本文出自

威爾許紀念專刊

威爾許紀念專刊

威爾許談企業經營之道

Jack Welch on “the Management of Company”
瀏覽人數:410
威爾許在本章中,將檢視公司內部活動,探討人事、作業程序、文化等機制。你可以學到如何挑選贏家人才,打造致勝團隊,如何解雇員工;你也可以看到,如何推動變革,如何做好危機管理,尋找公司的免疫力。

領導在於栽培,顧好別人

還沒當領導人之前,只要厚植自己的實力就能成功。當了領導人之後,成功就是要懂得栽培其他人。如果有人問起,我可以拿出八條正確的領導守則:

1.領導人致力提升團隊的層次,把每一次接觸、日常公事,都當作評量、指導和培養部屬自信的機會。

2.領導人力求部屬看到願景,也要求部屬為願景打拚。當部屬表現出佳績,領導人會運用賞酬強化他們的行為。

3.帶人要帶心。領導人應散發正面能量和樂觀,表現出任何問題都有辦法解決的態度,深入了解每個人,真正關懷部屬的工作。

4.領導人因胸襟坦率、作風透明、不居功,以及信譽聲望,而獲得信賴。

5.領導人有勇氣做出不討好的決定,並根據直覺下判斷。

6.領導人抱持懷疑與好奇心,探索並務使所有疑問都獲得具體的行動回應。

7.領導人以身作則,鼓舞冒險犯難和學習的精神。

8.領導人懂得獎勵褒揚。

優秀的領導典範五花八門,但深入底層,我們能斷定,一流的領導人都深深關懷部屬的成長和成功。你也會看到,他們對自己的領導風格泰然處之。他們真誠、坦率、公正、樂觀、充滿人情味。

從4E+1P贏家特質,找出致勝人選

用對人如此重要,也深具挑戰性。以下先說明三塊初步的人才試金石,以及4E(和1P)架構,它們適用於組織內各個層級的人才任用。

你在考慮將某人安插到某個職位前,他必須先通過三塊試金石的檢驗。記住:這個篩選工作應該在招募程序展開時進行,絕非等到要簽署聘用合約時才考慮。

試金石1:人品正直(integrity)。正直的人會實話實說,信守承諾,對做過的事勇於負責,並且守法,會以正當方式一決勝負。

試金石2:聰明才智(intelligence)。這不是指教育背景,而是指一個人擁有強烈的求知欲,知識廣度夠,能在當前複雜的世界中,領導或和其他聰明人共事。

試金石3:人格成熟(maturity)。這和實際年齡無關,而是某些特質:能忍耐、應付壓力和挫折;處於順境時,能享受成功,卻也不忘保持謙虛。

成熟和正直一樣,缺乏衡量的準則。你同樣必須依賴照會、名聲,最重要的是,要依賴自己的直覺。

接下來,介紹這個招募人才的4E架構。年復一年,不論在哪個行業或哪個國家都能創造成效。

第一個E:正面能量(positive energy)。意指往前衝,從實際行動中獲得成長、享受變化的能力。

第二個E:鼓舞他人(energize others)的能力。他們能吸引人才、鼓舞團隊去做不可能做的事,並享受過程。他們對業務了解深入,也具備強大的說服力,能激起他人的鬥志。

第三個E:當機立斷(edge)。資訊不完整時,也勇於做出「是或非」的困難決定。

第四個E:執行力(execute)。化決策為行動,克服阻力、混亂,或是始料未及的障礙,完成任務的能力。

最後一個P:熱情(passion)。指發自內心深處,對工作產生真正熱忱的人。

另外,當你需要聘請高層領導人時,除了上述條件,還必須著眼於另外四個更高度發展的特質:

1.忠於真我。領導人必須了解自己,才能坦白面對這個世界,並以真誠樹立權威,去領導部屬。

2.能洞察未來。最優秀的領導人,對於市場變化、目前的競爭對手和新進同業會採取什麼行動,要懷有第六感。

3.樂於網羅聰明才智勝於自己的人才,引導出最佳決策需要的意見。

4.高度復原力。對高階領導人來說,重要的是他能不能從錯誤中學習,捲土重來?

