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數位轉型五大成功關鍵

數位轉型五大成功關鍵

2019年8月號

四種做法打造系列電影新意 漫威宇宙的票房機器

Marvel's Blockbuster Machine
史賓塞.哈里森 Spencer Harrison , 阿恩.卡爾森 Arne Carlsen , 米哈.史科拉瓦吉 Miha Skerlavaj
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漫威重新定義系列電影。在創造新電影時,會保持連貫性,讓人認得那是整體家族的一部分。本文分析338項訪問、140篇影評,得出漫威成功的四個原則:選擇有經驗的新手、利用一個穩定核心、挑戰既有模式、培養顧客好奇心。

漫威影業公司(Marvel Studios)在短短十年內,重新定義了系列電影(franchise movie)。它的22部電影總共收入大約170億美元,歷來任何其他系列電影都望塵莫及。同時,漫威電影在「爛蕃茄」影評網站(Rotten Tomatoes)獲得平均高達84%的好評(票房收入最高的15個系列電影平均為68%),而且每部電影平均獲得64項提名和獎項。今年春天上映的《復仇者聯盟:終局之戰》(Avengers: Endgame)佳評如潮,觀眾趨之若鶩,線上電影票零售商還得更新系統,以應付龐大的需求。

漫威影業總裁凱文.費吉(Kevin Feige)在《綜藝》雜誌(Variety)刊出的報導中,提出一個似乎非常簡單的解釋:「我一直認為,必須擴大對漫威電影能夠做到什麼程度的定義。我們試圖藉著出奇致勝,而不只是遵循某種型態、模式或公式,來吸引愈來愈多觀眾一再回來。」箇中祕訣似乎是要在下列兩者之間取得適當的平衡:一方面要創造創新的電影,另一方面則要保持足夠的連貫性,讓人認得出它們全都是一個整體家族的一部分。

要達到這種平衝,沒有說的那麼簡單。光是要讓一部電影夠成功,足以支撐一個系列的創作就很困難:2017年八部票房最慘的大製作電影,有六部是企圖展開新的系列。即使第一集電影創下佳績,續集也經常乏善可陳:大部分系列電影在第一集後,影評分數都逐漸下降,票房成績也經常反映這種情況。《鋼鐵人》(Iron Man)導演強.法夫洛(Jon Favreau)觀察說:「系列電影在第二集後,很難避免後繼乏力。根據歷來的情況,第二集似乎就達到頂點。」皮克斯動畫(Pixar)執行長艾德.凱特穆(Ed Catmull)加強這種論點,把電影續集描述成一種形式的「創意破產」。這可能說明皮克斯何以迄今只為四部電影製作續集。

到目前為止,漫威還沒有碰到這種問題。在推出22部電影之後,它還能繼續更新漫威電影能做到什麼程度的概念。《黑豹》(Black Panther)2018年初上映時,刷新了票房紀錄,影評人推崇這部片子呈現「驚人改變」,展現「宏偉傑出的想像力」,提供「極為生動而又令人信服的真實感,還帶有富含社會良知的評論」。影評人泰.柏爾(Ty Burr)在《波士頓環球報》(Boston Globe)寫道:「這部電影不至於重新創造超級英雄這個電影類型,但它為渴望夢想自己是超級英雄的觀眾,改造和重振了這個電影類型,包括其中的主要角色和老套做法等等……這部片子不像一般商業系列作品予人興奮刺激,卻讓人有獨特感受。」但是,就像其他影評人所指出,這部電影仍然一看就是漫威之作。

漫威是如何、以及為何能成功地結合連貫性和更新?要答覆這個問題,我們收集了到2018年底為止上映的二十部漫威電影宇宙(Marvel Cinematic Universe, MCU)片子的資料,並分析了對製片、導演和編劇的243項訪問和95項錄影訪談,以及重要影評人的140份影評。我們用數位方式分析每一部電影的劇本和視覺風格,並檢視1,023名演員和25,853名幕後工作人員的關係網。我們分析這些資料的結果顯示,漫威的成功是根源於四個關鍵原則:(1)選擇有經驗的新手,(2)善用穩定的核心,(3)不斷挑戰既有公式,(4)培養顧客的好奇心。下面將探討這些原則,顯示漫威如何運用它們,以及它們如何解釋不同領域企業獲得的成功。

