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潛力人才的八大關卡

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2017年6月號

產品創新三原則

The Problem with Product Proliferation
馬丁.莫克爾 Martin Mocker , 珍.羅斯 Jeanne W. Ross
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  • "產品創新三原則"

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毫無管理的創新,導致營運變得過度複雜,增加顧客進行購買決策的難度,以致減少採購。因此,本文提出三個原則:重點放在產品整合,而不是產品多樣;連結創新人員,與處理複雜問題的人員;對直接創新秉持明確的願景。

皇家飛利浦(Royal Philips)是荷蘭最有價值的品牌,長久以來,一直在產品創新方面居於領導地位。但進入新的千禧年之後的最初十年,這家公司營收劇降40%,利潤完全消失,市值也大減。究竟出了什麼差錯?

問題居然出在創新過度。在2000年代初期,高階主管經由內部研發和收購,擴大了產品組合,涵蓋形形色色的新產品和服務。2003年,飛利浦是歐洲最大的專利申請人,在美國也名列前十名。這些創新包括節能燈泡、醫療掃描器、網路攝影機、車上娛樂系統晶片組、各種軟體,以及與產品有關的服務。到了2011年,飛利浦積極從事的產品類別已超過六十種。

但由於飛利浦讓各種產品線和地理區的業務領導人,自行設計獨立系統,以支援他們的產品和顧客,導致企業運作複雜度大增,包括供應鏈、銷售與行銷、產品開發和行政管理流程都變得很複雜,導致費用大幅增加。不令人意外的是,複雜度也對顧客和員工造成困擾。例如,購買醫療掃描器及相關軟體和服務的顧客,必須與好幾個客戶經理打交道,並拿到好幾份發票。員工窮於應付一萬多種資訊應用程式,包括六十種企業資源規畫系統。顧客資料分散在各個系統裡,因此,第一線員工幾乎不可能看出顧客的需求,或是提供相同水準的服務。

這是創新的黑暗面。顧客每次必須重複輸入相同的資料,必須與不同業務部門互動,因此獲得不一致的經驗,或是不得不與好幾個人聯絡,才能把事情辦好,這些事都會傷害到公司。每當員工無法取得重要的顧客資料,或是必須等待好幾個部門的好幾個人做決定和批准,也會傷害到公司。這些情況甚至可能摧毀一家企業,皇家飛利浦就幾乎因此一蹶不振。

顧客和第一線員工很清楚,產品種類太多可能會造成問題。但公司領導人通常只注意潛在的利益。我們研究的一家大型金融服務公司的最高領導團隊,就承認「創新成癮」。即使高階主管發現有些創新沒有什麼價值,顧客和他們公司來往也變得很麻煩,但他們還是看不出其中關聯。想率先在市場推出新產品,或想要快速複製競爭對手提供的產品,這些心態導致企業看不到擴大產品組合的潛在害處。大多數公司確實會評估新產品搶走其他產品業務的可能性,但很少人考慮到複雜度增加所造成的額外成本。

為了檢視這個問題,我們對255名高階主管進行問卷調查,並深入研究七家企業,訪談它們的72名主管。這些公司包括快遞公司DHL、IBM、網路銀行西班牙ING Direct、樂高集團(LEGO Group)、美國信安金融集團(Principal Financial Group)、皇家飛利浦,以及美國USAA金融服務集團。我們發現,平均來說,產品多樣與公司獲利能力沒有相關性,但與顧客和員工面對的困難有相關性。簡單來說,公司產品組合若是增加愈多可能產生價值的創新,就可能在業務運作當中增加愈多會摧毀價值的複雜情況。我們提出三個準則來處理這個問題:專注進行產品整合,而不是增加產品;確保產品開發人員,與面對顧客的人員和營運人員密切接觸;用能引導決策的方式,定義公司目的。

  

