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讓公司再度輝煌

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2018年2月號

無印良品的慢成長策略

The Chairman of Ryohin Keikaku on Charting Muji's Global Expansion
金井政明 Masaaki Kanai
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  • "無印良品的慢成長策略"

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攝影:約翰.恩諾斯 John Enos
1991年,無印良品在倫敦與香港開設獨立商店,從那時發展至今,目前日本有418家店,在其他27個國家有403家店。無印良品全球化步伐謹慎,只有某國家或地區現有商店經營獲利後,才會開設新店,同時,也會倚重當地經理人的判斷。

日本零售業者季節集團(Saison Group)旗下西友公司(Seiyu)的主管,在1980年推出無印良品(Mujirushi Ryohin,Muji)這個家居用品、食品、服飾的專賣系列商品。它的理念,在於製造並銷售美觀而平價的產品,沒有裝飾或過度設計,可能是每位日本消費者都需要的。的確,無印良品的名字就代表「沒品牌的好產品」。

一開始時,當務之急並不是擴張業務,而是實踐這個概念。不過我們確信,在日本以外的地方,也能找到對我們這個沒品牌的品牌(包括產品與價值觀)的需求。

我們在1980年代晚期測試水溫:無印良品參加倫敦的一場日本產品展覽會,引起英國零售業者極大興趣。雖然哈洛德百貨(Harrods)率先徵詢代理系列商品事宜,但遭到我的前任主管拒絕,因為他們認為對方的企業文化與我們不是很合。我們後來選擇與自由百貨(Liberty)成立合資公司,自由百貨是更注重設計的英國百貨公司。這項合作讓我們勇氣倍增,也發現一個新目標:把我們優良、價格合理、永續設計的觀念,散播到全世界。

一般來說,如果公司看到國外對自家公司產品有需求的跡象,就會設法迅速拓展。但當時我們尚未出現競爭者的蹤影,而且我們欠缺有經驗的人員,以及穩定的公司制度,因此不得不更謹慎行事。我們小心而深思熟慮地展開國外投資。

1991年,也就是無印良品由西友移轉給新成立的良品計畫(Ryohin Keikaku)之後一年,我們在倫敦與香港開設獨立商店。但一直等到1998年,才在歐洲其他地點開店,而且在2005年才進入中國大陸,雖然那裡在那之前好幾年就已成為全球最重要的零售市場。2007年,我們在美國的第一家店開張。

我們的產品持久,也希望確保商店也是如此。

現在,我們還算是小公司,仍然維持這種緩慢穩健的步伐,這有一部分是透過財務紀律來進行:在某一特定地區,直到現有商店營運獲利之後,我們才會再開新店,而且不花錢打廣告。我們希望了解一個國家及它的零售環境,解決任何營運上的麻煩,先建立口碑,再在其中擴張。我們的產品持久,希望確保商店也是如此。

過去三十年來,我們發現,其實在全世界,無印良品有相當大的市場。我們持續在國內成長,日本全國現有418家店,但我們在海外的商店數目也不相上下,在歐洲、北美、大洋洲、中東等27國共有403家。1998年,良品計畫在東京證券交易所上市,因此,隸屬於良品計畫的無印良品,依然是日本公司。不過,我們自豪地稱自己是全球品牌。

國際化的開始

我在1976年加入西友,1993年調到良品計畫。我向來在家居事業部任職,因此一直很有興趣把無印良品的產品引介到世界其他地方。但這條學習曲線,當然十分陡峭。

在英國的最初行動,就是與自由百貨的合資,並不令我們滿意。倒不是因為產品賣得不好,其實相當好。問題在於策略不一致。我們有相當清晰的願景,知道無印良品在海外應如何適當引介並部署,也認為可善用自由百貨的資源。但我們最終決定,能親自經營的獨立商店,才是把我們的概念呈現給顧客的最好方式。我們保留自由百貨作為合作伙伴與在地專家,於1991年在靠近牛津圓環(Oxford Circus)的攝政街(Regent Street)開了一家店。店面僅155平方公尺,但我們的產品,以簡約、無品牌、單色的設計,顯得相當獨特,也讓這家店大受歡迎。

不過,我們也犯了些失誤。最初,我們派出英語流利、效率導向的日本採購人員,但很快就發現他們並不能充分發揮效用:雖然他們提供那間商店最暢銷的產品,但並未告訴當地員工,如何以無印良品的方式,來規畫產品組合與賣場陳列。結果,這家店與我們的預期大相逕庭。

