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讓公司再度輝煌

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2018年2月號

追求永續,才有品牌競爭力

The Future Economy:The Opportunity of Sustainability
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美國決定退出《巴黎氣候協定》,在企業界引發熱烈討論。許多公司,無論規模大小,正好藉著這個轉變,來檢視自身對永續性的決心。

我們了解到一個冷酷的事實:企業面對氣候變遷問題時,必須致力追求財務績效,以及替股東創造價值,因此常會模糊掉了企業保護環境的責任。企業對短期報酬的重視,經常高於公司的長遠利益和生存能力。

追求永續議題,顯然大有好處。無論你對氣候變遷問題的人、內容、時間、原因有何看法,在整條供應鏈追求永續的各項流程,除了可以馬上節省成本,還可以帶來創新的機會。許多性質截然不同的公司,像是沃爾瑪和KKR,都發現節約能源和積極支持再生能源,可立即增加利潤。此外,一些全球難題,像是水資源短缺、極端氣候和生態系統退化,加上消費者和投資人愈來愈關心企業是否有「綠色」計畫,都顯示環境問題對企業的盈餘和風險,將產生愈來愈直接的影響。

我們不會假裝已掌握所有的答案,那些參與我們這次專題的企業界領導人,也並沒有掌握到所有的答案。但接下來我們會提供一系列的案例,以及這些領導人的實踐心得,來協助相信賺錢與環境責任同樣重要的經理人如何兼顧兩者。接受本刊專訪分享心得的企業領導人包括:聯合利華(Unilever)執行長保羅.波曼(Paul Polman),陶氏化學(Dow Chemical)董事長暨執行長、陶氏杜邦(DowDuPont)執行董事長利偉誠(Andrew Liveris ),麥肯錫顧問公司(McKinsey)全球執行合夥人鮑達民(Dominic Barton),沃爾瑪(Walmart)執行長暨總裁董明倫(Doug McMillon),鮑爾森基金會(Paulson Institute)董事長亨利.鮑爾森,Instagram營運長瑪妮.勒文(Marne Levine)等人。

我們這項「執行長看未來經濟」專題,最後會提出一份原則與行動,由我們的合作伙伴背書支持,為想要追求永續目標的企業,描繪出前進的道路。那些原則會反映出,我們的合作伙伴對於如何把永續性推展運用到全公司的想法。

讓我們一起採取行動吧。

專訪聯合利華執行長
保羅.波曼 Paul Polman

追求永續,才有品牌競爭力
The Opportunity of Sustainability

採訪■亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius

保羅.波曼(Paul Polman)是聯合利華(Unilever)執行長,該公司旗下的品牌,包括多芬(Dove)和立頓(Lipton)等。波曼已替聯合利華訂下目標:公司的成長,最終必須完全不影響環境,並且產生最大的社會效益。聯合利華的永續目標,聚焦多個領域,包括溫室氣體、水、廢棄物與包裝、可持續採購、生計,以及女性賦權(empowerment)。以下是經編輯摘錄後的訪談紀錄。

波曼接受《哈佛商業評論》採訪,談聯合利華在永續性方面的努力。這是本刊「執行長看未來經濟」專題的訪談之一,執行這個專題的目的,在於分享實際領導永續性做法的經驗。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你為何決定追求永續議題?

保羅.波曼答(以下簡稱答):2007和2008年的金融危機,生動地說明了一件事:以高負債、過度消費、嚴重貧富不均為基礎的全球經濟成長模式,是無法永續發展下去的。人們對企業和許多其他機構的信任相當薄弱。許多公司喪失了使命,優先照顧股東的利益、有時甚至是貪欲,似乎成了它們的主要驅動力。股票上市公司的壽命變得愈來愈短,能否獲准經營下去大有疑問。

我們需要新的經濟模式,也需要不同的商業模式。這種模式不是以變得「比較不壞」或偶爾行善為基礎,而是要讓企業的一切作為,都對社會有正面影響。這件事並不只是關於永續性,還攸關永續發展議程。重點在於我們要如何以較可持續和公平的方式,替未來很多代的人創造成長和發展。

企業最重要的使命,就是服務社會。畢竟,在愈來愈不平等、許多人貧困、氣候變遷問題嚴峻的世界裡,不可能有正常運作的強大企業。好消息是,在處理全球難題的道德責任之外,還有巨大的商機。而這個部分同樣令人興奮。

問:哪些利害關係人最抗拒你們的永續發展計畫?如何爭取他們成為合作伙伴?