面對創新黑暗面

當初,飛利浦著手處理因毫無管理的創新而造成的問題時,很快就了解必須改造營運方式和事業組合。為了配合正在進行的業務改造計畫,它在2011年開始,為全球標準化系統和流程建立「綠野」(greenfield)平台。這個平台涵蓋三個領域:從構想到市場(與創新有關的所有流程);從市場到訂單(與行銷和銷售有關的流程);從訂單到現金(與財務和後勤支援相關的流程)。

這個平台的目標,是大幅減少員工和顧客可能碰到的困難,但飛利浦管理階層發現,以當時的產品組合來看,必須花費好幾年才能達到目標。因此,公司也大刀闊斧地減少產品種類。2000年,飛利浦的業務包含六大領域:照明、消費者電子產品、家電和個人護理、零組件、半導體,以及醫療系統。它逐漸出售利潤率較低的業務,最後剩下兩大部門:健康科技(健康照護、消費者生活方式)和照明。2016年,飛利浦又賣掉照明業務,集中心力發展健康科技業務。專注一項事業的決定,當然不只是因為營運複雜度造成的困難,不過我們採訪的飛利浦高階主管表示,這是一大因素。

飛利浦的轉型做法達到了中期目標,息稅折舊及攤銷前利潤(EBITA)增加到10%以上,自2011年以來,股價也提高一倍。但就像許多公司一樣,降低複雜度的歷程,既漫長又痛苦。

即使多角化程度不像飛利浦這麼高,也可以感受到創新的黑暗面。1990年代,樂高集團面對獨特的積木專利期滿,以及電腦遊戲日益風行,於是全力創新。1997到2004年,樂高的特殊積木數量增加一倍,總數超過12,000個。它也跨足新的領域,像是電腦遊戲、兒童衣物和主題遊樂園。隨著產品種類增加,營運流程也愈來愈複雜。供應鏈不透明,逐漸對顧客和員工造成嚴重問題。受歡迎的積木組開始缺貨,有時只因一套共有五百多塊積木的組合裡,有一塊積木供應不及,而造成缺貨。樂高無法靈活調度,不能從有存貨的國家調貨,去供應缺貨的國家,使零售商感到無奈。2004年,樂高發現自己瀕臨破產。

就像飛利浦一樣,樂高集團啟動重大的業務改造計畫,處理摧毀價值的複雜情況。從2004年開始,它賣掉主題遊樂園,並把全球供應鏈和產品生命週期管理流程都標準化。它也減少特殊積木的數量,但仍繼續對拼裝組合積木的方式進行創新。這些心血沒有白費,樂高恢復獲利與成長,顧客和員工與樂高的互動往來也變得簡便了。

  

解決問題

要妥善管理會摧毀價值的複雜情況,根本之道不是停止創新。創新對成長很重要,也讓企業得以因應技術和市場情況的改變。尤其是數位科技的進步能提供機會,讓企業利用資訊來加強產品,並用個人化的方式與顧客互動。未能採用這些科技的公司,競爭力勢必受損。

強調產品整合,而不強調產品多樣,是一種策略選擇,不過,這可能代表短期內會失去新的營收。

但為了確保創新的利大於弊,企業必須盡可能減少顧客和員工面對的困難。我們發現,成功的創新者都遵循三個原則,以化解、甚至完全避免創新的害處。

重點放在產品整合,而不是產品多樣。我們的研究顯示,產品整合與產品多樣性不同,產品整合能改善績效,也不會對顧客和員工造成困難。整合產品有許多方法:交叉銷售和搭配銷售,就是明顯的做法。另一種整合方法,是用資訊來加強產品,以及提供能協助顧客解決問題的服務。我們發現,提供整合過的顧客服務,有可能節制複雜度。

專門為美軍和軍眷服務的USAA金融服務公司,就針對生活大事,提供容易使用的產品和服務。這些事件是會造成重大財務影響的決定和活動,像是結婚、買房子、生孩子,或是退伍。根據這類生活大事來整合產品,USAA便能讓它的會員尋求協助,以解決某個財務需求,而不是尋求未必適合他們需要的特定金融產品。

