永續迎接專案管理新未來

繪製「專案畫布」,掌握變革永續之道

迎接專案管理新未來

The Project Economy Has Arrived

迎接專案管理新未來

藝術家約克.葛來許(Joerg Glaescher)在他德國萊比錫住家附近的森林裡,蒐集枯木手工搭建成波浪狀的形體,從中品味大自然強烈的力量。

根據估計,2027年時,專案導向的經濟活動在全球的價值將達到20兆美元,但如今,全球的專案大約只有35%是成功的,關鍵在於,領導人對於專案管理的概念已經過時。如何調整並改善專案管理流程,收穫價值數兆美元的效益?

專案(project)已經取代營運(operation),悄然但有力地成為我們這個時代的經濟引擎。這項轉變已進行很長一段時間。

在20世紀期間,營運活動(涉及組織的運作)創造了龐大的價值,而這是透過效率與生產力的提升所創造的。但在目前這個世紀的大半時間裡,西方經濟體生產力的成長幅度幾乎是持平的,儘管網際網路爆炸性發展、產品生命週期縮短,加上人工智慧與機器人技術呈指數式進展,西方經濟體生產力仍沒有什麼成長。

與此同時,專案(涉及組織的變動)愈來愈能夠驅動短期和長期的價值創造,而能做到這一點,是因為更頻繁的組織轉型、更迅速的新產品開發、更快採用新科技等因素。這是一種全球現象。例如,在德國,專案產值占國內生產毛額(GDP)的比率,至少從2009年起就穩定增加,而在2019年高達GDP總額的41%。其他國家的精確數據難以取得,但是,大部分西方經濟體可能也是這個比率。至於在中國和其他領先的亞洲經濟體,這個比率或許更高得多,因為在這些經濟體當中,以專案為基礎的工作長久以來始終是成長的重要來源。

本文觀念精粹

情況專案已經取代營運,成為我們這個時代的經濟引擎。到了2027年,全球從事專案管理工作的人數可能約有8,800萬人,而專案導向經濟活動的價值也會達到20兆美元。
問題儘管有這種轉變,許多領導人仍然低估了專案和專案管理的價值。因此,全球實施的專案只有35%是成功的,而這表示我們浪費了大量時間、金錢和機會。
出路企業必須改造自身的專案管理方法。它們必須採用由專案驅動的組織結構,確保高階主管具備贊助推動專案的能力,並訓練經理人學習現代的專案管理方法。

我們才剛起步而已。2017年,專案管理協會(Project Management Institute)估計,全球各地專案導向經濟活動的價值,會從2017年的12兆美元,成長到2027年的20兆美元,而在這個過程裡,約有8,800萬人將投入專案管理導向的工作;此外,這些數字,是在各國開始為疫後復甦專案投入數兆美元之前,所做的估計。

前瞻的公司已經體認到這股熱潮對組織的含意。「不久之後,我們就不再有工作說明書,」一名IBM資深人才高階主管告訴我:「我們只會有專案職務。」這正是管理思想家羅傑.馬丁(Roger Martin)認為我們應該已經有的發展。他告訴我:「一般上班族認為規律的工作就是他們的日常,而他們參與的專案妨礙了工作的日常。其實在組織裡,整個決策工廠就應該被視為專案,別無其他。」

有些企業已經開始進行這項變革。2020年,總部在杜拜的房地產開發商伊瑪爾(Emaar)創辦人暨董事長穆罕默德.阿拉巴(Mohamed Alabbar)宣布,為了轉型為以專案為基礎的工作,該公司已經取消所有傳統的職銜(包括他自己的頭銜),員工現在不是按所屬部門來區分,而是根據他們參與的專案來界定。美國最大的獨立廣告代理商理查茲集團(Richards Group)也採行類似措施,移除了幾乎所有的管理層級與職位頭銜,大部分的員工現在都被稱為專案經理人(project manager)。

朝向專案經濟發展的這種轉變,將會對組織和文化都帶來深刻的影響。問題在於,許多領導人仍不認可專案的價值,把專案視為浪費時間。我認識的一位高階主管的態度就很典型,他最近對我說:「如果你想要確保某件事做不成,就把它做成專案。」

領導人不重視專案管理,或許是因為這種管理方法太複雜,不容易應用。許多專案經理人最後交出厚厚的書面文件,因此讓人有種印象,認為他們的角色主要是行政管理。為了這些原因而排除專案的重要性和潛力,是一大錯誤。高階主管如果忽視專案管理,可能會造成新產品上市延後、策略計畫無法創造成果,還有公司轉型失敗,因而使得組織的未來面臨嚴重風險。