1│選擇有經驗的新手
超級英雄片生手,導出不一樣的味道

電影選角對最後的結果影響很大。正如那句老話所說的:「預測未來表現的最佳指標,就是以前的表現。」漫威用奇妙的方式顛覆這句格言:它找的導演,都是在漫威自己缺乏專長的領域裡經驗豐富的導演。

MCU電影的15個導演中,只有一個對超級英雄電影類型是有經驗的:喬斯.惠登(Joss Whedon)曾協助撰寫《X戰警》(X-Man)的劇本,並為漫威漫畫創作一套獲得好評的漫畫故事。這些導演雖未曾接觸超級英雄片類型,卻擁有其他類型影片的深厚知識,包括莎士比亞、恐怖片、間諜片和喜劇等,而且常是來自獨立製片。這種經驗使他們能為每一部電影帶來獨特視野和氣氛:《雷神索爾2:黑暗世界》(Thor: The Dark World)有莎翁劇的味道;《蟻人》(Ant-Man)是一部搶匪片;《美國隊長2:酷寒戰士》(Captain America: The Winter Soldier)是間諜片;《星際異攻隊》(Guardians of the Galaxy)是個熱鬧的太空打鬥片。此外,這些導演大多習慣用極有限的預算拍片(他們以前的拍片預算,只有拍MCU電影的大約七分之一)。

漫威影業的第一部電影《鋼鐵人》就是個很好的例子。這部2008年的作品雙重下注,由法夫洛執導,小勞勃道尼(Robert Downey Jr.)主演。法夫洛出身獨立製片,用極少的預算拍攝出一些極受好評的電影,包括《求愛俗辣》(Swingers)、《精靈總動員》(Elf)和《迷走星球》(Zathura: A Space Adventure)。他以打造有趣角色和俏皮對白著稱,但對於大製作的超級英雄動作片和這類電影的視覺技術,都毫無經驗。小勞勃道尼很早就展露優秀演員的實力,或許最知名的就是他在《卓別林與他的情人》(Chaplin)裡的演出,可是他同樣知名的是一再吸毒,也從未擔綱主演動作巨片。他們兩人參與這部電影,既有經驗,也沒有經驗。這樣造成的結果,用共同演出《鋼鐵人》的好萊塢資深演員傑夫.布里吉(Jeff Bridges)的話來說,就是拍片過程有時像是「兩億美元的學生電影」。

但是,這種組合很有效。影評人羅傑.艾伯特(Roger Ebert)如此形容整部電影的「有經驗」部分:「東尼.史塔克(Tony Stark,片中主角)是從道尼在許多電影裡塑造的人物所創造出來的:凡事漫不經心、行事古怪、老是消遣自己、愛賣弄口舌。任由道尼穿著那些鐵甲我行我素,是導演強.法夫洛一個大膽的決定。」艾伯特接著闡釋法夫洛對超級英雄片沒有經驗的好處:「許多大製作特效電影似乎在最後半小時完全放棄故事主軸,只顧用驚心動魄的特效震撼觀眾。《鋼鐵人》卻擁有非常巧妙的情節,不論聲光震撼力多大、爆炸場面多壯觀,故事還是繼續進展。」

