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海爾打破層級七大驚奇

海爾打破層級七大驚奇

2018年12月號

善用資訊系統,可樂旅遊大賺管理財

串接產業價值鏈,二十年有成
文■張彥文
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可樂旅遊將現代化的資訊管理,導入過去大量仰賴經驗值的旅遊業,從中找到了解決之道,並因此帶動業績持續成長,趕上網路新時代。

在台灣的旅遊界,提到康福旅行社,可能有些消費者會搖頭說沒聽過,但說到「可樂旅遊」,許多人就會發出「哦」的一聲。

這家年度營收已超過新台幣四百億元的公司,低調地隱身在台北市南京東路一幢不起眼的商業大樓裡。但它其實是台灣每年出團最多的旅行社,也是近八年華航和長榮兩家國籍航空開票最多的合作伙伴。

走進可樂旅遊總公司,紫色和黃色的商標極為醒目,整個櫃檯以至於旁邊的空間和會議室,也都是以紫色為基礎的繽紛色彩,讓人一走進來就很有度假的氣氛。

成立於1981年的康福旅行社,從一家名不見經傳的小公司,發展到今天成為台灣旅遊業的龍頭,不上市上櫃,也鮮少在媒體曝光,外界了解這家企業的機會不多。但其實業內人士都深知,可樂能夠有這樣的成績,靠的是完整的資訊管理系統。

台灣有3,800多家旅行社,其中大多是中小企業,很多經營者都是從基層做起,靠經驗和人脈,逐步成長。中華民國旅行商業同業公會副理事長兼發言人呂中豪就表示,很多旅行社經營了三、四十年,其實有非常多經驗值,但這些經驗值只能靠口耳相傳,沒有一套系統化的方式保存及運用。

在這樣的業態環境下,可樂靠著資訊管理異軍突起。雖然它的資訊部門不是業界最大,卻有一套獨特的運作模式。而帶領可樂資訊部門的靈魂人物,則是可樂的股東之一,現任副董事長的吳守謙。

高中畢業後就進入旅遊業的吳守謙,對於這個行業的管理有一套自己的想法。可樂旅遊資訊部副總經理馬規倫就表示,吳守謙經常跟同仁分享的理念是:旅遊業就是賺管理財,因為旅遊的過程很容易被天災人禍等不可抗力影響;誰能做好管理,降低營運風險,誰就能賺到錢。

二十年前開始導入資訊系統

大概從二十年前開始,當時吳守謙還是資訊領域的門外漢,但他已看到一個趨勢:資訊系統將會是影響旅遊業的關鍵因素。所以他開始試著了解資訊是什麼,如何利用資訊協助公司成長?

早期可樂的資訊系統,是利用與IBM PC相容的DOS(磁碟作業系統)來做ERP(企業資源規畫);2005年起,轉換成視窗(Windows)的作業環境,開始建立對外網站及內部系統。

到2008年,吳守謙更進一步要求在銷售系統之外,要建立品質發展的管理模式。這個系統現在已經成為可樂的核心競爭力,而且還在持續改良升級。

可樂的資訊系統有多重要?馬規倫說,很多公司的資訊部門,是擔任幕僚和後勤的角色,業務單位決定方向,資訊部門負責執行;但可樂的資訊部門,常被要求主動解決問題。當公司要發展一個新的策略,或是要解決現有問題的時候,「老闆問的第一句話經常是:系統能不能解決?」

品質管理,滿意度顯著提升

那麼要如何利用資訊系統進行品質管理?

跟大多數的旅行社一樣,可樂在團體旅遊的行程結束時,都會請客人填寫紙本的意見調查表,回收後由客服人員進行人工審查,沒有重大意見反應就逕行存檔。

這種做法的缺點是,無法記錄消費者的「參與軌跡」。

因此,可樂旅遊從2008年開始的第一步,就是先把這些檔案資訊化,有了紀錄,才能進行統計與管理。

接下來,開始針對這些數據製作很多的分析程式,最基本的是像每團客人的整體滿意度、領隊、交通、行程的分項滿意度等。如果消費者不滿意,客服人員必須在二天以內回覆,了解並記錄客人不滿意的狀態,旅遊途中有什麼服務不周之處?是否受了什麼委屈?如果權益受損,是否要求賠償?