高階主管常常也沒有體認到另外一件事:專案能賦予工作意義。行為與社會科學顯示,專案特別能夠激勵和啟發團隊成員。他們最感到自豪的時刻,幾乎全都發生在從事專案的期間,當然這是指成功的專案,但就連失敗的專案,常常也能讓他們感到自豪。

領導人必須體認到,他們在專案經濟裡的角色,不只是個別計畫的直接贊助者。在更廣泛的層次上,領導人還必須明確而勇敢地挑選策略性專案,並設定這些專案的優先順序。他們必須採用專案驅動的結構,並建立一種協作與賦權的文化,以打破內部的籓籬。他們也必須確保整個組織上下,都能培養專案管理的能力。

我之所以能充滿信心地這麼說,是因為我整個職涯都致力於專案的研究,並且在實務上從事專案管理。我曾在PwC(台灣的聯盟所是資誠)、法國巴黎銀行(BNP Paribas Fortis)和葛蘭素史克藥廠(GlaxoSmithKline),擔任計畫管理單位的主管。我曾擔任專案管理協會的主席,也曾任教於數家一流商學院,教導過數千位高階領導人、經理人和專案經理人。簡單來說,我曾經從每一個角度從事並檢視專案,而我從工作中了解到,我們需要一套更清楚、更簡單、更周詳的方法,來進行專案管理。

這件事攸關重大。根據研究機構Standish Group的資料,全球的專案大約只有35%是成功的。由於我們在談的是一個產值數十兆美元、有數百萬名員工投入的領域,因此這是個極為令人震驚的比率。這個數字顯示,不僅我們投入專案的時間和金錢,有高達65%都浪費了,而且我們剝奪了整體組織和社會數兆美元的新價值。

我們可以、也必須做得更好。在本文中,我會提出一個簡單但有力的專案管理架構,讓每個人都能夠更輕鬆地進行專案管理。我也會提出六項技能,你需要這些技能,才能在這個愈來愈以專案為中心的世界裡成功。

從營運到專案

大家經常說,在變動的年代,企業若要成功,就必須具備雙元的組織能力,或者用學術界的說法就是,企業必須在以下兩種能力之間取得平衡:一是善用組織目前的能力(營運),二是探索新能力(專案)。換句話說,企業必須一邊關注組織的運作,同時也聚焦於自身的變革。

營運:組織的運作。

這個面向是由企業的傳統核心活動所組成,其中包含的職能有銷售、顧客服務、財務、製造與資訊科技。公司大部分的營收(以及固定成本),都來自組織的營運活動。這些職能維持公司的存活。經營企業的關鍵在於效率、生產力和速度。營運著眼於短期,各項目標主要是由績效來驅動,而組織結構是階層式的。在文化上,這種模式屬於指揮與控制。

專案:組織的變革。

這個面向是公司未來的關鍵,涵蓋了組織所有策略面與戰略面的方案和計畫。若要改變企業,關鍵在於創新、轉型、敏捷和長期價值創造。專案做法著眼於中期至長期,目標著重策略面,結構扁平、以專案為基礎,而相較於營運成果,專案的成果比較無法量化。在文化上,專案屬於創業精神和協作的模式。

營運模式終將進入死胡同

未來屬於那些能夠在營運與變革之間達成適當平衡的組織,但是大部分領導人遠遠更加擅長營運,因此花更多時間在這方面。營運作業是20世紀的傳統,大致源於1920年,以亨利.福特(Henry Ford)和弗烈德里克.泰勒(Frederick Taylor)等人為首,大部分公司都把生產力奉為首要方針。為了達成這個方針,它們堅持不懈地專注於提高效率、減少成本,並增加產量和產出。它們主要是生產貨物,因此多半是有機式的成長,也就是透過提高產能、流程的標準化和自動化、進入新市場來成長。領導人一年做一次有關策略、專案、預算和營運計畫的決策,然後根據這些決策來管理營運。在年度規畫週期之間,只容許少數的微幅調整。

所有這些,都讓營運變得極有效率。但是,效率也有缺點。企業把流程大宗商品化,為了速度而犧牲了中期和長期價值的各項要素。它們一再透過收購達到成長,代價通常是犧牲有機的自然成長,或是以此替代有機式的成長。這使得它們能夠加速產品的發布時程,或是推出更多新產品。但總是會在發展到某個程度之後,追求更多產量、更多新產品發布,以及更多品牌延伸的策略,就再也走不通了。透過進一步提升效率來維持永續成長,到這種時刻已變得不可能做到,特別是在不確定且變化快速的時代。

這就是我們今日的處境。以年為週期的營運節奏盛行了一個世紀,如今已經與現實脫節。無論是公部門或私部門,每個組織目前在一個持續變動、有時甚至是顛覆性變動的環境裡營運。過去,專案通常是暫時的,而營運是長久的,但現在的真實情況正好相反:營運只能讓你暫時存活,變革才是長遠生存之道。因此,預期、管理並推動變革,已成為首要方針。那麼,達成這些事項的最佳做法是什麼?