當時良品計畫才剛成為獨立公司,營運尚未上軌道。西友與季節集團雖曾從事過一些外銷,但有相關經驗的主管並未調到我們這裡,因此,管理與物流都得倚重自由百貨。這種做法最後造成問題:它們的經理人有本身業務要忙,不會把我們列為最優先。而且,我們還得把高營運成本納入價格中,原本「平價」的理念也就無法實現。

然而,顧客的反應仍令人振奮。因此我們在1994年結束與自由百貨的合夥,成立歐洲子公司來負責第一家倫敦商店,接下來是第二與第三家,後來終於設立歐洲大陸第一家店:巴黎的無印良品聖許畢斯(Saint Sulpice)。

當時我們並沒有清楚的策略或標準要往哪裡拓展。我們只是尋找一些城市購物區,而且那裡似乎有很多會買無印良品的人。結果,這種有根據的推測帶來豐碩成果,為幾年後在歐洲進一步的成長舖下坦途。

亞洲的拓展

1990年代,我們也陸續在更靠近家鄉的地方擴展,不僅是日本國內,也包括亞洲其他地點。1991年,大約在倫敦店開幕的同時,我們在香港開了第一家店,也是與一個當地伙伴合作。從第一年開始,銷售就超出預計,而往後四年內,我們又在那裡增加好幾個據點。1995年,我們瞄準另一個亞洲旅遊樞紐:新加坡。我們進行另一項合資,在白沙孚購物廣場(Bugis Junction)開設店面。以上兩個合作案中,當地合作伙伴不是與當時的母公司西友有關係,就是由西友選定。

雖然這些市場的顧客喜歡我們的商品,營收也很亮眼,但也遭遇和倫敦類似的問題。亞洲的合作計畫並不賺錢,而且在日本景氣持續低迷下,我們和伙伴都感覺經營吃力,因此,我們在1998年決定撤出香港和新加坡。

不過,我們缺席的時間並不長。2000年,我的前任松井忠三接任良品計畫社長,開始清理無印良品的組織與營運。2001年,我們的財務已經足夠穩健,可以重新展開對整個亞洲的抱負。我們在2001年成立香港分公司,再度開始展店,速度大約每年兩家。2003年,我們在新加坡如法炮製,而2004年成立南韓無印良品(那時我們也重新開始在歐洲擴張,包括北歐的授權交易,以及成立義大利無印良品)。

接下來,是進軍中國大陸。2000年代初我們就開始注意到,雖然我們的商標與品牌已在中國註冊,卻遭一些公司冒用,使用相同的英文字母,相同的日文,來銷售廉價、鮮豔、設計低劣的產品,和我們的產品沒有絲毫相似之處。一家仿冒商有14家店面,有些設在香港。

當時,我親身接觸與沉浸在我們品牌已長達二十年,並擔任良品計畫的常務董事,督導採購、廣告、促銷、銷售,每次看到這種事都感到痛心疾首。我們不能坐視整個中國消費者認為這就是無印良品。我們提起訴訟,但沒把握中國法院是否會站在我們這邊,因此決定自己接手:我們要把真正的無印良品帶進中國。2005年,我們在上海開了一家店。

不過,考量中國市場幅員如此廣大,品管仍是問題。由於各家店面廣泛分散各地,我們不可能派遣日本主管和業務人員督導所有的店;倚重本地經理人勢在必行。因此,2008年我接任良品計畫社長時,首要優先事項之一,就是確保無論身處世界何地,你都能感受一模一樣的無印良品經驗:從走進店內起,到購買與使用我們的產品都包括在內。

我們成立一個部門,負責制定商店設計、樓面規畫、商品採購的規則。我們開始讓所有第一線員工接受相同訓練,並讓許多本地雇用的店經理,到我們東京辦公室受訓。我們簡化配銷、會計、採購,好讓大家都能分享同樣的資料。雖然我們現在製造與銷售超過七千個品項,但並不針對特定國家或地區進行客製或修改。

我喜歡說,無印良品的產品應該像水:具有普遍吸引力。我也相信,如此堅守一貫的願景與執行,正是我們近年來成功的關鍵,不只是在目前分別有兩百家店的中國、17家店的香港,其他海外市場也一樣。

美國市場

即使2000年代中期,我們在國際成長強勁,但對進軍美國市場還是有顧慮。首先,美國與日本距離遙遠。其次,消費者動輒提告的文化令我們擔心。例如,我記得在討論開展美國業務時,聽到一則故事(或許是所謂的都市怪談),說有人用微波爐想把濕貓烘乾,後來卻告微波爐製造商傷害!在這樣的環境裡,怎麼有任何從事企業對消費者(B2C)業務的公司能生存?

