領導人不在意細節,你該怎麼辦?

How to Work with a Leader Who Doesn't Care About Details
麗茲.奇斯立克 Liz Kislik
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職場常見的一個現象是,領導人擁有創意十足的遠大構想,但並不太了解營運或執行。遇上這種滿腹理想、創意十足,但完全不了解、也不想知道執行細節的領導人,與他直接槓上,對解決問題並沒有幫助。因此,本文提出三個方式,包括表現出支持他們的想法、提供他們能耐心消化的資訊量、分階段提出各項問題及成果,讓你能順利與這種只看「大局」的領導人共事。

職場常見的一個現象是,領導人擁有創意十足的遠大構想,但並不太了解營運或執行。這類領導人沒興趣聽取行動方案成功所需的許多細節,也不想去操心可能發生的各種複雜情況:他們以為成功是必然的,而且他們團隊裡的成員會處理任何小麻煩或障礙。「受信任」讓你感覺不錯,但像這樣不了解情況的領導人,可能會讓員工在面對棘手情況,或在實施主管的構想而碰到阻礙時,覺得沮喪或孤立無援。

此時你不應直接挑戰具有遠大想法的領導人,否則可能導致他發怒或防衛心理,你可以採取以下三種方式,取得領導人的協助。

方式1:聆聽他們的完整想法,以與他們同等的熱情回應

在我曾合作過的一個組織裡,幕僚長對執行長十分傷腦筋,因為執行長對自己的想法充滿熱情,要求組織啟動許多新的行動方案,但並不願意承認或處理那些方案的細節問題。更糟糕的是,這位執行長常常一時興起就改變焦點和注意力,從一項專案轉向另一項專案,而無視自己造成的風波。幕僚長試著向他解釋,為了達成他的願景會造成哪些問題,執行長卻認為幕僚長缺乏深入見解,而且態度負面而怯懦。於是我建議這位幕僚長不要指出問題,而應該在開始討論的時候,先表現出她會致力達成執行長想要的成果,做法是提出肯定疑問句,像是:「這聽起來太棒了!你覺得成功的關鍵是什麼?」以及「你覺得應該創造哪些結果,才能得到最好的成果?」這種說法能鼓勵執行長說明他那個構想的更多細節,常常也能讓幕僚長提出關於其他方案的相關重點,以便讓執行長更周延地思考才回答這些問題。

方式2:在概念階段時,忍住別提出執行實務的細節

在另一位客戶的公司,一名副總裁覺得總裁不相信執行上可能出現緊急狀況,因而並不協助解決,讓副總裁自己去處理。總裁則認為這位副總裁太焦慮了,沒有必要如此。副總裁知道,如果直接問太多問題,很可能會引發總裁不悅、拒絕配合,於是他學會了要很快就答應會草擬一份計畫,讓總裁過目。接著,副總裁會迅速提出各項細節,顯示這份計畫符合總裁優先重視的事項,再提出不同的執行選項,以及各項優缺點的整體說明,好讓總裁選擇。有了具體的內容可以回應,總裁就更願意評估那些選項,並考慮那份計畫裡最有效的一些做法。

方式3:時常報告及解釋進展

著眼於大局的領導人,通常不會自行仔細思考那些細節,也看不到重大的阻礙,但隨著自己的指示當中隱含的各種情況逐漸浮現,他們可能會改變想法。如果定期回報關於目標及預期結果的進展,就能讓領導人有調整的機會,以免累積過高的成本或困難。我合作過的一位領導人,發出的指令往往不清楚或不務實,但如果得到來自第一線的事實,她會願意改變想法。她的團隊成員後來逐漸發現,如果在她一提出想法的時候就抗拒,她幾乎不會容許這種情況,所以他們會快速做出原型或試辦計畫,以取得初步成果,好讓她做出回應。這種方法,也可以讓員工指出她無法否認存在的問題。

有些有遠見的領導人,必須要能感受到自己掌控一切;也有一些有遠見的領導人缺少耐心,無法了解他們團隊成員的實務知識與經驗,可以改進他們的概念。但是,如果你能一直表現出支持這些領導人的構想,只提供他們能耐心消化的資訊量,並分階段提出各種問題及結果,你就可以協助這些領導人在較早期階段就容許進行更多討論或辯論。

(林俊宏譯)



麗茲.奇斯立克

麗茲.奇斯立克 Liz Kislik

協助《財星》五百大企業、全國性非營利組織和家族企業,解決他們最棘手的問題。她曾任教於紐約大學(NYU)與霍夫斯特拉大學(Hofstra University),最近也曾在TEDxBaylorSchool發表演講。


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