以顧客願意付的價格來區隔顧客

Let Your Customers Segment Themselves by What They’re Willing to Pay
史帝芬・米契爾 Stefan Michel
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已故的科林・馬歇爾爵士(Sir Colin Marshall)在英國航空公司(BA)擔任執行長和董事長時,很清楚他領導的事業之所以成功,是因為優異的「價值獲取」能力。他在1995年接受《哈佛商業評論》英文版的專訪中,談到價值獲取的機會時,相當精闢地總結道:「你一定會面對的事實是,絕大多數人是看價格決定購買。但是,就連坐飛機這種看似大眾商品化的產品,還是有一部分乘客願意多付一點價錢來換取優質服務⋯⋯。以我們的例子來說,溢價平均是5%。但我們的營收有50億英鎊,因此這5%的溢價代表一年多了2.5億英鎊的營收,相當於4億美元。」

如果你想獲得更多的價值,有個​​萬無一失的做法,那就是設法針對支付意願(willingness to pay, WTP)不同的顧客,訂出不同價格。經濟學家們有時稱之為「價格歧視」,這聽起來很糟糕,因為歧視一般來說並不合法,況且也是不道德的。然而,大多數人碰到各種價格歧視,往往不感到困擾。例如,誰會嫉妒老年人和學生可以得到折扣優待?(好吧,我得承認,每當看到我那些已退休的鄰居開的車比我的車貴得多,我心裡偶爾會有那麼一點點不是滋味。)

但是,類似的產品或服務針對不同顧客收取不同價格,是很微妙的情況,而這與道德無關。第一:企業很難根據顧客的支付意願,來區別他們並加以分類。第二:如果市場上的類似產品有不同價格,你的有錢客戶大可選擇較低的價格。行銷人員的一個常見做法,是推出較低階的第二品牌,也就是所謂的「打手品牌」(fighter brand),以促使對價格更敏感的顧客增加購買(如此就不必降最好的顧客的利潤率)。但顧客很聰明,這麼做常會帶來另一個嚴重問題—自家產品的自相殘殺(cannibalization),這可說是最可怕的管理詞彙之一。

有個巧妙的辦法能解決這個問題,我稱之為「自我區隔圍牆」,包括兩個部分:(1)顧客以自我區隔來表現支付意願,也就是說,他們自行選擇較高或較低的價格; (2)透過有效地建立圍牆來防止套利,所謂的「有效地建立圍牆」,就是支付意願較高的顧客會被擋在較低價格產品的圍牆之外。

這個策略有個很好的例子就是優惠券。日用品商店只要提供同樣的好價格給所有消費者即可,但他們卻請顧客付帳時出示優惠券,以便在特定時段獲得某些產品的折扣。為什麼這招很漂亮?因為很多消費者懶得搜尋、收集和使用優惠券。因此,他們其實就等於是選擇支付全額的價格。預算較少的節儉購物者和家庭,比較會做出相反的選擇,使用優惠券、甚至專門購買打折商品,等於是自行選擇參與較低價產品的區隔。在這個例子中,優惠券就是設定顧客區隔和價格歧視的「圍牆」。

一旦你理解圍牆的道理,就隨處都可看到圍牆。以著名的時尚品牌和體育用品品牌為例,他們的市區旗艦店,與銷售過季甚至當季折扣商品的郊區暢貨中心,往往相距五十或一百公里,以此作為高階消費者的圍牆。再回頭談科林爵士從事的航空業,機位的例子更常利用圍牆策略。來回票的價格便宜得多,出發航班與返程航班之間總會隔著星期天,這絕非偶然的安排。這個圍牆擋住廣大的商務乘客,就算(或特別是)他們坐經濟艙也一樣。另一個利用圍牆機制的,是不得取消或更改航班的機票。(如果你也像我在研討會碰到的某些聰明與會者,或許會想到,可以全額退費的機票其實與不可退費的機票完全不同,因此不算構成圍牆,這不過是不同產品的不同定價。這個觀點沒錯,但這中間價差有時超過400%,因此一定不是基於成本考量。航空公司是想要利用不受高價乘客青睞的廉價機票,來填補未充分使用的機位。)

一旦你開始看到身邊的各種自我區隔圍牆,是如此巧妙地運作,你或許就能看出一些機會,可運用在你的業務上。如果不同的顧客願意支付不同的價格,像是逛到你的旗艦店,或甚至特意走遠一點到暢貨中心,那為什麼不這麼做呢?不過,畢竟世上沒有免費的午餐,若要採取這個策略,你必須徹底瞭解顧客真正想要的是什麼,以及各個區隔之間的差異。當然,整體來看,以價值為基礎的定價有個前提,就是必須確實且詳細了解顧客春的是什麼。

最後請記住,圍牆若是從顧客那裡拿取的同時,也能給予,這種圍牆是最有力。要讓高階顧客享有至少一種重要的好處,而且是追求低價的顧客無法得到的。絕不能讓圍牆另一側的草地,看起來比顧客自己這一側更綠得多。



史帝芬・米契爾 Stefan Michel

瑞士洛桑國際管理學院(IMD)行銷與服務管理教授。他的推特帳號是@michelstef。


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