你好好理解了嗎?不急著找解方的「問題解決法」

How to Avoid Rushing to Solutions When Problem-Solving
丹尼爾.馬科維茨 Daniel Markovitz
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Richard Baker/Getty Images
在解決問題之前,我們需要知道,要解決的到底是什麼問題?然而,實際上,我們經常在搞清楚問題之前,就急於下結論。本文提供四個步驟的過程,協助你在尋找解方前,先定義問題:第一,不要只依賴資料,實地觀察。第二,謹慎建構你的問題。第三,倒推問題的根源,分析潛在因素。最後,反覆問「為什麼」,以確保你真的找到核心原因。

根據報導,阿爾伯特.愛因斯坦(Albert Einstein)曾說過,如果他有一個小時可以解決問題,會花費55分鐘思考那個問題,五分鐘思考解決方案。但愛因斯坦並不是在疫情大流行期間設法努力經營公司,而在這段疫情期間,我們大多數人的工作時間延長,每天都要針對許多議題做出新決定,範圍橫跨照顧小孩到員工安全。在認知偏誤和決策能力有限的限制下,我們在心智能量快要耗盡時,為了節省精力,往往會迴避決策,否則就是在完全理解待解決的那個問題前,就急著開始思考解決方案。

可以理解為何我們想迅速跳到解決方案。把待辦清單上的項目劃掉、修正問題,會促進多巴胺大量分泌,非常撫慰人心,特別是當我們身處的世界動盪又危險之際,更是如此。然而,無效的權宜之計可能會讓情況惡化,而且,就長期來說,這麼做,可能和原本想解決的問題一樣具破壞性。我在擔任領導人顧問時,設計一個簡單的四步驟流程,可協助你甩開迫切想迅速進入解決階段的念頭。

1. 實地觀察

如果沒有妥善掌握事實,很容易直接採取糟糕的解決方案;你如果想要好好理解事實,就一定要離開辦公桌、辦公室或會議室。密切觀察,才能彙整事實。

我們經常依賴的試算表與報告,都只是數據資料,是現實二維版本的樣貌。資料會告訴你,組裝線上一部機器的故障頻率。事實(也就是直接的觀察)會告訴你機器髒了、覆著一層油,而且很久沒清理或維修。

資料告訴你,員工參加Zoom網路會議遲到了。訪談員工才能得知的事實卻顯示,早上9點開會很困難,因為家長正在替小孩做準備,讓他們參加學校的網路課程;中午12點半也很有挑戰性,因為他們正在為小孩做午餐;一窩蜂的視訊會議,幾乎讓會議之間必要的休息時間消失了,而人們就是需要一點喘息時間。

沒有事實的資料,呈現給你的是二維、黑白的世界樣貌。沒有資料的事實,雖然給了你彩色與質感,卻沒有提供你解決棘手問題需要的詳盡見解。因此,若要得出有用的結論,兩者都要納入考量。

2. 適當建構你的問題

問題陳述看似很有難度,原因有幾個。一來,很容易把症狀誤認為根本問題。例如,美國密西根州佛林特市(Flint, Michigan)的一名兒童,在學校出現問題行為與閱讀理解障礙,你也許會假設,想幫助這個孩子,就必須專注處理這些問題。但這些只是症狀。真正的問題在於,城市的供水系統含有鉛。

建構得宜的問題陳述,會開啟通往討論與多種選擇的道路。糟糕的問題陳述,會阻絕其他選項,並讓你很快轉向輕率思考的死路。

請仔細思考以下兩種問題陳述:

1. 我們的醫院需要更多呼吸器。

2. 我們的醫院需要更多可使用的呼吸器。

注意,第一項陳述根本不是問題。而是解決方案。需要更多呼吸器的唯一可能答案,就是……購入更多呼吸器。第二項問題陳述的解決方案是什麼?還不確定,而這是好事,因為會迫使我們更深入思考。避開隱含的判斷(我們需要更多機器),會引發疑問,幫助我們想出更好的解決方案:目前有多少機器正在進行維修?我們進行的預防性維修,是否足夠讓所有機器正常運作?我們是否知道所有呼吸器的位置,或是護理師會把一些呼吸器藏在「祕密儲藏室」(這是大多數醫院都有的真實問題)。讓呼吸器從一位病人轉換到下一位,需要多少轉移時間?其他地方醫院是否有過剩的容量,以及有沒有可能與他們共享?

如果你發現自己的問題陳述只有一種解法,就重新思考。從可以觀察到的事實開始著手,而不是意見、判斷或詮釋。

3. 向後思考

面臨問題時,別往前跳到解決方案,而是往後去列出你最初是如何落到這種處境的。

魚骨圖,又稱作石川圖(Ishikawa diagram),提供一種模式,可以找出引發你問題的潛在因素。

典型魚骨圖有六種類型的因素,但這不是規定;你也許會有四種或七種,而你的種類也可能不同。將它們視為協助你整理自身思緒的提示。例如,律師事務所可能就不需要「設備」這個種類,軟體公司可能要納入「程式語言」這項分支。

如果你的公司在疫情大流行期間,面臨士氣與員工投入程度降低的難題,你可以把成因分為以下種類:工作環境、技術、心理、溝通與規範。這些提示會引導你,檢視員工在家工作的挑戰性;你的協作軟體(與員工的電腦設備),支持團體執行工作的程度;公司能否有效為員工創造與同事聯繫的機會;領導人的訊息,是否好好地傳達給員工;在家工作的現況,適用什麼文化規範與期望。

4. 問問為什麼

在得出答案前反覆詢問「為什麼」,是一種有力的方法,可避免驟下結論,或是實施差勁的解決方案。無論你問了五次、三次,或是11次,最終你都會得出根本原因,因為每次詢問,都會促使你更深入了解真正的問題。找出根本原因,會確保你得出的解決方案經得起考驗,而不是治標不治本的權宜之計。例如,詢問「為何我們的員工不隨時穿著規定的個人防護設備(PPE)?」也許會發現你的PPE庫存不足,因為採購耽擱了。顯而易見又無效的解決方案,就是寫一則嚴厲的訊息給採購部門,指示他們催促對方送貨。但進一步詢問更多「為什麼」,就會發現供應商沒有準時交貨,是因為會計團隊為了保留現金而延長付款時間……而這是遵照執行長的指示。

就如作家孟肯(H.L. Mencken)所說:「每個複雜的問題,都有一個明確、簡單、錯誤的解答。」前述四個步驟,不見得能保證得到解決方案,但可以讓你把問題定義得更明確。儘管這無法讓人立刻心滿意足,卻是找出真正有效解答的必要步驟。

(游樂融譯)



丹尼爾.馬科維茨 Daniel Markovitz

馬科維茨顧問公司(Markovitz Consulting)總裁,該公司透過改善組織的營運與執行,提升獲利能力。他是「精實企業學院」(Lean Enterprise Institute)教師,同時任教於史丹福大學進修教育學程。他討論改善問題解決方案的最新著作是《結論陷阱》(The Conclusion Trap)。


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