更妥善處理你的專案。

新條件與規範

專案究竟是什麼?每個人都使用「專案」這個詞,但它的意義卻因人而異。這是個問題。隨著組織創造的價值,有愈來愈多是由專案所驅動,每個人都必須要對專案和專案管理的內涵,有共同的理解。所以,讓我們先簡要地定義一下專案和專案管理。

定義專案與專案管理

專案包含一系列規畫好的活動,目的是為了交付產出(產品、服務、事件)。這些活動的範圍很廣,從宏大的策略方案,到小型的變革計畫都包括在內,而這些活動都有限定的期間。專案有清楚的起始與結束;專案需要投資,投資的形式是資本和人力資源;專案的設計目的,是為了創造預先決定好形式的價值、影響和效益。每項專案都有一些獨特的元素。這正是關鍵:每個專案都包含過去不曾做過的事物。

專案管理則包含能力、技巧和工具的集合,用來協助人們界定、規畫和實施專案,以達成目標。我們今日所使用的專案管理方法,大部分都發展於1970年代與1980年代,反映的是推動效率和標準化的方法,用來進行營運管理。組織通常會採用一項標準化的專案管理方法,統一應用於公司的所有專案。日積月累下來,專案管理的實際做法,與它應該要做到的內容,逐漸互相偏離。組織迅速演變發展,儘管專案數量急遽增加,專案管理大致還停留在過去。

過時的管理思維

專案經理人在運用傳統的模式時,過度聚焦於投入和產出(規畫、估算、成本、時間、範疇、風險管理),對於成果和價值(目的、合理性、效益、影響和策略)的關注卻遠遠不足。他們不太在意專案完成之前或之後的情況,而是關心提交的產出,也就是認為如果他們能夠準時、不超支預算、在符合範疇下完成專案,那麼原本承諾會出現的效益……就自然會實現。

通常,專案經理人是從生命週期階段的角度,來構思他們的專案,也就是專案要按部就班地從啟動開始,歷經規畫和實施,一路進行到結束。一個階段完成,才進入下一個階段,等到進行完最後一個階段,專案就完成了。在任何時間點都不會回到前一個階段。

但我們現在知道,專案不會自然地按照如此僵化的順序、一體適用的方法來進行。專案內容如果是過去不曾做過的工作,就必須進行實驗,也可能發生錯誤的開始和失敗,因此往往會在各階段之間反覆來回。專案要運作得好,贊助者和專案經理人都必須聚焦於三個重要事項:創新,建立高績效團隊,以及最重要的,創造效益。

2000年代早期,隨著網際網路與新科技的匯聚,帶來極大量的變化,於是敏捷運動開始生根,成為僵化的傳統專案管理實務之外的另一種選擇。敏捷法的焦點,是透過小規模的漸進階段完成工作、更快地將價值交付給顧客,以及持續評估各項要求條件、計畫和成果。敏捷法在許多方面都是正向的發展,但有時候,會在專案管理專家群裡,形成一些向心力很強的小團體。許多領導人覺得敏捷法酷炫又新鮮,而傳統專案管理已過時,因此他們一窩蜂地在組織裡普遍推行敏捷法。

這麼做有損生產力。敏捷法與傳統專案管理並非彼此對立。在一個變革驅動的世界裡,企業不能只用一種方法處理所有專案。相反地,企業需要的工具箱裡有很多方法,其中當然包括敏捷法與傳統專案管理方法,但也包括設計思維、變革管理和產品開發,然後要在整個組織培養所有這些方法的能力。

但若要做到這一點,他們首先需要一個架構,可讓組織裡的每個人都看到、理解任何專案的關鍵要素,並以有成效的方法執行那些要素。

敏捷法與傳統專案管理並非彼此對立。在一個變革驅動的世界裡,企業不能只用一種方法處理所有專案。

繪製專案畫布

我為我在全球所教導、提供諮詢服務的高階主管和經理人,建立了這樣一個架構:一個一頁的策略範本,我稱之為「專案畫布」(project canvas)。這個概念的靈感,來自「商業模式圖」(business model canvas,或稱為「商業模式畫布」),開發這套方法的是亞歷山大.奧斯特瓦德(Alex Osterwalder)與伊夫.比紐赫(Yves Pigneur),全球有數百萬人使用。奧斯瓦爾德與比紐赫,都曾協助我們為專案畫布進行早期的腦力激盪。還有幾個與此同名的架構,但沒有一個像這個一樣廣受採用。

