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打敗創業魔咒

打敗創業魔咒

2021年6月號

接班規畫失當代價高!找下一任執行長,有更好的辦法

The High Cost of Poor Succession Planning
克勞帝歐.佛南迪茲-亞勞茲 Claudio Fernández-Aráoz , 格瑞戈里.內格爾 Gregory Nagel , 凱莉.葛林 Carrie Green
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關於本文的藝術作品:柏林特.艾勒維特(Balint Alovits)的「時光機器」創作計畫,探索布達佩斯充滿包浩斯風格與裝飾風藝術的螺旋形樓梯,利用透視和重複的結構,喚起一種無限的感覺。
標準普爾1500指數企業,每年因拙劣的高階人事接班管理,而損失的市值,就接近一兆美元。未經妥善安排的接班計畫,對組織造成的破壞可見一斑。領導人該如何為公司尋找最適當的接班人選?

2013年8月,史蒂夫.巴爾默(Steve Ballmer)突然宣布,只要找到接班人選,他就要卸下微軟(Microsoft)執行長職務。由此展開過去十年間最重要的一次執行長尋找作業,這也成為高階領導人接班應做和不應做事項的研究個案。

當時,微軟在全美國的企業中,獲利排名第三、公司價值排名第四。儘管如此,這家備受敬重的全球科技巨擘,對巴爾默的接班人選似乎沒有計畫,雖然消息最靈通的觀察者指出,巴爾默的績效不佳已有多年(批評者指出,他進入行動科技、社群媒體和影音的行動緩慢,併購作業和改造產品也連連失利)。在他任內,微軟曾有少數幾名備受矚目的領導人跳槽(這是公司出現問題的另一個跡象),像是視窗部門的主管史蒂文.辛諾夫斯基(Steven Sinofsky)、電玩主機Xbox的主管唐.麥崔克(Don Mattrick),不過,擁有十萬名員工的微軟,絕對能在資深管理階層當中,找到其他前景看好的人選,能立刻接替巴爾默,更不要說還有許多外部人才可找。

但微軟反其道而行,似乎是從頭起步,多半專注在外部人選。根據主持求才委員會的那名董事的說法,董事會向許多產業和擁有某些技能組合的人才廣泛撒網,找出一百多個人選,與其中幾十人談過之後,相中大約二十人。其中,高通公司(Qualcomm)營運長史提夫.莫倫科夫(Steve Mollenkopf),因為晉升高通執行長而退出角逐。剛剛使福特汽車(Ford)轉虧為盈的艾倫.穆拉利(Alan Mulally),成為最受青睞的人選,但在2014年1月退出。根據媒體描述,微軟董事會當時轉向備案計畫。

最後終於在2014年2月,也就是巴爾默宣布自己已成為跛鴨執行長的六個月之後,微軟宣布將由內部人選出任,由薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)擔任微軟創立以來的第三位執行長。

本文觀念精粹

問題:許多大公司未能適當注意最高層級領導人才供應和接班流程,導致過度的人員流動,並嚴重損害公司及本身投資組合的價值。

研究:分析顯示,單是在標準普爾1500指數公司當中,每年因執行長和長字輩高層人事輪替的不當管理,而損失的市值就接近一兆美元。相形之下,較好的接班規畫,有助於美國大型企業股市每年的利得,比華爾街預測的4%到5%,整整高出一個百分點。

建議:公司,尤其是公司董事,必須在有需要之前,就開始規畫領導人的更替事宜,發掘並培養正在嶄露頭角的明星人才、讓他們接觸董事會、檢視內部和外部人選、審慎地與獵才公司合作。

拙劣的接班計畫,會損害利益

我們現在知道,雖然微軟的接班過程並不平順,但納德拉確實是卓越人選。他帶領微軟擺脫山頭各立的情況和「無所不知」的企業文化,轉向更開放、協同合作、「無所不學」的文化;建立雲端運算業務;使Office軟體能讓所有智慧型手機使用;進行幾十項能為公司增加價值的收購案,包括LinkedIn。他出任執行長的最初九個月,微軟股價上升30%,市值增加九百億美元。在本文撰寫之時他已就任七年,微軟成為企業價值全球第二高的公司。

但是,如果微軟沒有晉升納德拉會如何?如果它倉促展開極為廣泛、專注在外部的求才作業,並導致聘用外部人士會如何?如果毫無科技業經驗的穆拉利獲得任命,情況會如何?為什麼董事會之前沒有致力栽培已加入微軟21年、顯然有領導才能、契合企業文化,並對科技業新興領域有專業知識的納德拉,或是其他與他資格相當的同事?