例如,USAA為想買車的人擬定汽車圈計畫(Auto Circle),引導他們進行買車、貸款和買保險的整個過程,只要打電話或上網與服務人員互動一次,就可以完成整個過程。在2010年推出汽車圈計畫之前,會員必須與USAA的採購服務部門談價錢、跟USAA的零售銀行安排貸款,並透過USAA的產險業務買保險。現在,汽車圈把這個流程的每個環節都納入,提供的價格也是事先就與USAA認可的車商談定的。此外,也根據會員的財務情況,建議他們該花多少錢買車,並提供線上工具,協助他們決定理想的車型。USAA擁有一些全世界最高的淨推薦者分數(Net Promoter Scores),連亞馬遜(Amazon)和蘋果(Apple)都比不上。

強調產品整合,而不強調產品多樣,是一種策略選擇,但這可能造成短期內會失去新的營收。USAA領導人有時會決定不推出看好的新產品,因為太難整合進入原有的產品組合。我們研究的另一家公司西班牙ING Direct,曾決定延後一年才推出一種新產品,因為支援這種產品的系統還太凌亂。它先把那些系統整頓好,才推出產品。

專注在整合的創新,比各自獨立進行創新需要更多內部協調,不過,一旦設計出幫顧客減少困難狀況的系統和流程,員工通常也會受惠。信安金融集團專門為中小企業員工提供整套的退休產品,就是退休金和401(k)帳戶,以及保險福利產品。小型企業沒有資源來管理複雜的福利行政作業,因此信安強調容易使用的流程和服務周全,而不那麼強調產品多樣性。各種業務流程都盡量簡化和標準化之後,信安就能夠把更多流程都自動化,使得各種互動都帶來一致的體驗,並大幅減少員工的困難。客服人員看到和顧客一樣的整合畫面,因此能有效率地和有效地與顧客互動。信安的競爭對手往往提供更多產品,但它們的複雜性常會讓顧客轉向信安。

雖然對企業來說,經由整合推動創新似乎焦點太狹隘,但整合產品創造的機會和價值,可能多於這種做法減少的機會和價值。飛利浦的健康照護業務,以前專門銷售電腦斷層掃描儀之類的大型機器,創新做法專注在開發新的性能或機器,這需要花很長的時間測試和推出。現在飛利浦的健康科技業務,把機器及服務串連起來(像是臨床決策支援軟體、工作流程管理之類的服務),協助醫院和醫生提高效率和降低成本。雖然飛利浦不再進行一些以前樂於進行的創新計畫,但致力探討如何運用新技術和資料分享,來協助大家保持健康。這種專注在整合產品的做法,實際上能加快創新步調。儘管飛利浦的做法已有許多改變,但2015年再度成為歐洲最大的專利申請者。不過,它現在進行創新時,並不會對顧客造成困難。

連結創新人員,與處理複雜問題的人員。在大多數組織,負責創新的人,與最後必須應付受創新影響的人(例如客服、營運、人資和資訊等人員),通常分屬不同部門。這種分工方式,使複雜情況不受限地滲透到組織營運之中。

為了避免這種問題,企業應成立跨職能團隊,破除產品開發人員,與工作受到產品開發人員影響的員工之間的壁壘。西班牙ING Direct就安排資訊科技架構設計師和客服代表,從推出產品的一開始,就與產品經理一起工作。曾擔任ING產品和策略執行副總裁的丹尼爾.亞諾(Daniel Llano)說:「員工一定會事前先了解某個新產品可能對整個銀行產生的衝擊,然後才會到我的辦公室來說『這是我想推出的產品』。」資訊科技、營運和客服人員,共同負責調整產品的條件需求和功能,使公司能獲得創新的好處,例如營收增加,並避免增加不必要的複雜情況。