這個架構由三個領域所組成:基礎、人員和創造。不管是什麼專案,其中每個領域都是成功的關鍵。(參見下方圖表「專案畫布」。)

圖/這個架構能確保每一項專案都有目的,並且契合組織的策略。這是一份「活」文件,每當你面對重大決策或是改變專案範疇時,都要回頭重新檢視這份文件。

專案畫布,與其他專案管理指南的不同之處為何?有許多不同之處:(1)專案畫布能應用於任何專案、計畫或策略方案;(2)它聚焦在價值和效益,而不是流程與控制;(3)它鼓勵你聚焦於如何迅速交付最大價值的各項要素;(4)它協助你確保每項專案都有本身的目的,而且符合組織的策略;(5)它注重的是實施,而不是詳細的規畫,而且很重要的是,它不只涵蓋傳統的專案生命週期,也包含專案之前與之後的階段,納入了期望與效益;(6)它具有彈性,容許在必要時迅速改變。

專案畫布適用於所有專案管理方法,指引專案流程的每個階段:在專案開始之前,它可以用於評估專案的定義是否妥當,以及專案是否已準備好可以啟動。它可以應用在專案的整個過程,以追蹤進展,並確保關鍵要素與假設仍然成立。在專案接近尾聲時,它可以用於評估專案是否達成預期的效益。而在專案結束後,它也可以用於取得從中學到的心得,並建立從中發現公司欠缺的能力。

以畫布進行各方檢視

專案畫布流程的啟動時點,就在你大幅投資於專案之前,但在你指派專案經理人與專案贊助者之後。這兩個角色是任何專案成功的關鍵。大家都以為,專案經理人的工作重心在於專案的技術面,目標是準時、在專案範疇內、按照預算提交產出;而專案贊助者負責監督和支援專案經理人,確保專案忠於本身的目的,並交付承諾的效益。但是,這種分工方式弱化了專案經理人的角色,因為他們也必須關注專案的目的和效益。針對專案的運作方式和目標,專案經理人與贊助者必須有共識,而當然,專案畫布正是達成共識的憑藉。

專案畫布必須對每個人都有用,所以應立基於共識。專案經理人首先應該召開專案定義工作坊,在會議中邀集專案贊助者、關鍵利害關係人和公司內的專家,當然還有任何可以提供相關資訊的各方,包括顧客和供應商。這場會議或許要花兩、三個小時。不要趕時間。務必讓每個人都有一張空白的畫布。檢視專案的目標、範疇和細節,逐一檢視畫布範本的各個單元。接著,讓大家腦力激盪一陣子。首先討論基礎,然後是其他領域和各領域的組成區塊。請參與者說出他們的觀點和意見,然後運用一張大畫布,總結在每個領域和組成區塊裡出現的主題。這時,你會開始看到專案未來各項挑戰的整體樣貌。

這時,你的畫布上會有許多資訊。請自問:所有這一切構成一個凝聚、結合在一起的整體嗎?從策略觀點和組織觀點來看,它是否合理?它是否呈現出,你要在一個快速變化、有多重優先要務的環境裡,實施你的專案?這時應該要謹慎思考、專注反覆推敲。如果你發現漏掉或不清楚其中兩個或更多的組成區塊,那麼現在啟動專案或許時機太早,或是風險太高。請花更多時間去界定這幾個區塊。如果還是無法定義清楚,就絕對不要啟動專案。

會議結束,並不代表流程結束。你的下一步,是把你們完成的文件發送給其他利害關係人,並納入他們的回饋意見。

現在,畫布是一份「活」的文件,必須定期檢討。每當你面臨重大決策,就參考這份畫布,而每當你改變了專案的性質或你們的目標,也要同時更新畫布。或許你甚至應該在一系列持續溝通的內容裡,做個畫布專題。你可以考慮定期製作影片、撰寫專文,或是舉辦簡短的工作坊,討論畫布裡的一個或多個要素,頻率或許是一個月一次。

不要趕時間。務必讓每個人都有一張空白的畫布。檢視專案的目標、範疇和細節,逐一檢視畫布範本的各個單元。

6項技能與訓練

專案的品質取決於專案的主持人。那麼,專案的領導人需要哪些重要特質,才能在專案驅動的世界裡出類拔萃?