你招募的每個人,必須正直、聰明、成熟。發現這樣的人之後,接著要努力觀察他們有沒有四個E和熱情。除此之外,在高階人員方面,還需要再觀察他們是否為人真誠、能預見未來、願意廣納建言、強韌不屈。這些特質湊在一起,就是致勝人選。

用六項人員管理實務,打造致勝團隊

招募到優秀的人才之後,你的工作是把他們打造成贏家團隊。人員管理,歸根究柢可歸納成六項基本實務。沒有人能獨力執行這些活動,因此,容我稱這六項實務為「公司整體的實踐」:

1.提升人力資源單位在組織中的權力位階和重要性,確保人資單位的人員具備特殊能力,能協助主管培養領導人並規畫職場生涯。其實,一流的人資單位,能扮演如師如父的角色。

2.採用嚴謹、不官僚的考評制度。務必讓員工確實了解自己的表現是好或壞,考評制度必須坦誠真實,並以嚴格的標準,監控員工的品德操守。

3.建立有效的機制,也就是以金錢、表揚、訓練,來激勵並留住員工。

4.挺身面對和工會、明星員工、退步者、搞破壞者之間的緊張關係。

5.不要落入慣性,應該重視績效落在中間70%的員工,將他們看成是組織的心臟和靈魂。

6.組織盡可能扁平化,從組織圖一眼就能看出從屬關係和責任歸屬。

我始終認為,這些實務能發揮具體效果!然而,我也感覺到,其實,許多公司把人員管理看成行有餘力才做的課題。沒錯,這六項實務得花時間去做。但公司是由人組成的。還有什麼工作,比妥善管理員工更重要?

解雇是必要之惡,好聚好散說「拜拜」

有時,有些人就是得離開。值得注意的是,分道揚鑣的原因不同,處理重點也不同。

首先,由於品行不端(違反道德或法律的任何行為)而革職。此時務必讓組織中所有人了解解雇原因。這樣大家才會明白,違法犯紀的下場,以收懲一戒百之效。

其次,由於經濟不景氣而裁員。你平時就要盡可能得到最多資訊,並將這些資訊明確傳達給部屬,而且經常更新。這麼做的話,萬一非裁員不可,至少員工在心理上會做好準備。

最後,是最複雜和最傷腦筋的狀況:由於員工績效不彰而解雇。主管必須根據兩個原則,才能將這件事的痛苦和傷害減到最低:一、用開誠布公的考評程序,讓員工知道自己的表現,解雇時就不給人突如其來的感受;二、不可用負面的態度面對被解雇的員工,應儘量減低他的屈辱感。

解雇員工是企業經營的一部分,縱使這不是愉快的事,如果處理得宜,至少能讓所有的當事人都能承受。

培植變革DNA的四項實務

變革是企業經營中極為重要的一部分,最好是在非變不可之前就變。

追根究柢,你必須採行四項實務:

1.每一項變革方案都要有明確的目的或目標。為了變而變,既愚蠢又虛耗。領導變革程序的任何人,必須站出來,闡明已知及擔心的事。他們應堅持以確實而具說服力的理由,號召部屬推動變革。

2.只聘雇、擢拔信念堅定和捲起袖子苦幹實幹的人。變革推手通常會自己現身,支持或主動要求變革。他們能在缺乏大量資料的情形下,做出大膽的決定,失敗了也能再站起來。

3.裁汰、擺脫抗拒者,即使他們的績效令人滿意也一樣。抗拒者只會鼓動地下反抗運動,傷害支持變革者的士氣。如果他們不能認同公司的願景,公司應鼓勵他們另謀高就。

4.抓住每個機會,即使造成別人不幸的事件也不放過。大部分公司都會善用顯而易見的機會,例如,當競爭對手倒閉、新技術出現時。但真正的變革型組織,還有能力把握從災難鍛造的機會,從中獲利。

從危機管理中,尋找免疫力的五個設想

危機往往是領導人職場生涯中最痛苦的經驗。最難的是,領導人必須一邊了解並解決危機,一邊隱藏好滅火行動,避免讓危機席捲整個組織。

關於危機會如何演變,你可以抱持五個設想,引導你從「喔,天哪」,重回「還好,沒事」的狀態:

第一,能跳過否認階段,設想問題比表面上看到的還要糟。

第二,設想紙包不住火,最後每個人都會發現所有事情。最好趕在別人發現之前,自行揭露危機可能波及的範圍。

第三,設想你和組織的危機處理過程,會以最糟的樣子廣為披露。新聞媒體沒有責任替你或組織說好話,甚至組織本身可能就是最難纏的聽眾。因此,最好及早聲明,並經常重申你的立場。

第四,設想解決方案,可能會需要改變流程和人員。

第五,設想組織會存活下來,並因曾發生的事情,變得更加強壯。

此外,你也可以透過嚴密控管、採行良好的內部作業程序、培養重視品德操守的文化,來預防某些危機發生。一有機會,就把之前的教訓拿出來講給員工聽。這麼做,可以增強企業對危機的免疫力。

(摘自天下文化出版《致勝》第一部:根本理念)



本篇文章主題領導