:其實,有很多人希望參與我們的改革,而不是抗拒。顧客和供應商希望跟我們合作,年輕人想加入我們公司,愈來愈多消費者想買我們的產品。

2010年,我們推出「聯合利華全球永續生活計畫」(Unilever Sustainable Living Plan, USLP),目標是在成長過程中不會增加環境足跡(environmental footprint),以及增加我們對社會的整體效益。在我們聘雇的新人中,有超過一半表示,他們因USLP而加入我們公司。投資人也因USLP,而拉長持有我們股票的時間,70%的投資人持股七年或更久。USLP與盈餘和報酬直接相關:它促進成長、降低成本、減輕風險,而且有助於我們吸引人才加入。

我們有時必須做得更好,以說服為數仍然很多的懷疑者。提出令人困惑的主張,對消費者沒有幫助;欠缺可比較性或不理解重要性,對投資人沒有幫助。企業執行長必須提出更好的理由,來支持比較包容和可持續的商業模式,至少必須對長期股東說明清楚。

我們面對的挑戰,主要在於我們身處其中的體制。就跟所有企業一樣,我們因金融市場和政治體制愈來愈短視而受影響。金融體系必須改革,變得更重視滿足社會的長遠需求。在某些領域,我們需要政府建立架構,或者整個產業都需要變革;這些領域的挑戰尤其艱巨。

同樣棘手的,是我們必須大規模改變消費者的習慣。有愈來愈多人要求企業負起責任,但我們距離大規模改變消費者行為,還有相當長的一段路。我們正在盡自己的本分,例如,我們已訂下目標,要在2025年之前,使產品包裝材料變得可重新使用、可回收利用,或是可用來做肥料。

對抗氣候變遷,對企業有明顯的利益,因為氣候變遷很可能是企業生存的最大威脅。

問:自願減碳的成果,規模還不夠大到足以解決氣候變遷問題,因此我們也需要政策。除了實施永續計畫之外,企業在遊說各方採取行動方面,是否也有責任?

答:這正好觸及我們需要的巨大變革的核心。我們需要的,不是漸進的小幅改變,不是做更多專案,而是改變整個系統。不是企業社會責任(CSR),而是全新的商業模式。

企業可以發揮關鍵作用,加速推動永續性的議程,並協助降低艱難政治過程中的相關風險。幸好企業已付諸行動:在美國現任政府宣布有意退出《巴黎氣候協定》之後,美國出現「我們不退出」(#WeAreStillIn)運動,正是一個例子。

要真正大規模加快相關行動,我們需要以科學為基礎而設定的目標,必須揭露我們商業模式中的曝險和應對計畫(這是根據彭博〔Bloomberg〕領導的「氣候相關財務揭露專案小組」的建議),也必須為碳排放訂出價格。

這一切必須從自身做起。例如,聯合利華已訂出目標,致力在2030年之前,達到減碳正效益(carbon positive),貢獻超過自身能源使用量的再生能源,以及全部改用電動車。我們必須身體力行。

企業的最高使命,就是要服務社會。畢竟,在一個貧富不均日益擴大、貧窮、氣候變遷的世界裡,企業是不可能順利運作的。

但光靠這些,不足以達到我們需要的系統徹底改變。我們也需要政府來設置適當的基礎設施、法規和制度,而企業可積極倡導更好的政策。這包括替碳排放之類的外部效應(externality)定價、鼓勵企業實行可持續的採購,以及創造適當的金融工具。鼓勵這些變革的政治過程,會有很多風險,企業在消除這些風險方面,可以發揮關鍵作用。

問:你參與這方面的工作很久了,能夠看到大家因沒有作為而虛度很多年。面對這些似乎無法克服的困難,你如何保持個人的復原力?

答:有人問屠圖(Tutu)主教是樂觀還是悲觀時,他答得非常好。他說:「我是希望的俘虜。」我看到很多非常優秀的人致力推動永續議題,從中得到鼓舞。我也看到很多人因其他人的失敗,而受了不必要的苦(例如窮人承受氣候變遷的後果),讓我產生了責任感。

同時,為了處理氣候變遷問題,有心人正在凝聚愈來愈大的力量,這使我們保持復原力和樂觀。甚至連明顯的挫折,例如,美國總統決定退出《巴黎氣候協定》,也使我們看到企業執行長、地方首長,以及其他許多人對永續性的真正支持。目前,有超過1,200家公司呼籲訂出碳排放的價格,而許多公司,包括聯合利華在內,也正在制定百分之百採用再生能源的目標。因此,事情是往正確的方向發展。