漫威對其他電影也做了類似選擇。《星際異攻隊》導演詹姆斯.岡恩(James Gunn)也是從小製作恐怖片闖出名氣。他把電視喜劇《公園與遊憩》(Parks and Recreation)中自稱「寵物胖子」的克里斯.普瑞特(Chris Pratt)成功地塑造成超級英雄,並利用1970年代的流行歌曲架構整部電影。出身怪異喜劇和性格演員的泰卡.瓦提提(Taika Waititi),對超級英雄片毫無經驗,卻獲聘執導《雷神索爾3:諸神黃昏》(Thor: Ragnarok)。他刻意與前兩部索爾電影保持距離,並用齊柏林飛船樂隊(Led Zeppelin)的「移民之歌」搭配火爆場景。《紐約郵報》(New York Post)影評說:「(瓦提提)帶著奇妙的獨立小製作資歷,在糖果色彩的星際喧鬧當中,推出漫威最平淡的角色之一……片子詼諧、古怪、背離幾十年來誇大、過於嚴肅的漫畫作品。」影評人認為這部片子為MCU帶來一點受歡迎的自嘲。

漫威影業給予導演很大的控制權,尤其是在他們擁有經驗的領域。法夫洛、岡恩和瓦提提,都提到他們獲得意想不到的自由和鼓勵,讓他們得以放手創作。法夫洛2008年接受訪問說:「我們會跟漫威人員、製片和演員一起坐在拖車裡,討論應該怎麼安排場景、已經拍好的段落,以及我們學到了什麼。材料很有彈性,因此在很多方面享有很多自由,可以用不同方式嘗試……拍這部電影讓人真正有一種清新和發現的感受。」同時,漫威密切控制電影裡攸關票房熱賣的層面,對特效和後勤作業提供很多指示。費吉在2013年解釋說:「我們引進製片人員,是為了協助我們利用所有這些資源,做一些不同的事情。」這種組合為雙方賦予強大力量:那些導演的MCU作品在爛蕃茄網站的評分,平均比他們的前作大幅提高了18個百分點。

演出超級英雄電影,原本被視為具有藝術雄心演員的死亡之吻。

採取這種做法的不只是電影業:能源公司雇用氣象學家,來協助他們發展永續能源解決方案;避險基金雇用擁有敏銳的「型態辨識」能力的頂尖棋手;顧問公司雇用時裝設計師和人類學家,來更新他們提供的服務。太陽劇團(Cirque du Soleil)延攬1992年冬季奧運為法國贏得自由式滑雪金牌的法布利斯.貝克(Fabrice Becker)擔任創意總監。服飾公司巴塔哥尼亞(Patagonia)創辦人伊凡.修納德(Yvon Chouinard)在《Inc.》雜誌1992年的專題報導中說:「我發現,找商人教他們變成邋遢鬼,還不如教邋遢鬼做生意。」對於巴塔哥尼亞來說,用省錢方式熱烈追求戶外運動的「邋遢鬼」體驗,讓它能深入了解顧客、產品,以及如何說服其他人接受永續觀點。

Outfit7就是個很好的例子。這家公司是全球成長最快的多國籍家庭娛樂公司之一,由八個斯洛凡尼亞人共同創辦,最知名的就是它風行全球的「會說話的湯姆貓」(Talking Tom),它的應用程式以一百億次下載量稱霸全球各個排行榜。一群亞洲投資人收購Outfit7之後,任命32歲的紀格.瓦夫波提克(Ziga Vavpotic)當董事長。瓦夫波提克在2014年加入Outfit7,宣稱他以前從未下載過電腦遊戲。但是,他對於在非政府機構工作、與社會創業者合作,的確擁有深厚的專門知識。他缺乏科技經驗,但擁有豐富的創業經驗,這兩者的結合使他得以專注在擴大公司規模,而不會因爭論技術面問題而動彈不得。

願意下這種賭注的公司很少。針對員工到職流程所進行的研究顯示,大多數公司雇用新員工時,是看中他們擁有與公司現有知識基礎有關的經驗,而即使選中他們是為了他們擁有公司欠缺的經驗,公司仍一心想把新員工融入公司體制,結果造成他們無法發揮外部經驗的價值。這些公司錯失了重大的機會,就像漫威證明的那種重大機會。