例如,西班牙ING Direct決定提供付款帳戶(美國稱為支票帳戶)時,擔心會隨之出現的複雜情況,尤其是有新顧客開戶時,必須在幾個星期內陸續寄發一些郵件,包括整套歡迎文件、轉帳卡、個人識別碼PIN等。(讓許多人無奈的是,大部分銀行至今仍維持這種方式。)跨職能團隊裡的一位資訊人員,建議讓顧客在公司網站首次完成授權開卡之後,在線上顯示PIN。做了這個調整之後,就不再需要寄好幾封電郵了。

跨職能團隊也能對整個流程提供深入的看法,協助大幅減少顧客和員工可能碰到的困難。樂高集團決心處理業務的複雜情況時,成立流程專家網(process expert network, PEN),由各重要部門的領導人組成,例如,從訂單到現金、製造、財務支援、創新和開發等部門。他們定期開會,討論彼此互相依賴的情況,並協助設計優化的流程。PEN確保整個組織各部門彼此分享知識,並協助溝通各個事業單位內部、各單位之間在功能上和組織上的漏洞和落差。這些努力在初期就提高了營運效率,而到後來也證明了,樂高的整合流程對數位創新很重要。

高階主管可能擔心運用跨職能團隊會減緩創新。但樂高的領導人相信,公司投資進行的各種跨職能協作,從二十個人組成的管理團隊到PEN,都為公司帶來明顯的好處。公司資訊長說:「我們花很多時間討論某個決定或改變,但等到討論結束,每個人都點頭同意後,馬上就開始執行。」

同樣地,飛利浦現在由工程、銷售和資訊人員組成團隊,來運用「敏捷法」,因此在設計新的數位產品時,製造、銷售和提供支援的同時,並不會提高複雜程度。數位創新產品上市的速度,遠比傳統產品快得多,因此及早評估可能出現的複雜情況,是非常重要的。跨職能團隊也能對以後可能出現的問題提出警告,並避免推出不會增加價值的產品。此外,數位產品一旦開發完成,很快就能上市,因為各個相關職能從一開始都有參與。

但要讓跨職能團隊有效運作,領導人必須確保公司每個人都了解,那些團隊提出的創新是為了什麼目的。

對直接創新秉持明確的願景。USAA的使命是為會員和員工「促進財務安全」。樂高希望「啟發和培養未來的建造者」。財捷公司(Intuit)的願景是「簡化生活事務」。這些使命宣言雖然都非常廣泛,但並不只是口號而已。它們確立創新的目的,因此,對創新很重要,長期而言也對企業的成功很重要。

如果企業追求創新,卻缺乏明確願景,就可能面臨執著於「為創新而創新」的風險,任何創新都想要嘗試。相反的,有了明確的使命,人們就會為了特定目的而創新。

再以USAA為例:這家公司以前用零碎方式提供財務產品,例如,它有40%營收來自汽車保險,但這些個別產品並未發揮加強會員財務安全的應有功能。公司領導人重新考慮他們的使命之後,了解到決定買車對會員的財務(和財務安全)造成的衝擊,遠超過選擇汽車保險。如果USAA想建議會員買哪種車,甚至是否應買車,就必須參與整個買車過程。

使命宣言也能澄清有哪些創新不宜進行,並協助設定優先順序。

使命宣言也能釐清有哪些創新不宜進行,並協助建立優先順序。例如,在不確定應把資源用在推出房屋保險產品,或是把整個購屋流程變得更簡單時,USAA決策人員遵循的最高原則是:採取對會員的財務安全最好的做法。USAA期望員工辯論這兩種投資,哪一種能更廣泛造福更多會員,因此,對達成公司使命可發揮更大的影響。

