你的指導計畫何以行不通

Why Your Mentorship Program Isn't Working
大衛.史密斯 David G. Smith , 珍妮佛.海松維特 Jennifer Haythornthwaite
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企業內部的指導文化,能在多方面協助新進員工,同時加強留住人才,並讓員工充分發揮潛能。但根據調查,大多數的指導行動並不成功,關鍵在於企業並未真正落實導師制度,導致不適任的導師,為組織與員工都帶來傷害。美國約翰霍普金斯大學醫學院推動的「指導大師」計畫是一個優秀案例,顯示真正有效的導師培育制度與指導風氣,供領導人參考。

長達五十年的企業指導關係研究,產生了無可否認的證據:擁有優秀企業導師的人,可獲得專業上的許多好處,包括更快速的升遷、更高的薪水、對組織的投入程度更高、更強烈的認同,以及對自己的工作和職涯滿意度更高。他們也會得到個人層面的好處,像是身體更健康、更肯定自己、更容易整合工作和生活,以及更好的人際關係技能。最好的情況下,企業指導能改變員工的生活和職涯,同時加強留住人才,並讓員工充分發揮潛能。

難怪,許多正在求職的人在選擇雇主時,會優先重視該公司是否有提供導師指導。《財星》五百大企業中,有超過70%都有實施某種指導計畫。然而,很少有證據顯示這些計畫有產生廣泛的效果。最近一項研究調查了三千名不同產業的專業人士,結果只有一半的受訪者表示,在職涯中曾接受過指導,而在曾接受指導的人當中,只有25%的人擁有正式指派的導師。大多數的指導關係,仍是自然演變發展出來的。或許更令人沮喪的是,針對正式指導計畫所做的研究顯示,實施這類計畫的結果有好有壞:有部分被指派導師的員工,表示在雙方關係上有產生具體的成果,但也有很多人表示好處很少,而且沒有太多有意義的互動。

如果說企業組織指導制度有一個最大的弱點,那應該就是「不理想」的指導。企業指導制度會變得不理想或差強人意,可能是因為被指派的導師太忙、對這方面沒興趣、功能不彰,或者就單純是欠缺擔任導師的能力。可能擔任導師的人,常常都是任意獲得指派,或者被動得知必須參與。領導人沒有提供資源給指導制度,也沒有進行評估和提供獎勵。由於缺乏有意義的誘因激勵,可想而知,提供指導會被視為一項額外的麻煩任務,不會得到感謝,還得分心不去做能帶來薪水跟升遷機會的正事。

此外,指導計畫領導人常會誤以為,優秀的主管一定能有效指導別人,不需要太多這方面的訓練,甚至不必接受訓練,而且認為指導的藝術是天生的,或者很容易就能學會如何指導。許多導師自己以前從未接受過導師指導,因此心中毫無想法,不知道如何才能有效指導別人。有證據顯示,糟糕的指導可能比沒有指導還差。準備不周、能力低落的導師,不只會讓指導制度在組織裡蒙受壞名聲,還會傷害到員工留任情況、認真工作的程度和員工發展,而這些正是一開始推動指導計畫的目標。

你若想在組織裡制定指導計畫,或是改善既有的計畫,就必須採用不同的做法。企業導師至少需要具備功能性的指導技能,或是有效指導的明顯行為和策略。請把這些當成是可教導的微技能(micro-skill)。舉例來說,優秀的導師會持續有技巧地用慷慨的態度傾聽對方,並提供肯定、挑戰、回饋意見和內幕消息、人脈、曝光度,還會刻意以身作則、建立專業上的人脈、為你說好話,並且增加互惠互助。有強大的證據顯示,這些技能可以透過導師培育訓練來灌輸給導師,並改善這些技能。

你還必須依據基本的美德與能力,來挑選企業導師。很優秀的導師會展現美德,像是正直的人格、對於各種界線的良好判斷力和為人保密,他們的個性也傾向關心他人,並且行事會考量到他指導的員工的利益。基本的人際關係能力,包括對他人有同理心和自我覺察力。不令人意外的是,獲得高評價的導師,也會展現較高的情緒智慧(emotional intelligence)。接受指導的員工表示,導師若要與他們建立信任、成功培養關係,就需要具備同理心、真誠,而且要讓人覺得容易接近。請注意:不是辦一場導師訓練工作坊,就能把這些美德和能力灌輸給他們。你必須挑選那些平日就已展現這些美德和能力的人。

