如何落實數位轉型?詹文男 VS. 張家生:關鍵技術引發商模新契機

整理/林妙香
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左起為張家生、詹文男。
《哈佛商業評論》全球繁體中文版與政大EMBA校友會合作規劃「數位轉型進化論:四堂關鍵課程」。系列第二堂課於10月24日舉辦,邀請資策會前所長詹文男發表「掌握關鍵數位科技的應用錦囊」演講,並與國泰金控資訊長張家生對談。

繼第一堂課由逢甲大學人言講座教授許士軍主講企業以「連接」為核心,建立數位轉型的基礎思維與應用結構,並與南僑集團董事長陳飛龍對談後(延伸閱讀:〈許士軍 VS. 陳飛龍:「連接」是數位世界的核心精神〉);本次接續談如何「落實」數位轉型。以下為精華摘要:


詹文男指出,所謂「數位轉型」,是指企業運用數位科技改變創造價值的方式,然而,影響轉型成功的關鍵卻不在於技術的原理,領導人和管理者應該「衡外情、量己力」,從企業經營目標和策略面思考兩個問題:第一、是否有新的可能性?包含新的產品和服務、新的企業流程、新的商業模式;第二、從營業利潤和資產的角度,能否提升投資報酬率?

圖/資策會前所長詹文男。

注意iabcdef科技的崛起

針對新興技術,資策會已將觀測重點聚焦在技術商業化與跨領域應用,並將技術類別歸納為「iabcdef」。

I:物聯網(Internet of Things)

麥肯錫預測物聯網將在2025年創造11兆美元的經濟效益,而企業是否能從中獲利的關鍵課題之一為商業模式,以特斯拉為例,其開發的電動車系列不僅是產品、也是服務的載體。車主可以定期接收OTA(on-the-air)線上軟體升級,當汽車出現狀況時可直接修復,不需要到維修廠。

A:人工智慧(AI)

目前較成熟的應用為「視覺圖像辨識」。例如將黑白照片轉為彩色、以草圖自動生成完成圖…等。在人臉辨識部分,技術已經進展到即使戴上口罩也能判讀,甚至能檢測社交距離。然而,引起爭議與負評的「換臉」技術,也提醒我們已經生活在「眼見不為憑」的時代。

B:區塊鏈(Block Chain)

技術的本質是建立完整的信任機制:「去中心化」讓大家共同管理資料,而非單一機構掌控;「不可竄改」讓資料被真實記錄。目前區塊鏈應用已經從加密貨幣進階到產業界,以「數位資產管理」為例:著作權人將數位內容加密處理後,可建立智能合約,讓消費者下載音樂的同時,著作權人即自動完成分潤。

C:雲端/資訊安全(Cloud/Cyber Security)

雲端運算、物聯網與5G的快速發展,讓人類生活帶來更多智慧與便利,卻也浮現隱私與資訊安全的問題。與此同時,資安產業的商機因應而生,包含保護所有物聯網連接的裝置和系統,以及防止硬體、軟體和數據等受到網路威脅的技術。

D:數據技術(DataTech)

「非結構化資料」量體龐大,不僅來源廣泛,更新速度也愈來愈快。從這片資料海中撈取可用的資訊,迅速擷取、處理、分析,做為決策的參考基礎,甚至可以預測未來,從而協助提升企業執行效率和產業競爭力,就是資料的價值所在。

E:邊際運算(Edge computing)

將原本由雲端中心執行運算和儲存的服務,切分成小單位、分散到邊緣節點。由於邊緣節點更接近用戶終端裝置,可以加快資料處理速度,相對於雲端可減少延遲,達到數據即時分析、即時回應的需求。

F:5G(Fifth Generation)

5G技術的三大特性為:超高速、低延遲、海量連結。過去需要花費幾分鐘下載的大型檔案,能在幾秒鐘內完成;每平方公里設備連結數量也從4G時代的2,000台,提高到100萬台。5G大頻寬可支持多元場景應用,以電競產業為例,從第一視角多畫面的電競直播,大幅提升臨場感和娛樂性。