那個地方的可購買商品過量,我們認為,無印良品的產品會特別有用。

當然,我們也知道在全球環境下,美國市場對我們有多重要:不但能增加營收,也能廣為傳播我們盡量不浪費的理想。那個地方的可購買商品過量,許多零售商極力想賣給你更多東西,我們認為,無印良品的產品會特別有用。

紐約市顯然是首選,2007年我們選擇在蘇活區(SoHo)開店,主要是看中那裡給人年輕時髦的印象。等到我們了解曼哈頓區(Manhattan)的市場後,在那一帶先後開了五家店。我們也在加州測試並拓展:聖塔蒙妮卡(Santa Monica)、聖荷西(San Jose)、好萊塢(Hollywood)、帕羅奧圖(Palo Alto)。2017年,我們在波士頓開店。十年十家店,看來似乎緩慢,但我們決心慢慢來,等自己準備好了才展店。

目前為止,我們都鎖定都市或大學地區,以及我們電子商務銷售強勁的地方。但我們涉足的美國市場相當成熟,在很多方面都有挑戰性。由於我們的製造仍以亞洲為主,產品必須遠渡重洋運到這些賣場。然而,未來五到十年間,隨著在美國版圖擴大,我們希望有些品項,像是家庭收納系統,要在美洲地區生產。此外,由於租金、人力、營建成本偏高,尤其在有工會組織的地區,因此我們無法興建大型商店,而提供的產品數量以及平價程度,也很難符合我們的期望。不過,我們設法透過專業的展示規畫來克服:我們自豪能在所有產品中,為每個地點挑出完美的組合。

這些城市競爭依然激烈,而我們不打廣告(這是我們樸實無華哲學裡的另一個基石),造成了一些障礙。但我們發現,憑藉產品的品質、銷售人員的素質、顧客口碑,仍可脫穎而出。我們採取的做法之一,就是引進零售新概念到美國市場。例如,我們在紐約第五大道的旗艦店,納入調製個人專屬精油與刺繡的服務。

與商業主義對比

在日本經濟仍然疲弱的情況下,我們如何在保持國內成長的同時,又能達成這些國際擴張?原因之一,是消費者向來肯定無印良品物超所值,因此,日本經濟走下坡時,我們的表現優於大多數業者。我們在國內市場測試過不同的業務類別;例如,我們現在有咖啡館、住宅、露營地,都很受歡迎。目前,我們也把目光放到日本境內較小型、更偏遠的地帶,那裡一度是繁榮的商圈,如今人跡罕至;我們稱為「百頁窗街道」,因為所有商店都櫥窗緊閉。我們相信,在那些地方開一家無印良品商店或咖啡店,或許能讓商圈重拾生機。

在國外,碰到時機適當,我們會繼續謹慎行動。我們堅守以下政策,就是某一國家或地區現有商店經營獲利之後,才會增加新店,而且,我們信賴來自在地經理人的情報。我們有三位地區經理,分別負責歐洲與北美;東亞(中國、香港、南韓、台灣);南亞、西亞和大洋洲(澳洲、印度、印尼、馬來西亞、中東、菲律賓、新加坡、泰國);各國負責人要向他們報告。商店規畫委員會開會時,無印良品社長松崎曉(Satoru Matsuzaki)與我(目前擔任會長)都會參加,而會中由區域負責人提出新地點的建議。最終決策在這個會議中敲定,並以2003年制定的指導原則為基礎。我們最新的市場包括沙烏地阿拉伯、巴林(Bahrain)和印度,都在2016年開第一家店。

現在,日本境外營運占業務35%,而我們打算持續在全球擴張。不過,目標並不是盡量成長變大,而是要努力實現無印良品的承諾,對全世界人民的生活有用處。這是我們對企業成功的定義,恰與極端的商業主義形成對比。我們希望製造優良耐用的產品,盡可能讓最多消費者買得到,也希望針對永續的重要性,展開有意義的對話。

我們最近的策略計畫中,標舉「好感生活」(kanji-ii-kurashi)。它很難確切翻成英文,不過,大致的意思是身為社區一分子,簡單、認真而和諧地生活。我們希望看到這個想法,能同時散播到世界上人口最稠密及最偏遠的地方。

(李明譯自“The Chairman of Ryohin Keikaku on Charting Muji's Global Expansion,” HBR, January-February 2018)



金井政明 Masaaki Kanai

無印良品(Mujirushi Ryohin)社長。


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