但仍有很多事情要做。無疑地,我們還面對很多挑戰。你只要留意新聞,就能看到氣候變遷造成的巨大破壞,例如,最近便有一連串的颶風蹂躪加勒比地區和美國。愈來愈多人因為各種衝突而流離失所,許多人因未能從全球化中得益而落後,我還可以舉更多例子。全球治理組織無法處理這些問題,因此企業必須挺身擔起責任。

事情其實很簡單:企業與社會利益變得更一致,並做出長遠的規畫,是確保持續成功、公司與地球都長久存在的唯一辦法。永續性不但是正確的、該做的事,也對促進企業成長很重要。一切如常運作,已經行不通了。我們在社會和經濟的每個角落,都看到這一點。太多人覺得遭到漠視,因此我們看到撙節行動、民粹浪潮,以及反全球化主張。

企業沒有理由,去忍受貧窮現象和失控的氣候變遷。這當中有巨大的商機,我們若能把握,可協助駕馭市場,以及當中的金融、人力與創新資本,來創造我們想要的世界。根據企業與永續發展委員會(Business & Sustainable Development Commission)在《更好的商業、更好的世界》(Better Business, Better World)這份報告中的分析,這個商機至少達12兆美元,可增加3.8億個工作。這值得我們努力。

我們有責任留給下一代一個更好的世界。我的第三個孫子剛出生,我希望我的孫子們生活在一個更美好的世界。要做到這一點,我們非常需要人類的意志力,需要可靠的領導人,這些領導人重視他人利益更甚於自己的利益,行事懷抱崇高的目的,有明確的方向,不會因不斷出現的干擾而迷失。這是每天促使我努力的因素。沒錯,我仍然樂觀。

問:過去一年,你必須擊退來勢洶洶的收購企圖,而且也承受改善財務績效的壓力。你如何在面臨這些眼前壓力的情況下,仍堅定致力永續計畫?

答:我一直堅信,這是適合聯合利華的商業模式,它是我們基因的一部分。我們的商業模式,追求長期的複合成長,能照顧包括股東在內的多種利害關係人的利益。這反映在我們過去九年高達290%的股東總報酬率上;這表現遠優於全球或類股指數,再次證明負責任的商業模式,與創造長期股東價值,是可以並行的。70%的股東,持有我們的股票七年或更久,證明他們充分支持我們的成長模式。我不確定我們的投資人會怎麼做,因為從未舉行過投票,但股價相對走勢顯示,人們相信我們長期下來,能創造更好的價值,這是愈來愈明確的。

利潤不可能是成功的唯一指標。我們的模式證明,成長與價值相輔相成。可惜,全球資金充沛、利率偏低,加上人們偏好快速的財務報酬,已使市場變得更短視。我們認為,這當中有價值轉移與價值創造之別。你可以稱為金融操縱。其中的差別,在於是要服務少數億萬富翁,還是服務需要我們的數十億人。我仍然相信、也衷心希望,長遠來說,勝利者是數十億人。

問:我相信,你是僅有的一名執行長,要求所有新產品,都必須證明有助於達成至少一項聯合國的永續發展目標。這真的是企業該做的事嗎?這要求至今有何成果?

答:作為一家消費性商品公司,我們實踐使命的最好方式,是透過我們的品牌和營運模式。我們有17萬名員工,每天有25億名消費者使用我們的產品,因此觸及很多人的生活。

聯合國的永續發展目標,可被當成一種反映全球表現的計分卡,也可視為處理一些世界最大難題的巨大機會。我們正逼近以下這種狀態:那些目標指出的每一個機會(無論是糧食安全、教育、氣候變遷、衛生,還是性別平等),沒有採取行動的代價,正要超過採取行動的代價。

舉個例子,戰爭和防止衝突的代價,估計是全球國民生產毛額(GDP)的12%,而採取行動實現永續發展目標,每年的成本只有GDP的3%至4%。在需要就業和成長之際,我們已有一個計畫可付諸實行;更重要的是,這個計畫是2015年9月、由193個國家在紐約產生的共識。

協助解決問題的品牌,是有意義且受歡迎的。不意外的是,品牌愈重視解決世界的問題,市場表現愈好。我們旗下的那些永續生活品牌,目前對聯合利華的成長,有超過60%的貢獻度,而這些品牌的成長速度,也比其他業務快50%以上。

這其實非常簡單:我們把品牌導向服務那些未獲得足夠服務的人,這是我們懂得做的事。而當我們表現出色時,所得到的獎勵就是更好的營運績效。這會促使我們堅定地關注外界的情況,同時非常關心我們服務的消費者。但最重要的是,這要求我們更重視他人的利益,勝過對自身利益的重視。

(許瑞宋譯自“The Opportunity of Sustainability,” HBR.org數位版文章)



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