你該如何挑選最適合的員工來當導師,並提供他們所需的準備工作和支援,好讓他們獲得這個角色所需的專業能力?可參考約翰霍普金斯大學(Johns Hopkins University)醫學院在2012年開始推動和試辦的「指導大師」計畫(Master Mentor)。

醫學院的領導人注意到,較資淺的教師流動率很高,尤其是女性,她們常表示覺得不受重視、未獲支援。在學術圈高度競爭的「沒論文發表,就淘汰」的文化之下,過去給年輕教師的指導並不多,也沒有章法。為了處理這個問題,該校嘗試極端的做法:翻轉以往的指導方式,把導師遴選變成一個很競爭的過程,並配合提供福利和表揚。

「指導大師」計畫的設計目的,是要建立許多組經驗豐富且訓練良好的導師,他們不僅能有效強化接受指導學員的個人福祉和職涯發展,也願意提供資源給較資淺的導師,並擔任他們的教練。成功的指導大師不僅協助優秀新進教師加速進步,也提高了整體組織的指導品質。以下就是他們發展的那個模式裡幾個重要元素:

1. 該校徵求高階主管或經理人提名導師人選,明確表示候選人過去必須有很多非正式的指導經驗。新進員工通常會很自然地傾向找哪些中階或資深前輩,尋求建議或諮詢?新進人員覺得誰最慷慨大方、最關心人,以及臨時要找導師時,誰是當下最「可靠」的導師?這些人之中,誰的情緒智慧最高、溝通技能最佳,而且擁有協助新秀成功的紀錄?(如果不確定哪些人具備這些條件,不妨去問問你的資淺員工)

2. 設立委員會,從每個部門或科室挑選一些最佳候選人。這群人定期開會,為期半年,參加高階導師技能培養課程和個案討論,當中穿插安排共進午餐,邀請各主題的專家與會提供諮詢,也安排學校的高層主管參與,以強調學校對導師文化的支持,另外,還有討論如何利用導師制度,以促進組織的多元性、平等和包容。

3. 訓練結束後,頒發指導大師證書,並記錄在每位結訓人員的個人履歷裡;之後這些導師慎重開始承擔較多的指導工作。

4. 每年學校都會挑選和訓練一批新的導師,逐漸讓組織擁有優異的導師。

這個試辦計畫產生一些重要的心得。首先,需要投注資源來執行這類計畫,並支持指導大師在每日繁忙的時程表中,撥出時間提供指導,把這件事當成優先要務。第二,若要在整個組織裡營造並頌揚卓越導師制的文化,就必須讓每個層級的領導人都參與。獎勵、公開表揚和其他福利,可打造並強化清楚的訊息,顯示組織把導師制視為優先要務。舉辦年度活動和畢業典禮,來表揚新的指導大師,這麼做可強化一種社群感,並鼓勵指導大師彼此建立關係、互相諮詢意見。

以上方法可以改善你所屬組織的指導做法,但還有其他方法可選擇。無論你已有正式的導師計畫、非正式的指導文化,或是這兩者的混合做法,此刻都是很好的時機,可以拋棄不理想的指導做法,改變組織對於培育人才的指導關係的說法,把它當成優先要務,並審慎挑選、訓練和提升優秀的企業導師。

(陳佳穎譯)



大衛.史密斯 David G. Smith

博士,美國海軍戰爭學院(United States Naval War College)領導與倫理學院的社會學教授,與人合著《雅典娜的崛起:男性為何及該如何指導女性》。他將出版的下一本書,是與本文另一位作者強森合著的《好漢:男性如何成為女性在職場上的更好盟友》,將在2020年出版。


珍妮佛.海松維特 Jennifer Haythornthwaite

博士,約翰霍普金斯大學(Johns Hopkins University)醫學院精神病學與行為科學教授。她設立「指導大師」計畫(Master Mentor),目前擔任該校醫學院副院長辦公室指導顧問。


本篇文章主題培育員工