協助員工發現能激勵他們的工作

How to Help Someone Discover Work That Excites Them
艾米.仁蘇 Amy Jen Su
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協助的方法是提出一些有用的問題。

已經有許多文章探討,在激勵、鼓勵別人認真工作,以及幫助別人盡量發揮才能方面,領導人所扮演的角色。但研究顯示,可以做的事情還有很多。相關資料經常被引述的是2014年德勤公司(Deloitte)的研究結果:有多達87%的美國員工無法充分發揮,作出貢獻,因為他們對自己的工作沒有熱情。這種熱情鴻溝很重要,因為「熱情的員工會努力持續達到更高的績效水準。」《領導最好的自己》(What You're Really Meant to Do)作者羅伯.克布倫(Robert Kaplan)表示:「許多針對高效能員工所作的研究都顯示,相信使命、享受工作、高績效表現,這三者之間有強烈的相關性。」如果熱情在員工的潛力和高績效上扮演重要角色,領導人要如何培養這些人朝他們的熱情前進?

採取「僕人式領導人」的心態。在面臨龐大的工作負荷時,你很容易就在每一次與直屬部屬互動時,倉促地談話,而且只談如何完成工作或解決問題。培養其他人去做他們熱愛的事物,需要心態上的改變。雖然許多作者已經寫過關於僕人式領導(servant leadership)的概念,但其中一個最佳定義仍然來自羅伯.格林里夫(Robert Greenleaf),格林里夫在1970年出版的一篇文章中首創這個詞彙。格林里夫在文中寫道:「僕人式領導人起初是僕人……一開始是一種想為他人服務的自然感覺。要測試這一點,有一個很難管理的最佳做法,就是檢視那些被服務的人,本身是否有成長?他們在接受服務之際,是否變得更健康、更明智、更自由、更自主、更可能讓自己變成僕人?」

協助啟動和探索人們的熱情。你可以協助探索哪些因素促使員工對工作產生熱情,做法是讓他們有機會暫時放下工作,進行反思。選擇工作流程中的自然時點,詢問以下這類問題:

● 在新經驗之前:對於即將來臨的專案或計畫,你對哪些部分感到興奮?透過這次的經驗,你希望用哪些方式來發展、學習或成長?

● 在達成關鍵的階段性目標之後:你對參與那個團隊或專案感到很棒或特別自豪的部分是什麼?那項專案、計畫或活動,有哪些部分特別讓你覺得很有收穫、有意義或具啟發性?

● 在年度績效評核時:你過去一年最喜歡做的工作是什麼,原因何在?你未來一年想要在哪類事情上得到更多經驗?

● 在有關職涯發展的談話中:你未來三到五年的職涯抱負是什麼?你認為這個職位會如何協助你達成那個抱負?現在有哪些事情啟發了你?

優先進行兼具熱情和貢獻的工作。掌握更好的資訊之後,你就可以協助員工進一步找出最佳切入點,這個點就是員工的熱情與他對團隊或組織能有所貢獻的重疊之處。2017年1月,我為《哈佛商業評論》撰寫一篇文章,內容是關於應優先執行你的熱情和貢獻有重疊之處的工作(相關重點請參考本刊文章〈排出工作優先順序前該問的問題〉)。雖然那篇文章的主題是如何安排自己工作的優先順序,但你也可以運用這個架構,協助你的直屬部屬按排他們工作的優先順序。這可確保員工能夠運用對工作的熱情。

不要理所當然地認為,給員工更多機會或延伸性任務,就一定是開啟員工熱情的關鍵。有時候,這會促成麥克.卡布勒(Michael E. Kibler)所謂的「電壓不足」(brownout),這個詞是用來描述明星員工人生的某個階段。如同卡布勒所說的,這些人「看來並沒有明顯的不適任,而似乎一切正常:仍舊投入大量時間處理跨越時區的會議和通話,一邊領導或協助全球團隊、一邊還能完成自己的工作,而且還能在各種會議上侃侃而談。然而,這些主管人才常常處於一種沉默而持續的消耗過程,可以預期總有一天無法再投入工作。」(詳細內容請參考卡布勒為本刊所寫文章〈別讓明星員工失去工作熱情〉)

知道何時應該要協助某人向前邁進。實際上,你不一定會有工作或機會能符合員工的「熱情貢獻」區。關鍵是認清何時某個角色已經完成使命。不要讓自己變成將別人「局限住」的上司,或是局限於從過去經驗看待某人的上司。不讓某個門生向前邁進或是自行展翅高飛,可能會耗盡他們的熱情。

席尼.芬克斯坦(Sydney Finkelstein)2016年為本刊所寫的文章〈給我超級上司!〉(Secrets of the Superbosses),是根據他看過的數千篇文章和書籍,和兩百多次訪談結果而撰寫的,這篇文章令我很驚訝的一個部分,就是超級上司如何「接受人才求去」。他們明白,「聰明、有創造力和彈性的人,事業發展的步調通常很快。即使有人離開他們的組織,超級上司還是會繼續提供建議和幫他們介紹人,以及把他們納入自己的人脈網絡裡。」

協助他人朝自己熱中的事情去發展,可能是擔任領導人很有收穫的一部分。採取僕人式領導人的心態,協助他人探索、優先執行兼具熱情與貢獻的工作,並且支持他們現有職位之外的職涯,你不只可以促使員工更認真工作,也更加可能建立長久的關係。

(林麗冠譯)



艾米.仁蘇 Amy Jen Su

Paravis Partners 共同創辦人和執行合夥人,該公司提供高階主管教練指導和領導力培育服務。她與慕瑞爾.麥南.威金斯(Muriel Maignan Wilkins)合著有《辦公室之主:找出你的招牌聲音,掌握領導地位》(Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence)。


本篇文章主題培育員工