2│利用一個穩定核心
核心團隊成員,參與製作每一部電影

漫威為了平衡它為每一部電影引進的新才能、聲音和想法,因而保留一小部分班底參與每一部電影。這些人提供的穩定性,使漫威得以讓所有作品維持連貫性,並為新的人才創造一個吸引人的社群。

我們比較核心創意團體成員(通常每部片子約有三十人)重複參與每一部電影的情況,以及全體工作人員(大約2500人)參加各部電影製作的情況,發現核心團體人員重複參與的比率高得多。平均而言,核心團體約有25%人員接連參與新電影(比率介於14%到68%),全體劇組人員重複參與的情況平均只有14%(比率介於2%到33%)。可想而知的是,同一系列電影核心班底重複參與的比率更高。例如,從《美國隊長2:酷寒戰士》到《美國隊長3:英雄內戰》(Captain America: Civil War),核心班底重複參與的比率是68%,《鋼鐵人》到《鋼鐵人2》為55%。

穩定的核心有助於更新,因為這種核心發揮一種重力效應,讓不屬於核心的人很渴望加入。例如,演出超級英雄片,原本被視為對擁有遠大藝術雄心演員的死亡之吻。但是,曾獲奧斯卡獎的葛妮絲.派特洛(Gwyneth Paltrow)、安東尼.霍普金斯(Anthony Hopkins)、佛瑞斯特.惠特克(Forest Whitaker)、露琵塔.妮詠奧(Lupita Nyong'o)都曾在MCU演出。同樣曾獲奧斯卡獎的凱特.布蘭琪(Cate Blanchett)2017年接受訪問時,描述她何以喜歡加入MCU:「我很早期就向導演泰卡、動作捕捉技術和特效人員提出很多想法,而他們接受和試驗我的想法。這種情況會讓我猜想,如果那樣拍會怎樣?如果我耍斗篷會怎樣?會不會有什麼效果?」

事後看來,這些演員受到全世界最成功的電影宇宙的遼闊邊際和資源所吸引,或許不足為奇。但是,這種吸引力似乎自始就存在。葛妮絲.派特洛在第一部《鋼鐵人》拍攝現場接受訪問時說,她破天荒地「用鮮血簽下」三部電影,之前從未如此。史嘉蕾.喬韓森(Scarlett Johansson)、班奈迪特.康柏拜區(Benedict Cumberbatch),以及《星際異攻隊》主角等演員,在接受訪談時都呼應她的說法,表示他們覺得受邀和賦予力量去「做自己想做的事情」,共同打造細緻而有趣的角色。另一位也曾獲奧斯卡獎的布麗.拉森(Brie Larson),也一口氣簽下飾演驚奇隊長(Captain Marvel)的七部片子。

連之前可能與漫威有不愉快合作經驗的人,似乎都願意回去。曾與名導演史蒂芬.史匹柏同為《一級玩家》(Ready Player One)寫劇本的著名編劇塞克.潘恩(Zak Penn)就是個例子。他當年獲聘為《無敵浩克》(The Incredible Hulk)寫劇本,最後卻與該片主角愛德華.諾頓(Edward Norton)爭奪編劇功勞。潘恩後來花了幾年寫《復仇者聯盟》(The Avengers)的劇本,結果漫威找惠登當導演,並重寫劇本。許多創作人士碰到這種經驗之後,會拒絕再度合作。可是據說潘恩正為漫威祕密編寫一部劇本。