我把這些特質分成六個類別。

1. 專案管理技能。

擔任專案贊助者的高階主管,必須有扎實的專案管理基本功。他們必須知道專案成功或失敗的原因為何,如何確保特定專案有穩健的技術性基本要素,以及在挑選專案經理人時,要考慮專案的哪些特質。此外,他們必須理解在制定計畫和估計值時,牽涉到的技術複雜性和限制。

專案經理人本身必須能夠運用工具和技能,來決定專案的合理性與商業理由。他們必須善於與貢獻者及合作伙伴合作,共同界定專案範疇。他們必須知道,如何有效地辨識並管理風險。專案一旦展開,他們就有責任建立彙報機制,以追蹤專案的執行和品質。如果預見到計畫會出現延遲或變動,他們必須能夠預期這會帶來什麼衝擊,並研擬可行的替代方案。

2. 產品開發與主題領域專業。

專案贊助者和經理人必須對專案打算產出的科技、功能、產品、服務或能力,培養合理的熟悉度。這對他們有很大幫助:這能讓他們在團隊和利害關係人心目中,建立信譽;這能讓他們用專家和產品團隊的語言溝通;這能確保他們理解專案的效益為何,以及如何與何時達成這些效益;這也有助於他們理解,專案與組織整體策略之間的關係為何。

3. 策略與商業敏銳度。

高階主管贊助者資歷深厚,因此往往相當了解他們的組織、組織的策略,以及關鍵競爭對手。他們通常也清楚專案的財務狀況,以及實施專案的環境。專案經理人通常需要培養這些技能。能夠把專案的效益與目的,連結到具體的企業優先要務,這是贏得支持和達成目標的重要條件。另外一個關鍵在於,即使在早期階段,也要強烈聚焦在專案的效益和衝擊。

4.領導力與變革管理技能。

今日的專案贊助者和經理人,都需要高超的領導力和變革管理能力。他們必須打造高績效團隊、指揮團隊、跨多種文化進行管理和說服、建立整個組織裡的一些橋梁、清楚而有效地溝通,還要評估、栽培和指導部屬,並以各方都能接受的方式解決歧見。

5. 敏捷度與調適力。

毫無疑問,專案贊助者必須調整以適應敏捷工作法。在舊世界,組織期望他們根據預先訂定的計畫來領導,以盡可能簡單和二元化的方式處理決策。但在由變化驅動的世界裡,他們不會知道所有的答案,因此必須經常改變路徑、取消專案。許多敏捷法訓練團體,提供很有助益的課程和認證,可建立扎實的知識基礎。

同樣地,專案經理人必須安心自在地在不確定的環境裡工作,並根據有限的資訊來制定計畫和決策。他們應該做好準備,能夠運用一些敏捷法或調適性技巧,像是敏捷專案管理、Scrum工作法、看板系統(Kanban)和規模化敏捷架構(Scaled Agile Framework,SAF)等。

6. 倫理與價值觀。

專案贊助者和經理人是他人的模範。他們創造安全、尊重、不評斷別人的環境,讓專案團隊可以在這樣的環境裡培養信任,並坦誠開放地溝通。在專案的起步階段,不妨考慮建立一套倫理規範,做為你和專案團隊的指引。一開始可以先參考現有範本。專案管理協會與國際專案管理協會(International Project Management Association)的網站都有公開的規範。

精通所有這些技能,不是輕鬆容易的工作,但幸好現成已有許多優質的學習選項。有些商學院開設長達一年的專案管理課程。專案管理協會、Prince2等機構團體,也提供國際認證課程。由歐盟委員會制定的專案管理方法PM²與工具網站Praxis,都在網上提供免費的專案管理架構,而國際專案管理協會也提供技術面技能的能力架構。不過,最好的選擇還是根據組織的需求和文化,量身制定內部的訓練課程。

迎向轉型的未來

卓越的專案不只能讓工作變得更好,也能讓世界更好。

經理人和組織如果想要建立自身轉型所需要的能力,以便在新專案經濟裡蓬勃發展,就必須能放心地設計出由變革而非由效率驅動的策略。他們必須捨棄傳統的部門層級結構,以配置更多資源、預算和決策權給專案和專案團隊。他們需要像專案畫布這樣的簡單架構,讓組織裡的每個人都可以參與。他們必須培養專案管理能力,並採用新技術。他們應鼓勵轉變焦點,從關注投入和產出,轉而聚焦於成果和價值。他們必須拓展專案目標的範疇,例如把多元性和永續性也納入專案重點。

如果所有領導人都能做到這些事項,試想我們能以群體之力達到什麼樣的成就:藉由提升專案執行品質,我們就能為世界增添價值數兆美元的效益。

(周宜芳譯自“The Project Economy Has Arrived,” HBR, November-December 2021)