨德森研究所(BCG Henderson Institute)董事長,也是《想像機器》(The Imagination Machine, HBR Press, 2021)一書的共同作者。


鮑伯・古德森 Bob Goodson

總部設在加州聖克拉拉的消費者分析新創公司 NetBase Quid 共同創辦人兼總裁。


凱文・惠特克 Kevin Whitaker

BCG 亨德森研究所策略分析主管。


本篇文章主題創新