近年來,這套系統還增加了很多其他的應用。例如比較不同路線,像是歐洲線和日本線的分數;或是同一條路線每年同一時期的比較、滿意度的變化;以及領隊的個人統計和滿意度變化、路線別客訴統計等。

可樂也訂出許多與客戶滿意度有關的關鍵字,透過系統過濾像是「騙、爛、危險、乏味、太趕、無聊、失望」等,只要在客戶回應中出現這些負面字,就會進行產品、供應商及路線的交叉分析,找出問題所在,加以改進。

另外,還有逾時回覆警示,只要出現不滿意或是客訴,各個階層包括產品經理、主管、分包商都有訂出回覆的時限,逾時就會在系統上顯示。

可樂利用資訊及數據來強化各層面的管理及服務,希望在團量不斷增加的前提下,仍然能夠維持好的服務品質。而實際展現出來的成果是,依據內部的統計,自2009到2017年,可樂旅遊的顧客負評從1.89%降到0.48%,滿意度更從一開始的四成四,攀升到了七成二。

導入資訊系統,除了強化顧客滿意度之外,吳守謙更深層的顧慮,是旅遊產業的去中間化。像是一些訂房網站,號稱能讓消費者以最便宜的價格找到理想的飯店,如果有這這樣的服務,那消費者為什麼還需要旅行社?

以前資訊還不透明或不便利的時候,消費者需要旅行社來完成旅遊。但現在,消費者有更多的管道,不見得需要旅行社,旅行社生存的價值在哪裡?因此,從消費者的回饋意見當中,可以思考如何強化企業的競爭力。

可樂在很多產品上的變化與改善,都是從資訊系統裡萃取出來的。舉例來說,以往浮潛的旅遊行程中,浮潛面罩的濾嘴都是清洗後重複使用,但客人會反應不衛生,所以後來就改成拋棄式。

集合同業力量強化競爭力

除了提升旅遊品質管理外,這套資訊系統背後串連的,是另一項可樂的核心競爭力,就是與旅行社同業的連結。

所謂同業分為兩種,一種稱之為分包商。因為旅遊景點遍及世界各地,旅行社不可能自己去跟所有的飯店、遊覽車、餐廳等業者接洽,所以必須要由各地的分包商去處理。

另一種同業,就是台灣其他大大小小的旅行社。因為台灣旅行社的旅客來源,大約有四成是直接招徠的「直客」;而有六成是透過同業取得,因此與同業的關係也非常重要。

「同業對旅行社來說,是一個基本盤,」資訊領域背景,後來創立以客製化團體旅遊行程為號召的旅遊咖tripresso執行長洪明楓觀察,可樂身為台灣最大的旅行社,必須處理大量來自於同業的訂單,只有在良好的資訊機制管控下,所有的資訊才會完整而正確。

洪明楓認為,可樂在同業部分的經營相當細膩。舉例來說,很多大型旅行社會透過中小型旅行社攬客,一旦發生客訴,大型旅行社對來自同業的旅客,通常不太積極處理,但可樂一樣要求兩天內要回覆,「他讓同業覺得,你很挺我,單子交給你,我很放心,」洪明楓說。

可樂的資訊系統中,建有一個同業的作業平台,除了相關的業務資訊外,也會呈現客戶滿意度,如果有分包商需要負責,他就要回應解決方案。

這個平台更讓可樂可以有效率地管理分包商。首先是可以讓資訊快速傳遞,只要客訴一進入系統,包括業務人員、主管、分包商和同業馬上都可以看到,就可以開始追蹤及列管。更重要的是呈現統計數據,年底跟分包商開會檢討時,就可以列出他接可樂的團時,分數是多少?

以前沒有這套系統的時候,可能就是很空泛地說,今年表現得不錯,但不錯到底是多不錯?今年客訴有點多,多又是多多少?現在系統都可以找出原因,是交通品質?餐廳水準?還是住宿的問題?

由於資訊透明、滿意度即時呈現,再加上可樂具備台灣最大出團量的優勢,分包商也會兢兢業業,努力強化各環節的服務品質,形成善的循環。

用資訊系統落實管理環節

可樂由資訊系統建構起的企業核心競爭力,目的還是要落實企業管理的使命。吳守謙訂出了「傾聽」、「調查需求」、「改善」及「滿意」四項指標,希望把這種顧客滿意的精神及作業模式,變成可樂旅遊的DNA。

吳守謙也不諱言,一開始推動時,還是有部分同仁覺得公司在找麻煩,但推動一段時間後,原來抗拒的同仁也慢慢發覺利用資訊工具,可以讓他們更容易發現問題及解決問題。

總括可樂旅遊的管理精神,就是用資訊系統串接整個產業價值鏈。將現代化的資訊管理,導入過去大量仰賴經驗值的旅遊業,從中找到了解決之道,並因此帶動業績持續成長,趕上網路新時代。




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