歐洲足球協會聯盟(UEFA)一些頂尖球隊,過去十年也運用類似做法得以繁榮發展。巴塞隆納隊(Barcelona)雄霸世界足球界期間(2008至2015年),維持連貫性的做法是:在自家的學院裡培養年輕新秀,並年復一年維持球隊的中央陣容,同時引進路易斯.蘇亞雷斯(Luis Suarez)和內馬爾(Neymar)等新星補充這個核心團隊。皇家馬德里隊(Real Madrid)向來很捨得花大錢請超級明星,組成所謂的銀河戰艦(galacticos)。2003年之後,這種策略引起反效果,該隊一再無法打進最後階段的比賽。於是球隊改用類似巴塞隆納隊的做法,培養一個由年輕球員與明星球員和中級球員共同組成的核心,以及由球員出身的齊內汀.齊達內(Zinedine Zidane)率領的穩定管理團隊。皇家馬德里隊後來贏得歐洲國家盃,並破紀錄連續三年奪冠(2016至2018年)。它每一季開賽陣容幾乎一成不變,成為整個歐洲最穩定的頂尖球隊。穩定性,讓這兩個球隊更能夠吸收新的輔助球員。

加拿大搖滾樂團「崩世光景」(Broken Social Scene)提供另一個領域的範例。這個樂團其實更像「音樂合作社」,起初是二重唱,可是它的唱片專輯納入其他樂團合作歌手的作品,而且這些歌手輪流與它合作。例如,崩世光景的第二張唱片收錄了11個歌手的作品,八年後出版的唱片更有28名音樂家合作。最初的雙人組扮演核心角色,其他音樂家從旁協助。

3M和雀巢(Nestle)等商業機構也接受類似策略。它們的傳統組織結構之上還有一些團隊的網絡,而這些團隊受到密切監督,以確保成員進進出出的過程維持穩定演變。組織如果能維護核心,振興外圍團隊,了解各種關係網,就能夠保持更新、活力和彈性。它們能夠吸引新的構想流入,同時維持整個組織結構完整,不受太大影響,以保持連貫性。

3│不斷挑戰既有公式
實驗深獲認可,致勝元素也可放棄

通常,組織不願放棄使某種創意產品成功的事物。但是,漫威影業的導演都表示願意放棄MCU之前片子裡的致勝元素。執導《蟻人與黃蜂女》(Ant-Man and the Wasp)的派頓.瑞德(Peyton Reed),2018年談到他的作品如何背離前兩部的《黑豹》和《復仇者聯盟3:無限之戰》(Avengers: Infinity War):「我們想拍從結構來說是犯罪片類型的電影,風格類似艾爾默.李納德(Elmore Leonard)的小說,以及電影《午夜狂奔》(Midnight Run)和《三更半夜》(After Hours)這樣的……犯罪片。我們一直知道我們是接在《黑豹》和《無限之戰》之後上映…我們都覺得,『好吧,這跟我們原來做的似乎沒什麼兩樣,但還是跟以前那些片子形成鮮明對比。』」

為了確定是否有人口是心非,我們分析了MCU的所有電影,探究它們是否有某種固定公式。大家是不是一直觀看同樣的片子?

起初答案似乎是肯定的。MCU的電影全都有超級英雄和壞人,有三分之一片長是激烈的打鬥場面,經常仰賴電腦特效。每部電影也都有為漫威創作許多漫畫、現已過世的史丹.李(Stan Lee)客串演出。但是,更深入探究會發現一些更複雜的情況。我們是透過電影呈現的戲劇情節,以及它們陳述的視覺故事,來感受這些電影。為了解這些層面,我們對每一部電影的劇本做電腦化的文本分析(text analysis),並對它們的影像做視覺分析。我們也分析了著名影評人特別點出的一些漫威電影元素,他們認為這些元素挑戰並更新了超級英雄片類型。我們的目標是更深入檢視,這些電影的戲劇、視覺和敘述元素是否不同。

我們的劇本分析結果顯示,漫威電影呈現不同的情緒調性(劇中角色言談中表現的正面和負面情緒)。例如,《鋼鐵人2》充滿幽默,包括有一場戲中,尼克.福瑞(Nick Fury)對坐在一家餐廳的大甜甜圈招牌裡的鋼鐵人說:「先生,我得請你從甜甜圈裡出來!」相反的,下一部的《雷神索爾》情節主軸是索爾讓父親失望,並被逐出家門,風格較黑暗憂傷。