雖然微軟最後做了正確決定,但這樣缺乏規畫的做法,可能會導致代價高昂的災難。

就像微軟一樣,許多大公司都未能適當注意領導階層的人才供應和接班流程。而其中大多數公司,不像微軟這麼幸運。本文三名作者合計共有九十年的工作經驗,領域包括搜尋高階主管和人才發展(克勞帝歐)、專業投資(凱莉),以及管理和財務研究(格瑞戈里),我們看過一些有缺陷的接班做法,導致資深高階主管的人事過度流動,最後嚴重損害公司及投資組合的價值。

我們最近的研究,試圖把這些代價量化。根據我們的分析,標準普爾1500指數(S&P 1500)企業,每年因執行長和長字輩高層人事輪替管理不當,而損失的市值接近一兆美元。我們估計,改善接班的規畫,可能讓美國大型企業的股市每年利得,比華爾街預測的4%到5%,高出一個百分點。換句話說,公司的估值和投資人的報酬,可能提高20%到25%。

本文將檢視這些發現,並提供建議,說明如何採取更妥善的方式來培養和挑選執行長,藉以大幅改善公司績效和投資人報酬。當然,這些心得也適用於其他關鍵資深主管的接班規畫。

量化問題

我們認為,大公司過度傾向從外界延攬領導人,是接班實務最大的問題之一。這種傾向引發三種重大代價:雇用不適合的外部執行長,導致公司績效低落;公司高階主管離去,導致長字輩高層的智慧資本流失;從內部提拔人才的公司,因接班人準備不足,而導致公司績效降低。

大公司過度傾向從外界雇用領導人,是接班實務最大的問題之一。

哈佛商學院的拉凱許.古拉納(Rakesh Khurana)和尼汀.諾瑞亞(Nitin Nohria),幾年前進行一項重大研究,顯示出第一種代價的情況。古拉納和諾瑞亞檢視不同類型的執行長接班,在15年期間,對兩百個組織的營業報酬率的影響。他們比較四種情境:(一)營運良好的公司,從內部提拔人才;(二)營運不佳的公司,從內部提拔人才;(三)營運良好的公司,雇用外部人士;(四)營運不佳的公司,雇用外部人士。他們發現,平均來說,內部人士不會大幅改變公司的績效。這是合理的:類似的人在同一家公司以類似方式運作,會導致類似的結果。換成外部人士,變革會極端許多。在公司績效極差的少見情況下,雇用外部人士一般能增加很大的價值。然而,營運良好的公司雇用外部人士,會摧毀極大的價值。這顯示尋找新執行長的公司,只應在需要重大轉變,或大幅改變企業文化的特殊情況下,才雇用外部人士。

有經驗的外部人選未必較好

其他研究證實,延攬外部人士通常結果不如人意。例如,華頓商學院(Wharton School of Business)的馬修.比德維爾(Matthew Bidwell)發現,雖然比起內部人才,外部人士經常顯得經驗和教育程度更好,但他們的待遇較高卻表現較差,離職率也較高。其他研究也支持這種結論:克勞蒂亞.庫斯托迪奧(Claudia Custodio)、米蓋爾.費瑞拉(Miguel Ferreira)和佩卓.馬托斯(Pedro Matos)的研究顯示,從外界雇用的執行長,待遇比內部提拔的人平均高出15%;山姆.歐古德(Sam Allgood)和凱瑟琳.法瑞爾(Kathleen Farrell)的研究顯示,從外界引進的執行長,在上任三年內離職的機率,比內部提拔的人高出84%,通常是因表現不佳而離開。

最近的另一項研究發現,公司經常選擇外部人士,因為他們已在其他地方當過執行長,這顯示公司重視候選人先前擔任執行長的經驗,高於重視內部人才表現傑出的可能性。但這種經驗很少能保證成功:研究人員檢視標準普爾500指數公司內,曾擔任過不只一家公司執行長的人,結果發現其中有70%的人,在初次擔任執行長時表現較好。