數位科技應用的三個階段:數位化、數位優化、數位轉型

詹文男進一步指出,數位轉型並非一蹴可幾,而是一個循序漸進的過程。第一個階段是「數位化」,在開始之前,企業可以先衡量自身的數位能力。(見圖表說明)

數位能力程度數位能力說明應用案例:研發設計
Level0 初始化企業仍正在進行數位化的基本階段仍採用人工紙本方式進行處理
Level1 數位化企業具備個別功能別資訊系統以協助營運活動,並蒐集各類營運數據具備數位化設計輔助工具,協助員工進行設計開發
Level2 整合化企業運用數位工具整合工作流程,並透過有效介面或管道擴散與分享數據具備產品設計管理系統,如檔案管理系統、或是企業知識管理(KM)系統,協助員工進行產品設計管理
Level3 自動化企業可基於企業所蒐集整理之數據,發展與設定規則,達到自動化反應與調整,減少人為介入的程度具備研發管理系統,如PLM系統,協助企業進行有效的產品研發管理活動
Level4 智慧化企業整合不同企業流程並達到資料融合,根據不同情境進行最佳化分析及模型建立、進而形塑自適應以創造企業智慧化之能力可參酌各項企業營運內外參考數據與環境變化,提供企業產品研發的規畫路徑

第二個階段是「數位優化」,意指應用數位科技強化企業的營運效能,或是提升客戶的「顧客體驗」;第三階段才是「數位轉型」。

企業必須先數位化,擺脫紙本與建立標準作業流程,逐漸優化數位工具,最後才能思考是否能更數位轉型,產生在數位基礎下,新的生產與服務模式。

產學對焦座談:國泰金控如何應用數位工具邁向願景

國泰金控自2015年啟動由內而外的數位轉型專案,訂定企業流程、顧客服務、組織文化等三大面向為轉型目標,成果已成為業界標竿。負責推動轉型的張家生資訊長指出,良好的客戶體驗是評斷企業優劣的標準之一,數位化能幫上大忙。

圖/左起為資策會前所長詹文男、國泰金控資訊長張家生、《哈佛商業評論》全球繁體中文版研發長張永明。

以申請醫療險理賠為例,過去保險專員收到診斷書,需要多次輸入系統,確認資料正確性,公司還必須指派具備醫療背景專員按照診斷書內容配對國際醫療代碼,以計算理賠金額,這個流程在過去,平均耗時1至2個月,冗長的等待大大降低客戶體驗。

現在,收到診斷書之後以光學掃描即可得知國際醫療代碼,不僅精簡業務流程,作業人員也從原本30至40人,降為1人。其中應用的技術包含OCR(光學字元辨識,Optical Character Recognition)、AI、NLP(自然語言處理,Natural Language Processing)等。近期又加入區塊鏈應用,將國泰醫院、長庚醫院、國泰人壽、國泰世華銀行等單位組成網鏈,當客戶住院時,醫院直接將資料上傳到鏈的節點,以病症直接配對國際醫療代碼,做到客戶還沒出院就可以領取理賠。

為了維護客戶體驗的品質、以及挖掘更多待改善的環節,張家生資訊長強調國泰內部的「雙引擎運作」。一個是傳統組織架構已經設立的IT部門,定期蒐集各部門的問題和痛點,按照輕重緩急排序,並制定衡量標準。IT以此設計POC(驗證雛形,Proof of Concept),測試3至6個月,如果判定為可行方案,才會正式組織一個專案團隊;另一個單位是金控額外成立的數位數據暨科技發展中心,組織成員年輕化,從不同的角度出發,審視金融業,希望以此發掘未來發展的新方向,甚至構建新生態圈的可能性。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版研發長張永明,同時做為本次座談會的主持人提問:「企業如何具體落實數位轉型的行動?」時,張家生資訊長回覆,管理者必須清楚認知數位轉型的目標,並且在組織內找到合適的切入點,以小型專案測試,累積每一個小成功,點線面漸進擴散。如果希望一次到位,失敗率和風險性都很高,尤其是那些非新創、有歷史包袱的企業,愈容易失敗。

圖/《哈佛商業評論》全球繁體中文版與政大EMBA校友會合作規劃的「數位轉型進化論:四堂關鍵課程」。




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