這些電影的視覺風格也不同。變化最大的是從《美國隊長2:酷寒戰士》到《星際異攻隊》,再到《復仇者聯盟2:奧創紀元》(Avengers: Age of Ultron)。《美國隊長2》和《復仇者聯盟2》的故事都發生在地球,《星際異攻隊》的場景卻在太空中和其他星球。

此外,獲得影評人(和觀眾)給予最高評價的作品,都是被視為違反超級英雄片類型規則的電影。《無敵浩克》和前兩部索爾電影被影評人批為「無聊的俗套」,「只有幼稚的小孩子才看得下去」;觀眾則是遭到「一個接一個的老老套做法」和沒完沒了的「華麗視覺效果」所轟炸。相反的,影評人稱讚《鋼鐵人》呈現寫實和不尋常的深度,主角也很真實;《星際異攻隊》用令人耳目一新的方式運用1970年代的歌曲,並讓怪咖發威;《奇異博士》(Doctor Strange)視覺影像充滿美感,整部片子風格睿智機敏;《蜘蛛人:返校日》(Spider-Man: Homecoming)引發對社區責任的奇妙想像,而非星際極端暴力;《黑豹》則是對社會的批判,以及角色富有政治意識。

不僅觀眾似乎容忍漫威不斷實驗,這也已成為MCU經驗的重要元素:影迷去看新片時會尋找不同的東西。相反的,過去較遵循致勝公式的系列電影,在試圖自我更新時經常陷入麻煩。

以《星際大戰:最後的絕地武士》(Star Wars: The Last Jedi)為例。這部片子極受好評,因為它的視覺效果與以前的同系列電影非常不同,並脫離以前的劇情。但是,星戰系列電影的老影迷卻無法接受這些改變,認為這是褻瀆之舉。因此,有超過十萬名影迷在陳情網站Change.org連署,要求迪士尼公司把這部片子從星戰系列除名。飾演一些新角色的演員,在網路上遭到騷擾和霸凌。星際大戰電影一直遵循一套公式,限制了導演向觀眾提供創新的能力。嘗試新的事物會導致反彈,因為這個系列電影的影迷不想看新東西。

MCU經驗則顯示,系列電影持續做實驗可得到好處。這項心得似乎也適用於電影業以外的產業。例如,西班牙服飾零售商Zara不斷根據近期趨勢(這常是來自高級時尚品牌),短期推出新服飾。Zara的競爭對手期望顧客每年光顧兩、三次,但Zara的顧客光顧的次數卻可能是五倍,因為他們想看新產品打破舊產品的觀念。

4│培養顧客的好奇心
善用社群媒體,讓觀眾參與其中

漫威影業表現極致時,能讓人對角色、主要情節和全新的世界產生強烈興趣。它的整個宇宙讓人有這是任何人都能參與的智力遊戲的感覺。電影觀眾積極參與了一項更廣大的體驗。

漫威用好幾種方式培養好奇心。一個是透過社群媒體互動,讓顧客以共同製作人的姿態間接參與。這種方式根源於漫威長久以來支持粉絲社群成長的傳統,做法包括在漫畫書最後附上讀者投書,讓粉絲能夠公開表現,漫畫家也能回應粉絲的意見。法夫洛和漫威的其他導演延續這種傳統,刻意利用社群媒體與這些漫畫書的死忠粉絲保持連繫,並從聊天室和留言板了解他們的看法。