儘管有這些缺點,根據主管待遇資料庫ExecuComp的資料,從2014到2018年,標準普爾1500指數公司從外界雇用執行長的機率是26%。華頓商學院的彼得.卡裴利(Peter Cappelli)發現,這可能是因為企業對表面光鮮、令人驚豔的外部人才,懷有不合理的偏好,但其實對他們的了解較少。

我們想調查,相較於內部提拔的執行長,外來執行長的表現如何。如果無法倒轉時光、呈現不同的情況,似乎就不可能做這種比較。但我們相信,使用統計數字,就能預測如果雇用不同的執行長人選,會造成何種情況。

我們運用「結構化自我選擇模型」(structural self-selection modeling,SSSM)。這種技術直接來自諾貝爾獎得主詹姆斯.赫克曼(James Heckman)的研究,類似企業經常用來從事預測和情境規畫作業的「複迴歸模型」(multiple regression modeling)。我們首先找出八十種獨立變數,包括公司的特性(像是規模大小和資本支出)、產業、風險、董事會結構,以及更換執行長前後的長期和短期績效。我們用以衡量績效的指標,是資產的現金流報酬率,這與資產的營業報酬率不同,前者反映外來執行長上任後,經常推動的組織改造成本。

接著,我們探究17年期間,外來執行長獲聘領導美國股票公開上市公司的每一個事例,並計算在他任內,公司資產現金流報酬率的改變。我們把每一家公司的八十種自變數納入SSSM,創造出「反事實」情況:如果這家公司當初是晉升內部人員出任執行長,資產現金流報酬率可能有什麼變化?我們發現,只有39%外部人士的績效,會優於晉升內部人士的假設情境。

原公司承受被挖角的損失

當然,沒有人能事先預知任何獲得任命的執行長,後來的績效會如何。但董事會應根據對未來結果的最佳估計,做出有風險的重大聘用決定。我們的分析顯示,外來執行長有60%的機率績效優於內部晉升的情況,只占7.2%,而外來執行長有90%的機率績效優於內升的情況,只占2.8%。

這些數字雖然驚人,卻只反映部分情況。從外界引進執行長和其他高階主管的一個關鍵附帶效應,就是這些高階主管原來所屬的公司,長字輩高層人才的智慧資本損失。這些高階主管加入新公司後的平均表現下降,因此對整個市場的負面衝擊更大。我們可以分析執行長突然離去的衝擊,以及使用漢諾.陸斯提格(Hanno Lustig)、查德.希沃森(Chad Syverson)和史提金.范紐沃柏格(Stijn Van Nieuwerburgh)提供的經濟模型,追蹤去職的經理人能把本身多少的智慧資本,轉移到新公司,藉以計算智慧資本的損失,對市場估值造成的影響。

我們的分析顯示,新任高階主管離職造成原雇主智慧資本減少,導致標準普爾1500指數公司每年總股東報酬率減少0.7個百分點,相當於損失2,550億美元。如果加上聘用外來執行長的公司績效降低,總股東報酬率再降低半個百分點,使投資人又損失1,820億美元。最後一種影響是,從內部晉升執行長,但未能給予適當培養以擔負重任的公司,總股東報酬率另外又降低0.3個百分點,使標準普爾1500指數公司每年因更換執行長不當,而損失的總金額高達5,460億美元。為計算第三種損失成本,我們參考美國東北大學(Northeastern University)的歐魯班米.法利耶(Olubunmi Faleye),對2,900家公司進行的研究。這項研究發現,相較於適當培養內部執行長接班人的公司,對此缺乏準備的公司,資產報酬率顯然低得多。把這些發現,推衍到目前總值大約58兆美元的全球股市,等於全球股東每年損失8,700億美元。這項全球估計值可能還太保守,因為美國企業界的公司治理、接班和人才實務,遠優於大部分其他國家。我們正把這些分析延伸到其他重要股市,設法證實這種論點。

接班規畫失當和過度聘用外部人士的另一個負面的副作用,就是企業為了爭奪同一批高階主管,導致執行長薪酬上升。《全球金融家》期刊(Financier Worldwide)報導,美國最大的350家公司,2018年的執行長平均年薪攀升至1,700萬美元,約為一般員工薪酬的278倍。從1978到2018年,這些執行長的待遇飆升1,000%以上,一般員工待遇卻只提高12%。雖然這些數字非常驚人,但我們的分析顯示,執行長薪酬飛漲,其實對摧毀企業價值的作用很小。接班作業思慮不周的主要代價,仍是外來執行長表現不佳、執行長和其他最高階主管離開的公司會流失長字輩高層的智慧資本,以及內升的高階主管沒有做好準備。