明確的使命宣言,不只能引導個別的產品創新,也影響有關基本設施投資的決策。飛利浦正大舉投資打造數位健康平台(HealthSuite Digital Platform),讓一些裝置把資料輸入一個資料庫,裡面儲存了血壓、心跳、體溫、體重等臨床資料,可輸入資料的裝置包括健康手表、連網體重機和智慧溫度計等。這個平台能把所有的資料,與電腦斷層掃描儀及其他機器的數值整合在一起,讓病人和醫療人員看到他們健康狀況的全貌。

創新願景的終極考驗,是員工能否用這個願景來區分兩種價值,一種是真正有價值的創新,另一種創新所製造的複雜情況則會多於價值。

  

他們怎麼做

過去曾經(或只是想要)藉著推出創新產品來促進成長的公司,必須仔細檢視營運面的困難情況。你的員工要把事情做好有多難?顧客跟你的公司打交道有多難?我們的研究顯示,企業尤其應注重員工面對的挑戰。好員工會努力避免顧客碰到複雜情況帶來的負面衝擊,但這樣努力工作可能使員工筋疲力竭,甚至因此辭職。他們即使留下來,面對情況愈來愈複雜,長期下來可能再怎麼努力都沒用。為了衡量複雜情況對業務造成的影響,你可能必須做一些內部研究,以尋找答案。(見邊欄:「你的業務是否過於複雜?」)

糟糕的是,如果你斷定必須減少多樣性和增加整合,要做到這點並不容易,而且大多數公司必須做出艱難的組織選擇。皇家飛利浦仔細考量公司一些最重要的內部流程,然後徹底簡化事業組合。USAA成立「會員經驗」單位,規定12,000名與顧客接觸的員工,都必須在這個單位工作幾年。服務人員必須重新接受訓練,支援個別業務的資訊系統必須整合。USAA也修改獎勵系統,強調整個企業的績效。樂高集團採用不同的做法。為了促進整合,公司改變組織架構,分成三個領域:行銷、營運,以及稱為「賦予業務能力」(Business Enabling)的企業總部職能團體。企業架構設計師和其他資訊領導人,推出嚴謹的架構和治理流程,確保樂高能根據需要去協調前述三個領域的運作。

就像大部分組織變革一樣,企業必須採取實驗性質、專注在學習的做法;它們或許無法一次就改正所有的事情。例如,USAA推出會員經驗單位時,起初有太多決定都推給高階主管委員會處理,因為這些問題涉及跨部門整合服務,需要做成讓整個公司一體遵行的決定。USAA根據現實情況修改決策論壇,終於減少高階主管委員會的工作負擔,並加快決策流程。

雖然這種流程確實很辛苦,但案例顯示,很值得花費心力去克服創新的黑暗面。USAA、信安、樂高和西班牙ING Direct,現在都持續成長,獲利也超出產業平均水準。而且,它們的成長沒有帶來重大的複雜情況,因此這種好景似乎能維持下去。USAA在四年期間,會員從八百萬人增加到1,070萬人,還推出一連串整合的服務。同時,它的毛利率從11.2%,提高到14.2%。2000年代初期,樂高在幾乎宣告破產之後展開創新,因而能夠轉虧為盈,進而與美泰兒公司(Mattel)爭奪全球玩具業霸主地位。

創新,別過了頭

數位經濟為創新提供無窮的機會。有些公司創新的方式,可以改善顧客和員工的生活,並提供可持續的企業利益。另外一些公司則浪費資源,從事長期下來對公司弊大於利的創新。誠實評估顧客和員工面對的困難,就能顯示你正走向哪一條路。

(黃秀媛譯自“The Problem with Product Proliferation,” HBR, May-June 2017)



馬丁.莫克爾 Martin Mocker

德國羅伊特林根大學ESB商學院(Reutlingen University's ESB Business School)資訊系統教授,也是麻省理工學院史隆資訊系統研究中心(MIT Sloan Center for Information Systems Research)訪問研究員。


珍.羅斯

珍.羅斯 Jeanne W. Ross

麻省理工史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)資訊系統研究中心(CISR)所長及首席研究科學家。


本篇文章主題創新