漫威也有系統地為新片建立期待,在正上映的片子中暗藏新片線索的「彩蛋」,但不透露故事內容。最明顯的例子就是漫威著名的片尾花絮。第一個這種花絮出現在《鋼鐵人》片尾,介紹由山繆.傑克森(Samuel L. Jackson)飾演的神盾局長尼克.福瑞出場,向影迷暗示鋼鐵人可能屬於一個更大的宇宙。這些電影也呈現一些隱晦內容和引用,只有死忠粉絲才會注意到,或是在好幾部片子和作品中逐步演繹出來的劇情和角色。例如在第19部電影中扮演重頭戲的武器「無限手套」(Infinity Gauntlet),在第四部電影《雷神索爾》的背景就已出現。另一種同樣重要的武器「生命法庭權杖」(Staff of the Living Tribunal)在《奇異博士》中三言兩語帶過,並可能預示未來的片子會出現「生命法庭」這個新角色。 在《雷神索爾2:黑暗世界》中有個寫滿方程式的黑板,其中之一提及奇異博士誘捕無敵浩克的漫畫書情節,可能預示未來的劇情轉折。

漫畫書迷獲得其他無數向他們致意的線索,以及暗中或公開提到MCU內外的其他電影。影評人和評論家很快就會發現比較明顯的線索,包括《星際異攻隊》從《法櫃奇兵》(Raiders of the Lost Ark)、《梟巢喋血戰》(The Maltese Falcon)和《星際大戰》得到的啟示,以及《黑豹》多次提到龐德電影。大批部落格和專門網站為死忠影迷提供更多參與機會。光是《黑豹》就有幾十個這種網站,讓人暢所欲言,從漫畫影像、明白提到電影《回到未來Ⅱ》(Back to the Future Part II)中會自動綁鞋帶的運動鞋、有關非洲文化的談話、在奧克蘭的開場戲的意義(奧克蘭是導演萊恩.庫格勒生長的地方,也是黑豹團隊起源之地),一直到委婉(或公開)提到威爾斯的獨立和川普對墨西哥築牆。

其他組織也藉著培養神祕感和好奇心,以壯大它們的創新宇宙。在作品裡面放置「彩蛋」的概念,源自1979年的電玩《冒險》(Adventure),後來擴及其他電玩、漫畫、家庭媒體和軟體產品。Google利用這種機制激發員工的嬉鬧興緻,最近還用一連串引發懷舊的彩蛋來慶祝它的搜尋引擎創立二十週年。

耐吉的喬丹品牌(Jordan)每一款新上市的鞋子都暗藏特色,藉此引發好奇心。例如,鞋舌用盲人點字法拼出「喬丹」,有個小窗讓人能夠看到碳纖維穩定器,以及鞋底用雷射刻印了有關克服困難的名言。耐吉確實採用漫威的許多策略,包括利用各種細節把不同的產品串連起來,在推出產品前嚴格保密,以及建立廣泛的消費者關係網,為它們提供回饋意見。耐吉也利用這種關係網讓顧客能夠搶先買到限量版運動鞋。

漫威教企業的事
四個原則合體,建立長久的創新引擎

維持創意和創新的做法,多半致力於建立某種文化或遵循某種流程。這些做法的確有用,但忽略了一個關鍵事實:在許多情況下,一個成功的產品會對後面的產品造成限制。MCU的四個原則能夠協助企業超越這些限制,可是必須結合這四者一起運用。選擇有經驗的新手(一號原則),卻沒有持續認真地挑戰既有公式(三號原則),也沒有穩定的核心班底(二號原則),那麼就只會造成你的人無法做到你希望他們做的事情。同樣的,無法致力挑戰既有公式(三號原則),將會降低培養顧客好奇心(四號原則)的可能:再巧妙的彩蛋,都無法彌補公式化的電影或乏味的產品系列。如果企業成功地同時啟動這些機制,就能建立持久而又不斷更新的創新引擎。

(黃秀媛譯自“Marvel's Blockbuster Machine,” HBR, July-August 2019)



史賓塞.哈里森 Spencer Harrison

歐洲工商管理學院(INSEAD)副教授。


阿恩.卡爾森 Arne Carlsen

位於奧斯陸的BI挪威商學院(BI Norwegian Business School)教授。


米哈.史科拉瓦吉 Miha Skerlavaj

斯洛凡尼亞盧布爾雅那大學(University of Ljubljana)教授,也是BI挪威商學院副教授。


本篇文章主題創新