最後,還要指出一點:我們這項分析刻意鎖定大公司,因為我們認為,高層接班不當,對大公司造成的問題最嚴重。小公司通常缺乏深厚的人才庫,因此,從外界聘用執行長的效果可能較好。

五大解決方案

為什麼全球一些規模和勢力最大的組織,任命執行長的做法會錯得那麼離譜?主要有五個原因:不注意接班議題、培養領導人的做法失當、董事會組成不理想、雇用實務懈怠、獵才公司的利益衝突。以下是解決這些問題的一些建議。

1. 在需要之前很早就妥善規畫。根據PwC(台灣的聯盟所是資誠)旗下Strategy&團隊最新的《執行長成功》研究,2018年全球最大的2,500家公司,有將近18%更換執行長,是PwC開始做這項統計以來的最高紀錄。令人不安的是,這些離職執行長有20%是被迫去職,而且,從這項研究展開以來,因道德缺失被開除的執行長,首次多於因財務表現或與董事會衝突而離開的執行長。展望未來,由於道德議題愈來愈受注意(例如性騷擾),加上產業和市場變動不定,因此我們懷疑,日後執行長意外換人的情況會繼續增加。

2018年全球最大的2,500家公司,有將近18%更換執行長,令人不安的是,這些離職執行長有20%是被迫去職。

儘管出現這種趨勢,董事會仍繼續面對措手不及的情況,因為他們沒有花費足夠時間培養人才,並擬定可能的接班順序。有些人認為,有一套不太講究的「萬一執行長明天被巴士撞死」的應變計畫就夠了,也就是挑選一名接替人選,但沒有讓那個人做好準備或接受查核,也沒有權衡考量其他人選。這麼做並不夠。另外有些董事會把接班規畫交給執行長處理,而這同樣是背棄職責的不可取做法。例如,我們知道有一家價值幾千億美元的大公司,執行長年近七十,卻一直不願意適當培養任何可能的接班人。遺憾的是,這家公司最近的業績和股市表現一直很不錯,所以董事會不敢質問執行長接班事宜。

接班規畫,應從任命新執行長時就展開。以萬事達卡(Mastercard)前執行長、現任董事長彭安杰(Ajay Banga)為例:他在為出任執行長接受面談時,就開始討論他可能要在何時,把執行長職務交給接班人。這種流程應積極進行,公司董事持續監督進展,並在必要時出面調整接班人才庫。如果執行長的直屬部屬裡,沒有可能的接班人,董事會應在下一個層級尋找,並考慮提供升遷和發展機會,來協助這些高階主管進步。如果這個層級也缺乏人才,董事們可以晉升或雇用極具潛力的人才,加入這個層級或長字輩最高層級主管。雖然雇用外部人才通常不盡理想,但在較低層級這樣做的風險,遠低於聘用外部人士擔任執行長。

2. 刻意發掘和培養嶄露頭角的明星人才。大多數董事目前都已知道,資深高階主管需要哪些特質和技能。本文作者之一的克勞帝歐,在領導力顧問公司億康先達(Egon Zehnder)服務了三十年,該公司在搜尋執行長人才時所提出的條件,包括智慧和價值觀。該公司也評估可能人選的策略傾向、對市場的見解、聚焦結果、對顧客的影響,以及他們在以下方面的能力:與別人協同合作和影響別人、組織發展、領導團隊和變革管理。有意義的接班規畫,需要尋找正在崛起、擁有適當程度的上述所有這些能力的經理人,或更有可能的是,有潛力培養出上述能力的經理人。有四種重要特質顯示這個人具備潛力,這四種特質是好奇心、洞察力、投入、決心,而如果給予適當的指導和支持,展現這些特質的人就能接受培養,出任高階職位〔若要進一步了解這個主題,見本刊2017年12月號文章〈化潛力為領導力〉(Turning Potential into Success)〕。

