重返市場的玩具反斗城如何重生

What a Toys"R"Us Comeback Could Look Like
凱文.杜勒 Kevin M. Dulle , 約瑟夫.派恩二世 B. Joseph Pine II
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這個經典品牌目前因假期購物季而復甦。但接下來呢?

玩具反斗城(Toys"R"Us)目前因假期購物季而復甦。它在2017年9月申請破產保護以免債權人追債,2018年初關閉了在美國和英國的所有商店。但是在2018年11月13日,位於美國維吉尼亞州里奇蒙市(Richmond, Virginia)的美國破產法庭法官基斯.菲利普斯(Keith Phillips)核准了一項破產計畫,這項計畫顯示投資人打算用多種不同方式使用該公司的品牌。最初的做法可以在克羅格(Kroger)旗下六百多家超市內看到,那裡有以玩具反斗城的吉祥物長頸鹿傑佛瑞為招徠的臨時性質商店(pop-up store),名為「傑佛瑞的玩具箱」(Geoffrey's Toy Box)。

但是,造成玩具反斗城倒閉的環境並沒有改變。這家玩具連鎖店仍然必須與沃爾瑪(Walmart)、標靶百貨(Target)競爭,尤其還要與亞馬遜(Amazon)競爭,這場競爭要比的是價格和便利性,而它在這兩方面無法獲勝。

本文作者之一約瑟夫之前為《哈佛商業評論》撰寫的文章,說明了零售商現今面臨兩種選擇:讓消費者可以大幅節省時間,或者可以善用時間。玩具反斗城在之前未能達成大幅節省時間的策略。從破產中走出來之後,該公司必須採取善用時間的策略,為父母和孩子提供可以享受絕佳體驗的場所。(克羅格臨時店的前景並不樂觀:他們沒有提供體驗,只提供玩具箱。)

既然玩具反斗城已經擺脫破產的束縛,有了新的開始,以下是它應該採取的行動:

當初造成玩具反斗城淪落成大眾商品的背後問題,就是它忘了是在為誰服務。它努力的焦點主要集中在它與供應商的關係,以及把越來越多產品推送到各門市的樓層裡和貨架上。

這家重生公司若要獲得發展機會,必須180度轉變,採用以父母和孩子為中心的策略。它必須成為一種玩具遊戲體驗的老手,也就是提供父母和孩子都重視的體驗,以吸引消費者進入它的新場地。(孩子進入玩具倉庫裡會想要什麼?孩子不想玩什麼?)它應該努力盡量增加消費者待在它場地裡的時間,因為他們待的時間愈長,就會買得愈多。這就是善用時間策略的本質。

想像一下,場地的設計不是以堆滿無止盡的紅標拍賣商品為主,而是以無止盡的玩具遊戲體驗為主,也就是要有一些地方可讓孩子們玩樂高積木組,並讓他們參加遊戲比賽。想像有間測試實驗室,由供應商付費讓孩子們玩自家最新、最棒的玩具。想像有間工作室,可讓孩子們設計和創作玩具。想像成為孩子們生日派對的地點。〔當然,玩具反斗城可以籌畫比兒童遊樂餐廳Chuck E. Cheese's之類場所更好的體驗,讓父母也能參與,而不是讓父母待在另一邊。〕在這樣的場地中,玩具倉庫會設置在後面,不在消費者的視線範圍內。

若要知道你是否提供機會讓顧客善用時間,最佳測試方式,就是對進入店裡的至少幾個區域收取入場費,就像舊的玩具反斗城,曾經在它位於紐約市時代廣場前旗艦店的室內摩天輪收費那樣。(舊的玩具反斗城很聰明,不是只讓消費者支付入場費,也讓供應商付費把他們的品牌漆在摩天輪上打廣告。)

此外,玩具反斗城可以成立玩具俱樂部,而且要讓父母非常重視這個俱樂部,因而願意付費加入成為會員。它不像好市多(Costco)或山姆會員商店(Sam's Club)的會員資格,這類商店會員資格只提供取得低價格的途徑,因而教導消費者完全根據價格來購買。相反地,這樣一個俱樂部,可協助父母評估他們孩子的遊戲風格、創意傾向、好奇心、社會化程度,以及所有其他能使他們在社交、心理、甚至身體上成長的因素。俱樂部的收費,可以包括讓會員退回超過使用年限、或已不再適合孩子年齡的玩具,並針對每個孩子的情況來提出建議,透過這些客製化的建議來讓會員升級。想像與父母成為合作伙伴,強化他們當父母的技能,投資促進顧客孩子的福祉。

新的玩具反斗城若能改變本身的商業模式,以提供善用的時間,並藉此收費,就可以針對未來幾十年,在玩具業裡打造一個可長可久且有價值的角色。它可以成為「讓孩子能做個孩子」的企業。

(林麗冠譯)



凱文.杜勒 Kevin M. Dulle

NewGround公司體驗創新總監,以及The thINKing Canvas創辦人。


約瑟夫.派恩二世 B. Joseph Pine II

策略地平線公司(Strategic Horizons)共同創辦人,與人合著《體驗經濟》(The Experience Economy )和《潛力無限》(Infinite Possibility: Creating Customer Value on the Digital Frontier)。


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