對任何執行長都很重要的一個發展領域,就是情緒智慧,包括彈性、順應力、自我控制和關係管理。你可能以為,這些軟性技能比微積分或程式編碼等硬性技能更難學。但魏德海管理學院(Weatherhead School of Management)理查.波雅齊斯(Richard Boyatzis)的研究明確顯示,人們能夠學會這些重要的領導能力,即使成年人也可以。

董事會還可以用另一種方式,協助潛在的接班人選做好準備,那就是堅持安排他們接受具挑戰性的輪調和任務。奇異(GE)在黃金時期就經常這樣做,而現在的聯合利華(Unilever)和麥肯錫顧問公司(McKinsey),在這方面也做得很成功。讓最有潛力的人才接觸新的地理區域、業務、情況和職能,可能把公司變成培養領導人的工廠。

3. 任命前景最看好的高階主管進入董事會,或是讓他們更能接觸到董事會。在美國,部分是因為恩隆(Enron)、泰科(Tyco)和其他公司的高階主管有違法行為,導致法規管制加強,因此大多數大公司的董事會現在已經完全獨立,其中只有一名員工董事,就是執行長。東北大學的法利耶發現,1998年,美國的公司只有大約三分之一以這種方式組成董事會,到了2011年,這個比例暴增到超過三分之二。我們的分析顯示,完全獨立的董事會所占比率持續增加,在2018年達到76%。

獲得外部專家的監督和建議,雖然有明確的好處,但我們認為,獨立的董事會比較無法管理執行長的接班作業。董事們很少接觸到公司內部新秀,卻很熟悉自己任職的組織裡,以及其他董事會裡可能出任執行長的外部人才,因此可以理解,這些董事也許更有可能偏好外部的執行長候選人,或是不恰當地受到個人意見所影響。一位資深董事最近告訴我們:「現在的董事會,對內部高階主管的了解少得可怕,很多看法都受到現任執行長的影響,不是看法過分正面,就是過分負面。」

我們認為,董事會應保留空間,選擇一到三個可能接任執行長的高階主管。這麼做,不僅能讓董事看到可能接班人選的實際表現,也能更妥善地培養這些人,讓他們為擔任最高職務做好準備。法利耶把上任前當過董事的內升執行長,與沒有這種經驗的內升執行長的績效做了比較,結果發現上任最初兩年,有擔任董事經驗的執行長所獲得的平均資產報酬率,高出12.5個百分點。有趣的是,這種重大差異在第三年即消失,顯示這兩種高階主管的能力和潛力大致相同,而接觸到董事會層級的策略討論,以及與董事建立關係,使這兩類執行長的學習曲線大幅趨於平緩。

董事會應保留空間,選擇一到三個可能接任執行長的高階主管。任職董事會的經驗,有助於讓這些人為擔任最高階職務做好準備。

例如,盧英德(Indra Nooyi)擔任百事公司(PepsiCo)財務長時就加入董事會,五年後晉升執行長。董事會親自觀察她的為人處事,對她的能力和潛力產生信心,在她獲任命為執行長後,也更能接受她推動公司徹底轉型的各項計畫,她打算把公司的業務組合擴展到含糖飲料之外,並擴大企業的社會責任。在盧英德擔任執行長期間,百事公司的淨利增加122%。

如果公司已有太多董事,或內部已有太多可能的優秀執行長接班人選,那麼另一個方法(雖然不是最理想的做法),就是邀請這些正在崛起的明星人才經常參加董事會議,並且到董事會議中報告。這麼做可以增加他們在董事會的曝光程度、貢獻和發展。在新冠疫情爆發前,優秀的董事會舉行專門的外地活動或團體旅行,讓董事和最高階主管,甚至他們的配偶,建立專業和私人交情。等疫情過去,董事會恢復正常運作節奏之後,我們希望這種當面的社交互動能恢復。

若要進一步培養這些人才,你或許也可以鼓勵一些最被看好的可能接班人選,選擇性地加入其他公司的董事會。

4. 檢視內部和外部人選。最佳實務就是仔細擬定理想執行長的大致條件,然後在公司內部和外界尋找最符合這些條件的人。雖然我們認為,每家公司都應先掌握發掘內部人才的技巧,並根據現有人選擬定接班計畫,但我們也了解,在外部搜尋人才以進行標竿比較,而且讓搜尋範圍更完整,是有價值的〔萬事達卡、百事、寶僑(P&G)和美國運通(American Express)等公司就是這樣做〕。創意領導中心(Center for Creative Leadership)的研究一直顯示,公司如果廣泛考慮內部和外部人選,任命的高階主管就更為成功。不論是挑選房子或下一個最高階主管,多方比較的評估作業,都會產生更好的決定。

一定要完整評估所有候選人,即使是董事會很了解的公司內部人選,也應如此。不要只考量到目前為止誰表現最好,而應考慮誰已做好準備,足以應付執行長未來要面對的挑戰,而且有潛力能持續調整因應變動劇烈、不確定、混亂和模糊不清的世界。

根據你對執行長的要求條件來評斷每一個人選,透過精心規畫的面談仔細詢問,並深入查核他們推薦人的說法。只有這樣,才能避免任命不適合的人選擔任這個職位。

5. 如果要與獵才顧問合作,請避免適得其反的常見激勵誘因。通常,高階主管獵才公司能為接班作業,增加很大的價值。擁有適當訓練和經驗的顧問,能指出每一個高階職務需要的能力,從面談和背景查核中獲得更多了解,並從所有人選中,看出可能很優秀的人選。這種顧問往往也與高階主管候選人、消息人士和介紹人,擁有彼此信賴的關係。

然而,整體獵才業造成的損害,與他們提供的幫助可能會一樣大,因為有兩種顯然違反原本目標的激勵誘因:成事協議(contingency arrangement;編按:指成功找到人選才能獲得酬勞,也就是「成事費」),以及抽成費。大多數獵才顧問在提供的人選獲聘任時,就能拿到酬勞,不論這個人來自哪裡或是否適合這個職務。他們無法從公司內升人員獲得報酬,因為這些人不需要尋找和引進。在過去,獵才顧問的酬勞,是新任高階主管一年現金薪酬(薪資加獎金)的三分之一。因此,許多獵才顧問有意無意誇大身價極高的外部人選,而打壓內部人選。解決這個問題的方法,一方面是不支付抽成費,改為預先講好固定的費用,而這筆費用是根據職務的重要性,以及尋求人才的複雜程度來決定;另一方面,是不支付「成事費」,改為支付「聘用費」(retainer),不論最後任命誰,顧問都能拿到這筆酬勞(當然,只有在你打算讓顧問執行夠多的搜尋人才和諮詢工作,因而值得商定的費用時,採取聘用費的做法才划算)。

即使做到這兩點,也只應在特殊情況下,才使用獵才顧問,例如內部人選不適合,無法自己找到或接觸到適當的外部人選,或是公司正進入新的業務、地區或改變策略。接下來,你應像做任何其他人事決定那樣挑選獵才顧問:尋求推薦、考慮幾家公司、查核介紹資料。等到你縮小名單後,應與這些顧問當面談談,以了解他們的相關經驗、專業水準、坦誠的程度和關切事項。

隨時發掘人才

公司和組織必須更妥善地正確安排執行長接班作業,因為組織、產業、市場報酬率,都取決於這一點。我們希望本文能協助資深高階主管、董事和投資人,體認到這個問題的重大程度,並據以行動。微軟當初不該需要經過漫長的公開搜尋,才斷定納德拉是適當的領導人選,可以讓在巴爾默任內辛苦掙扎的公司返回正軌。微軟早應讓他(甚至是其他可能的接班人)在一旁等待,可隨時接班。你的公司裡有多少像納德拉這樣正嶄露頭角的明星人才,而你應該如何安排他們,踏上成為你的下一任(也希望是歷來最優秀)執行長之路?

(黃秀媛譯自“The High Cost of Poor Succession Planning” HBR, May-June 2021)



克勞帝歐.佛南迪茲-亞勞茲 Claudio Fernández-Aráoz

哈佛商學院高階主管教育的高階主管研究員,著有《重點不是「如何」或「什麼」,而是「誰」》(It's Not the How or the What but the Who, HBR Press, 2014)。


格瑞戈里.內格爾 Gregory Nagel

美國中田納西州立大學(Middle Tennessee State University)財務金融副教授。


凱莉.葛林 Carrie Green

美國田納西州聯合退休系統(Tennessee Consolidated Retirement System)股權主管。


本篇文章主題培養領導力